Jeśli trudno jest pojąć skalę tego spadku, jeszcze trudniej jest znaleźć sposób na jego naprawienie, jak np. Chris Brooks zaproponował, większe poleganie na spontaniczności pracowników. Brooks, były autor-organizator w Labor Notes, a obecnie organizator w NewsGuild of New York, wydaje się sugerować, że organizatorzy tacy jak on powinni w dużej mierze zrezygnować z tego, co nazywa „lub przynajmniej uznać okazjonalną potrzebę ignorowania tego, co nazywa „ oparte na strukturach” strategie organizacyjne i wspierają wszelkie działania, których może wymagać niewielka liczba szeregowych pracowników – lub po prostu „zejdź z drogi”.
Mocne słowa. Ale jeśli to naprawdę takie proste, istnieją setki tysięcy miejsc pracy, w których nie ma organizatorów związkowych – są już daleko na uboczu w tym sensie, że nigdy tam nie byli. Jednak spontaniczne tworzenie związków zawodowych nie jest powszechne w zakładach pracy w całych Stanach Zjednoczonych i Kanadzie.
Brooks w swojej argumentacji inspiruje się przykładem Starbucks i Amazon oraz dwóch sklepów detalicznych, jednego w REI w Nowym Jorku i drugiego w Apple w Maryland. Ale samo to jest raczej nieprzekonujące. Brooks potrzebowałaby znacznie więcej przykładów nie tylko wzmożonych porodów, ale także wyraźnych sukcesów. Nawet te przykłady tak naprawdę nie potwierdzają jego tezy.
W 1930s
Brooks kładzie duży nacisk na fakt, że udane tworzenie związków zawodowych często miało charakter wybuchowy, a nie stopniowy. To wskazuje mu na potrzebę znalezienia „punktów wyzwalających”, które mogą prowadzić do fal organizowania wykraczających poza to, co organizatorzy mogliby normalnie zaaranżować.
Wyzwalacze, jak podsumował Paul Engler, współautor książki To jest powstanie, to „bardzo nagłośnione momenty, które mobilizują ludzi poza istniejącymi strukturami. Dzieje się to głównie za pośrednictwem mediów. Jeśli zdarzenie wyzwalające jest wystarczająco duże, pojawia się wylew zdecentralizowanej energii. Nazywamy to „momentem wichru”.
W swojej argumentacji historycznej Brooks przywołuje lata trzydzieste XX wieku jako potwierdzenie swojej tezy. Inicjatywy oddolne miały oczywiście znaczenie w tamtych latach, tak jak mają znaczenie we wszystkich walkach robotniczych. Na przykład w Kanadzie pracownicy General Motors otrzymali niewiele konkretnego wsparcia ze strony swoich amerykańskich odpowiedników, którzy byli zbyt zajęci własnym organizowaniem i nie mieli pieniędzy ani organizatorów do stracenia. Kanadyjczycy, zainspirowani amerykańskimi strajkami okupacyjnymi, ale pozostawieni samym sobie, znaleźli sposoby na samodzielne działanie.
Jeśli jednak kiedykolwiek istniał przykład w USA i Kanadzie, gdzie liczyły się strategie systematycznego organizowania (i możliwe do powielenia metody), to były to te lata. Brooks przesłania to, bagatelizując niezwykły stopień kreatywnej organizacji, która dała pracownikom pewność siebie i narzędzia do działania.
Organizacja United Mine Workers, zdając sobie sprawę z niebezpieczeństw związanych z izolacją, wysłała około stu swoich członków, aby aktywnie wspierali tworzenie związków zawodowych hutników. Pracownicy, którzy zostali umieszczeni na czarnej liście po strajku generalnym w Winnipeg w 1919 r. i pracujący w Ontario w latach trzydziestych XX wieku, gdy nadeszła sprzyjająca pogoda, porzucili swój zestaw narzędzi organizacyjnych i wnieśli swoje doświadczenia do akcji organizacyjnych. Kongres Organizacji Przemysłowych (CIO) nie był tylko skrajną grupą opozycji, ale nową strukturą związkową, centralnym organem związkowym, który działał jako alternatywa dla Amerykańskiej Federalnej Agencji Pracy (AFL) i inspirował, a nie po prostu podążał, rozprzestrzenianie się uzwiązkowienia (wbrew twierdzeniu Brooksa, że to „wydarzenia wyzwalające” wyjaśniają, „jak narodził się sam CIO”.
Trockiści i komuniści, opierając się na latach organizowania, przewodzili dramatycznym i wysoce zorganizowanym strajkom w dramatycznych bitwach przewieźć ładunek oraz porty. Doświadczeni i przeszkoleni organizatorzy wykształcili liderów w miejscach pracy, debatowali i dzielili się krytycznymi doświadczeniami i strategiami, zakładali instytuty badawcze i edukacyjne, łączyli pracowników w różnych miejscach pracy i łączyli umiejętności współczujących intelektualistów z umiejętnościami pracowników.
Odczytywanie tej historii jako spontanicznego powstania świadczy o niezwykłej roli, jaką odegrali bardzo doświadczeni robotnicy i radykałowie polityczni, którzy skorzystali z szerokiego szkolenia osiągniętego dzięki systematycznej organizacji.
Kiedy w świadomości pracowników pojawią się pewne możliwości, faktycznie może pojawić się „wir” organizacyjny. Jednak niejednoznaczny charakter tego, co jest, a co nie punktem spustowym, podważa opieranie się na tym jako na „strategii”. Nawet dzisiaj w Amazon nie wiadomo, czy uda się zbudować związek zawodowy i zdobyć kontrakt na Staten Island. W znacznie większej liczbie przypadków takie działania zakończyły się niepowodzeniem.
Bardziej wiarygodną lekcją jest to, że jeśli musimy przygotować struktury i możliwości na wypadek, gdyby coś takiego mogło się wydarzyć, i wykroczyć poza masowe protesty, wymaga to systematycznego organizowanie, nie tylko czekając na niespodziewany wybuch aktywizmu – ani nie licząc, jak sugeruje Engler, że stanie się to „głównie za pośrednictwem mediów”.
Spontaniczność a organizowanie
Nawet jeśli dojdziemy do wniosku, że zarówno spontaniczne inicjatywy oddolne, jak i organizacja są kluczowe dla przezwyciężenia zbiorowej słabości klasy robotniczej, istotne jest, aby mieć jaśniejsze pojęcie o różnicy między nimi.
Znajomy opowiedział mi niedawno, jak dorastałem i podziwiałem Rosę Parks jako upartą, moralną czarną kobietę, która w obliczu rasizmu w autobusie publicznym w Montgomery w stanie Alabama nie zgodziła się ustąpić miejsca białemu pasażerowi, wywołując reakcję łańcuchową, która podkreślił sytuację Czarnych w południowych Stanach Zjednoczonych. Pocieszająca historia.
Ale prawda była oczywiście taka, że tak było nie przykład spontaniczności. Parki był wieloletnim działaczem przeciwko segregacji i został przeszkolony w Highlander Center (do którego Martin Luther King również uczęszczał w różnych okresach). Została starannie wybrana do pełnienia swojej roli, podobnie jak Birmingham jako miejsce wyzwania, a następnie została zwolenniczką Black Power.
Spontaniczność i organizacja to nie tylko dwie strony wspólnego projektu. Odniesienia do spontaniczności działania podejmowane przez zdecentralizowane grupy osób mających dobre intencje. Zakłada z całą pewnością, że zdecentralizowane działania mogą z czasem doprowadzić do osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Organizowanie odniesień nie tylko do działań, ale: wygląda tak dla rozwijania trwałej zbiorowej siły do osiągania celów. Problematyzuje spontaniczność.
To, przed czym stoimy, jest po prostu zbyt trudne i złożone, aby pozostawić je w dużej mierze nieskoordynowanym przygotowaniom i działaniom. Spontaniczność nieuchronnie ani nawet nie doprowadzi do sukcesu, jeśli nie będzie częścią procesu budowania, utrzymywania i stosowania niezależnej władzy.
Organizowanie wnosi także określone umiejętności, metody, strategie i systematyzację zgromadzonych doświadczeń, w tym spontanicznych działań, do wykonywanego zadania. Działania spontaniczne mogą oczywiście obejmować takie elementy, ale trudno byłoby je uznać za „spontaniczne”, gdyby rygorystycznie stosowały szerszy wachlarz działań i procesów.
Najlepsze procesy organizacyjne opierają się na spontaniczności i włączaniu inicjatyw oddolnych do ogólnego podejścia. Spontaniczne inicjatywy oddolne to aktywa, które należy pielęgnować i zwiększać ich skuteczność. Organizowanie to metodologia systematycznego robienia tego, wyjścia poza protest i przejścia do rzeczywistości wygrana.
Brooks zdaje się sięgać po taką integrację organizowania i spontaniczności. Jednak słusznie chcąc naprawić błędy tradycyjnego organizowania, zbytnio opiera się na spontanicznych działaniach i niejasnych zdarzeniach wyzwalających jako punkcie centralnym. Jak to ujął: „Wydarzenia wyzwalające radykalizują się i mogą dać początek zupełnie nowym strukturom organizacyjnym”. W tym kontekście ocenia organizację Starbucks i Amazon.
Starbucks i Amazon: mit i rzeczywistość
W przypadku Starbucks liczba lokali, które głosowały za utworzeniem związku zawodowego, zbliża się do dwustu. Pewne znaczenie miał niewątpliwie pewien stopień spontaniczności. Jak zauważył Chris Smalls z ALU (Amazonki Związek Zawodowy), tworzenie związków zawodowych stało się fajne. Occupy uwypukliła nierówności klasowe, a jej ograniczenia zachęciły do przejścia od protestu do polityki. W obliczu rozczarowań polityką, która nie stworzyła jeszcze potężnej bazy pracowniczej, wielu pracowników zwróciło się do miejsca pracy jako głównej przestrzeni wpływania na swoje życie. To rzeczywiście jest bardzo znaczące.
Jednak wspólne wyjazdy do Starbucks nie wydarzyły się ot tak. Richard Bensinger, były szef organizacji w AFL-CIO, a obecnie na liście płac Workers United/SEIU, jest ważnym mentorem baristów Starbucks. Odegrał szczególnie krytyczną rolę w podkreślaniu centralności sole (aktywiści zewnętrzni, którzy podejmują pracę w miejscu pracy, aby ułatwić tworzenie związków zawodowych) i naleganiu, aby soliści nie mogli po prostu spontanicznie postępować właściwie. Muszą być przeszkoleni.
Co więcej, choć rozwój wydarzeń w Starbucks był ekscytujący, jest przedwczesne twierdzenie, że już odniosły sukces. Po pierwsze, większość wyborcza obejmuje jedynie nieco ponad 1 procent piętnastu tysięcy placówek Starbucks w USA. Nie jest to też tylko kwestia liczb.
Przygotowanie pracowników do strajku uznaniowego wiąże się ze znacznie większym ryzykiem i zobowiązaniami niż podpisywanie tajnego głosowania za utworzeniem związków zawodowych, zwłaszcza gdy Starbucks zyskuje drugi oddech i nasila się pewną kombinację gróźb, ustępstw i taktyk mających na celu podzielenie pracowników i podważenie ich ekscytujących pierwszych posmaków możliwego zwycięstwa. Nie można sobie wyobrazić pracowników kończących swój coraz trudniejszy marsz do sukcesu bez własnej, głębokiej organizacji.
Podobnie kampania związkowa w Amazon JFK8 mogła być niekonwencjonalna, ale podejście przywódców do organizacji obejmowało wiele standardowych technik podkreślanych przez najlepszych organizatorów. I tutaj także, choć jednostka wygrała wybory i zelektryzowała ruch robotniczy i lewicę, łamiąc tradycję i ubiegając się o głosowanie przy zaledwie 30-procentowym poparciu, nie uzyskała jeszcze prawnego certyfikatu związku. Pracodawca zakwestionuje tę decyzję zgodnie z prawem, a ostatecznym rozstrzygnięciem będzie dotarcie do obecnego Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych, który z pewnością stanie po stronie pracodawcy.
Przykładu Amazonii na Staten Island nie można uogólniać jako wskazującego dalsze możliwości; jest znacznie więcej kontrprzykładów niż podobnych sukcesów.
Pomiędzy dużą liczbą osób wstrzymujących się od głosu, rotacją pracowników, taktyką Amazona na zwłokę i nieuniknionym planowaniem przez korporację sposobu obejścia strajku, podkreślanie spontaniczności ponownie nie spełnia swoich oczekiwań. Należy przeprowadzić trudne debaty strategiczne, takie jak to, czy pracownicy JFK8 mogą strajkować samodzielnie, czy też muszą najpierw zorganizować inne jednostki. A jeśli to drugie, jak posuwają się na tym froncie, skoro spontaniczność im nie pomaga?
Niewielka liczba pracowników może od czasu do czasu zakłócać funkcjonowanie firmy, ale prawdopodobieństwo konieczności strajku w celu zdobycia uznania wymaga jak najszerszego aktywnego wsparcia w celu stworzenia tego, co Jane McAlevey nazywa „superwiększością”. Jak dotąd poparcie na Staten Island pozostaje zdecydowanie mieszane. Jak można je pomnożyć bez opracowanego planu organizacyjnego?
Fałszywa brawura wychwalania grupy Amazon za to, że nie „systematycznie śledzi wsparcia ze strony współpracowników”, nie pomaga. Jeśli głoszenie spontaniczności jest główną reorientacją na JFK8, bardziej niż prawdopodobna jest demoralizująca katastrofa.
Transformacja uzwiązkowienia, transformacja związków
Brooks ma rację, wyrażając frustrację z powodu tego, co przez tak długi czas niezasłużenie uchodziło za „organizowanie”. I z pewnością ma rację, podkreślając znaczenie wspierania inicjatyw oddolnych. Ale to nie są najtrudniejsze pytania. Wyzwanie polega raczej na tym, jak zachęcać do takich inicjatyw, pielęgnować je i powiązać je ze strukturami, strategiami i taktykami, które mogą przełożyć się na faktyczne wygrywanie naszych bitew – to znaczy, jak zorganizować masa pracowników w miejscu pracy (a nawet wykracza poza miejsce pracy).
Zwykłe funkcjonowanie kapitalizmu ma tendencję do tworzenia „tego rodzaju klasy robotniczej, która ułatwia zwiększanie rentowności”. Wyłaniająca się siła robocza jest fragmentaryczna, zależna od sukcesów swoich szefów (nawet jeśli jednocześnie ich nienawidzą), odłączona od własnej historii, zajęta radzeniem sobie z życiem osobistym i zmuszana przez rzeczywistość do obniżenia swoich oczekiwań. Ograniczona wiedza na temat walk gdzie indziej i ich własne, częściowe doświadczenia przemawiają przeciwko przezwyciężeniu strukturalnej siły kapitału. Bez spójnej kontrstrategii przegramy.
Nie można idealizować pracowników. Ich warunki mogą prowadzić do oporu, ale także do błędów. Dlatego też pracownicy również muszą być kwestionowane, nie patronowany.
Nie chodzi o mówienie pracownikom, co mają robić, ale o przekonanie ich (i modyfikację naszych własnych poglądów w tym wspólnym procesie) do przyjęcia najlepszych możliwych strategii. Nadmierne odgrywanie ciężaru spontaniczności utrudnia dotarcie do złożonych, istotnych debat na temat organizacji.
W tym względzie Brooks zawęża dyskusję, ujmując ją w kategoriach „tradycyjnego organizowania” kontra „spontaniczność” (którą łączy z „pęd" model) i wzywając nas do wyboru. Wykluczona jest jednak możliwość innej, bardziej skutecznej metody organizowania – tę Brooks zaciemnia, beztrosko wrzucając do jednego worka organizowanie „oparte na strukturze” (metodologia powszechnie kojarzona z Jane McAlevey) w „tradycyjne organizowanie”. Pozwala to uniknąć poważnej dyskusji na temat alternatywnego podejścia do organizowania się, które odniosło konkretne i powtarzające się sukcesy, nawet w jego własnym związku.
Ironią jest to, że McAlevey, podobnie jak Brooks, odwołuje się do organizacji z lat trzydziestych XX wieku, aby przedstawić swoją sprawę. W przeciwieństwie do Brooksa McAlevey w zasadzie przejmuje orientację organizacyjną przyjętą przez CIO i Partię Komunistyczną, adaptuje ją i popularyzuje do chwili obecnej.
Krytycy tego podejścia atakowali styl McAleveya głębokie uporządkowanie jako zbyt zorientowane na personel, zbyt technokratyczne, zbyt nie doceniające inicjatyw pracowniczych, a co za tym idzie, także nieufne wobec demokracji. Wskazują, że w ten sposób organizują się związki krajowe.
Jest to jednak nieszczere: podejście, które popularyzuje McAlevey, wcale nie jest takie, jakie przyjmują związki krajowe.
Związki krajowe rozumieją, że specyfika tego rodzaju organizacji, jak naucza McAlevey, oznacza wykształcenie wielu nowych liderów, otwarcie drzwi do jak najszerszego uczestnictwa pracowników, postrzeganie pracowników jako całości, zdolnych do organizowania się w społeczności, podnoszenie oczekiwań i przygotowanie niezbędnych strajki – wszystkie elementy postrzegane przez zbyt wielu przywódców jako zagrożenia.
W przeciwieństwie do tego, co Brooks nazywa organizowaniem opartym na strukturach, problem wysoce oddolnego podejścia, które McAlevey praktykuje i popularyzuje, nie polega na tym, że się nie udało, ale na tym, że tak rzadko go próbowano. A powodem, dla którego podjęto tak selektywne próby, jest to, że naprawdę tego wymaga transformatorowy nasze związki.
W dążeniu do dużej gęstości uzwiązkowienia nie można zatracić kwestii, jakiego rodzaju związków chcemy i jaki rodzaj władzy budujemy. Nie da się tego rozwiązać spontanicznie.
ZNetwork jest finansowany wyłącznie dzięki hojności swoich czytelników.
Darowizna