W latach 1970., w obliczu wzrostu bezrobocia i kurczenia się brytyjskiego przemysłu, pracownicy firmy zbrojeniowej Lucas Aerospace wpadli na pionierski plan utrzymania miejsc pracy, proponując alternatywne, przydatne społecznie zastosowania technologii firmy i własnych umiejętności. „Plan Lucasa” pozostaje jedną z najbardziej radykalnych i przyszłościowych prób, jakie kiedykolwiek podjęli pracownicy, aby przejąć ster i bezpośrednio wyznaczać kierunek zmian.
Czterdzieści lat później stoimy w obliczu zbieżności kryzysów: militaryzmu i broni nuklearnej, chaosu klimatycznego i niszczenia miejsc pracy przez nowe technologie i automatyzację. Kryzysy te oznaczają, że musimy zacząć myśleć o technologii w kategoriach politycznych, tak jak zrobili to pracownicy Lucas Aerospace, i ponownie otworzyć debatę na temat konwersji przemysłowej i demokracji gospodarczej.
„To, co najbardziej mnie inspiruje w Planie Lucasa, to demokratyczny egalitaryzm, który przenika każdą jego część – procesy pracy, produkty, a nawet samą proponowaną technologię”.
Ta egalitarna etyka zainspirowała Laurence'a Halla do postawienia Planu Lucasa w centrum uwagi niedawnego ogólnokrajowego zgromadzenia Młodych Kwakrów w Lancaster, niedaleko stoczni atomowych okrętów podwodnych Trident w Barrow. Eurig Scandrett ze Szkockiej Partii Zielonych uczynił to tematem przewodnim związkowców Partii Zielonych, ponieważ „jest to najbardziej inspirujący przykład pracowników w hali produkcyjnej, którzy samoorganizują się i żądają, aby wytwarzać to, czego potrzebuje ludzkość”.
Fakt, że plan został odrzucony, nie osłabił jego zdolności inspirowania. Dla Euriga Scandretta porażka pokazała, że „problemem są partykularne interesy machiny wojskowo-przemysłowej i że rozwiązaniem są pracownicy wyzwalający swój zbiorowy mózg”.
Ogólny zarys historii pracowników Lucas Aerospace był dość znajomy w połowie lat siedemdziesiątych. Pracownicy stanęli w obliczu zwolnień, zorganizowali się, stawiali opór i upierali się, że ich umiejętności i maszyny nie są zbędne. Ale tutaj posunęli się dalej. Połączyli alternatywne pomysły z pomysłami wspierających ich naukowców i przy zachęcie Tony'ego Benna (ówczesnego sekretarza przemysłu w rządzie Partii Pracy) opracowali „Alternatywny plan korporacyjny na rzecz produkcji użytecznej społecznie”, ilustrowany prototypami. Zarząd odmówił negocjacji. Rząd pod naciskiem CBI i Miasta wykonywał gesty świadczące o chęci rozmów, ale nie występował przeciwko kierownictwu. Plan nigdy nie został wdrożony ani nawet poważnie rozważony, chociaż komercyjne firmy w innych krajach podchwyciły niektóre pomysły.
Jakie zatem wnioski możemy wyciągnąć z przeszłych doświadczeń „zwykłych” ludzi organizujących się i dzielących się swoją praktyczną wiedzą i umiejętnościami, aby zilustrować w teraźniejszości zmiany, o których marzymy? Niektóre z głównych omówiono poniżej.
Lekcja pierwsza: znajdź wspólną płaszczyznę porozumienia
Pierwszym warunkiem dla tej grupy dość konwencjonalnych, głównie w średnim wieku związkowców płci męskiej, aby stworzyć coś, co stało się latarnią morską alternatywnej ekonomii, było zbudowanie organizacji, która ostatecznie zapewniła środki, dzięki którym wiele indywidualnych inteligencji stało się tym, co Eurig Scandrett nazywa „ kolektyw'. Korporacyjna „racjonalizacja” oznaczała, że grupy pracowników były kupowane, odrzucane, a najlepiej sprzedawani lub wykorzystywani, dopóki nie rozpadli się niczym worki ze starymi ubraniami. Mężowie zaufania w różnych zakładach Lucas Aerospace zbudowali wspólną siłę, podejmując działania w podstawowych wspólnych kwestiach, takich jak płace i warunki pracy. Służyło to zjednoczeniu grup robotników o bardzo różnych tradycjach i zainteresowaniach.
Lekcja druga: buduj demokrację
Aby połączyć tak zróżnicowane grupy w mniej lub bardziej zjednoczoną organizację, konieczna była ogromna troska i zbiorowa autorefleksja. Wszystkich (mniej więcej) 35 delegatów miało prawo zabierać głos na posiedzeniach wielozwiązkowego komitetu mężów zaufania Kombinatu, ale decyzje w sprawie zaleceń dotyczących powrotu do pracowników zapadały na podstawie zasady „jedno miejsce, jeden głos”. Decyzje były wiążące dla delegatów, od których oczekiwano, że będą prowadzić kampanię na ich rzecz w swoich lokalnych placówkach, chociaż strony mogły je zaakceptować lub odrzucić według własnego uznania. Ta delikatna i świadomie chroniona relacja pomiędzy Kombinatem a zakładami sprawiała wrażenie, jakby członkowie i lokalny mąż zaufania w biurze i hali produkcyjnej byli „nieobecnymi przyjaciółmi”, których obecność była wyczuwalna.
Lekcja trzecia: buduj sojusze i patrz w przyszłość
Chociaż Kombinat odniósł zwycięstwa, czuł się, jakby brał udział w pracy Syzyfa – zdobywając ogólnokrajowe porozumienie mające na celu powstrzymanie utraty miejsc pracy, tylko po to, by odkryć, że miejsca pracy są redukowane w różnych miejscach, a nie z powodu decyzji lokalnego kierownictwa. Problemem była restrukturyzacja firmy Lucas w kierunku dłuższych serii produkcyjnych i większej liczby maszyn sterowanych komputerowo oraz przenoszenie inwestycji do innych krajów europejskich i Stanów Zjednoczonych. Tradycyjne podejście ruchu związkowego okazało się niewystarczające; zamiast tego Kombinat stworzył własnych ekspertów i skorzystał z pomocy zewnętrznej, aby się kształcić i przygotowywać.
Lekcja czwarta: budowanie zbiorowej inteligencji strategicznej
„Jesteśmy w sytuacji, w której nie da się uniknąć polityki” – argumentował dyrektor Combine w Combine News w odpowiedzi na pogłoski o nacjonalizacji części przemysłu lotniczego. „Chociaż wystąpiły problemy z nacjonalizacją, moglibyśmy, przy pełnym zaangażowaniu wszystkich naszych członków, nalegać na odpowiednie zabezpieczenia przed wieloma z nich. Korzyści byłyby znaczne, w końcu pracowalibyśmy dla naszych ostatecznych pracodawców.
Następnie zasiali nasiona alternatywnego planu: „Moglibyśmy nalegać, aby umiejętności i talenty naszych członków mogły zostać w pełni wykorzystane do zaangażowania się w produkty użyteczne społecznie, takie jak koleje jednoszynowe i poduszkowce, oraz aby umiejętności te były wykorzystywane w znacznie większym stopniu w prawdziwym sensie, w interesie narodu jako całości.
Doprowadziło to do przedstawienia sprawy nacjonalizacji Lucas Aerospace Tony’emu Bennowi, ówczesnemu sekretarzowi stanu ds. przemysłu. Był pod wrażeniem: „Oto grupa, która wykonała pracę, aby przewidzieć problem. Inni przyszli do mnie w ostatniej chwili, mówiąc, że ich firma zbankrutowała i co mogę zrobić.
Mimo całego swojego entuzjazmu nie miał władzy, aby zgodzić się na nacjonalizację, ale zasugerował, aby Kombinat opracował alternatywną strategię korporacyjną dla firmy. Na początku był pewien sceptycyzm. Jednak konieczność znalezienia nowego rozwiązania pchnęła ich dalej, wykraczając poza ramy zarządzania.
„Jedynym sposobem, w jaki moglibyśmy zaangażować się w plan korporacyjny, byłoby sporządzenie go w sposób kwestionujący motywację firmy do zysku i przemawiający w kategoriach zysku społecznego” – argumentował delegat Combine Mike Cooley, projektant, który przewodniczył lokalny oddział technicznego związku zawodowego TASS.
Plan produkcji użytecznej społecznie był procesem starannie podzielonym na etapy. Inny delegat Kombinatu, Mick Cooney, monter z Burnley, opisał wyzwanie: „Kombinat chciał wiedzieć, jakie mamy narzędzia do maszyn. Aby sporządzić Plan Korporacyjny, musieliśmy myśleć tak, jakbyśmy planowali. To naprawdę podnieciło mężów zaufania. Pytania mające na celu pobudzenie wyobraźni pracowników: „Jak pracownicy mogliby kierować fabryką? Czy istnieją jakieś społecznie przydatne produkty, które Twój zakład mógłby zaprojektować i wyprodukować?
Wszelkiego rodzaju doświadczenia i wiedza na temat możliwości firmy zaowocowały 150 pomysłami na produkty, w tym sprzęt medyczny, pojazdy transportowe, ulepszone układy hamulcowe, oszczędzanie energii i oceany.
Lekcja piąta: poznaj granice
Pomysł zainspirował pracowników w całym przemyśle inżynieryjnym związanym z obronnością, w tym w rozległych stoczniach budujących nuklearne okręty podwodne w Barrow, gdzie projektanci współpracowali z Mary Kaldor nad przedstawieniem alternatyw komisji ds. polityki obronnej Partii Pracy. Później, w latach 1980. XX wieku, doprowadziło to do powstania Komitetu ds. Zatrudnienia Alternatywnego Barrow (BAEC) produkującego alternatywy. W tym czasie stocznie Barrow były własnością British Aerospace, która odrzuciła strategię dywersyfikacji cywilnej mającej na celu utrzymanie razem wykwalifikowanych zespołów. BAe skoncentrowało się całkowicie na swojej „podstawowej działalności”, bez względu na koszty w postaci utraty miejsc pracy. Jedynym wyjątkiem były okręty wojenne, których produkcja dominowała w stoczni aż do niedawnej modernizacji Trident.
Terry McSorley, członek nieistniejącego już BAEC, mówi: „Lekcja, jaką wyciągnąłem, jest taka, że dywersyfikacja oparta na lokalizacjach nie zadziała”. Zamiast tego opowiada się obecnie za podejściem integrującym konwersję w zakresie obronności ze strategią przemysłową.
Steve Schofield, badacz BAEC, wyciąga podobny wniosek: „Ruch robotniczy potrzebuje znacznie ambitniejszego programu konwersji broni, aby rzucić wyzwanie wbudowanej sile kompleksu wojskowo-przemysłowego”. Opowiada się za zmianą polityki bezpieczeństwa w kierunku utrzymywania i budowania pokoju przez ONZ oraz sugeruje połączenie finansowanych ze środków publicznych, krajowych i regionalnych banków inwestycyjnych działających w branżach takich jak morska energia wiatrowa i energia fal, aby zapewnić sprawiedliwą dystrybucję z korzyścią dla małej grupy podmiotów zależnych od broni społeczności, w tym Barrow-in-Furness, Glasgow, Preston, Aldermaston i Plymouth. Opierając się na Lucasie i jego własnych, bardziej problematycznych doświadczeniach z Barrow, jest on pewien, że udział związków zawodowych i społeczności jest niezbędny do zagwarantowania utrzymania i doskonalenia umiejętności ludzi pracy.
Żyjemy w nowych czasach dla organizacji związkowych, ale zainteresowanie ekonomią demokratyczną rośnie wraz z rozprzestrzenianiem się gospodarki ekologicznej i solidarnej oraz produkcji peer-to-peer opartej na dobrach wspólnych. Wszystko to pogłębiło pomysły na połączenie wiedzy ukrytej i prototypowania partycypacyjnego z ekonomią polityczną rozwoju technologii, jak to miało miejsce w przypadku Lucasa.
Wnioski płynące z planu Lucasa dostarczają proponowanej przez Partię Pracy agencji konwersji broni elementy metodologii dla sieci organizacji rozumiejących rozwój technologiczny nie jako proces neutralny pod względem wartości, niezależny od społeczeństwa, ale kształtowany przez wybory społeczne. Ta „zwykła” grupa pracowników pokazała, jak możliwe jest stworzenie demokratycznej gospodarki. Przecież to oni posiadają praktyczną wiedzę, od której zależy rozwój technologiczny.
Hilary Wainwright jest członkinią kolektywu redakcyjnego Red Pepper i członkiem Instytutu Transnarodowego.
ZNetwork jest finansowany wyłącznie dzięki hojności swoich czytelników.
Darowizna