Los trabajadores durante la Gran Depresión fueron golpeados pero desesperados por un cambio. Cuando una nueva federación laboral militante, el Congreso de Organizaciones Industriales, expresó su sensación de posibilidad política, aprovecharon la oportunidad y se sindicalizaron en masa.
La siguiente es una entrevista realizada para Organizar a los no organizados: el ascenso del CIO, una serie de podcasts jacobinos producida en colaboración con Centro para el Trabajo y la Democracia.
BF: ¿Qué fue el CIO y cuál es su principal significado histórico?
JB: El CIO realmente debe entenderse como una convergencia de dos fuerzas. Uno era el deseo desesperado de que los trabajadores se organizaran y pudieran actuar colectivamente en respuesta a las grandes miserias de la Gran Depresión de la década de 1930 y a las tremendas presiones que se ejercían sobre los trabajadores en el lugar de trabajo, en un contexto en el que la dirección y las corporaciones tenían casi total libertad para determinar cómo era la vida laboral de los trabajadores. La otra parte de la CIO como desarrollo histórico fue el surgimiento dentro del movimiento laboral establecido de un impulso hacia nuevas formas de sindicalismo, que reunirían a todos los trabajadores de una industria en un solo sindicato. Lo que comenzó como un comité dentro de la Federación Estadounidense del Trabajo [AFL] fue desechado y purgado debido a sus opiniones y comportamiento activista. Esto se convirtió en el Congreso de Organizaciones Industriales, que era una federación de sindicatos que apoyaban la idea del sindicalismo industrial.
Estas dos fuerzas se unieron, interactuaron y formaron el levantamiento histórico de los trabajadores al que a menudo nos referimos como el CIO. Fue una combinación de un movimiento de masas emergente y un movimiento institucional dentro de la estructura sindical.
BF: ¿Podría decirnos un poco más sobre cómo era esa estructura institucional de la AFL antes del CIO?
JB: La Federación Estadounidense del Trabajo se remonta a finales del siglo XIX. Hoy utilizamos la palabra sindicato para referirnos a los sindicatos en general, pero esto significaba específicamente sindicatos artesanales que representaban un oficio individual como hojalateros, zapateros o orfebres de diversos tipos. Los ejemplos aquí muestran cuán profundamente arraigado estaba este modelo en una era anterior de industria y organización industrial. Estas artesanías fueron en gran medida parte del modo de industria del siglo XIX, que fue transformado en el siglo XX por la producción mecánica, el surgimiento de la producción en masa y el resto de las revoluciones tecnológicas que condujeron a la sociedad industrial moderna tal como la conocíamos en el siglo veinte. La AFL era en gran medida una federación de organizaciones separadas. De hecho, los críticos solían describirlo como la Separación Estadounidense del Trabajo porque tenía un fuerte énfasis en lo que llamaban autonomía artesanal, que era el derecho de cada uno de estos sindicatos artesanales a determinar su propia política con muy poca consideración por el resto. de la Federación Estadounidense del Trabajo o del resto de la clase trabajadora.
Estos sindicatos estaban extraordinariamente dedicados a este modelo, en parte porque les dio cierta fuerza en las formas industriales más antiguas. Esas industrias dependían de estos artesanos altamente calificados. En muchos casos también eran feudos de camarillas de liderazgo muy pequeñas, que a menudo permanecían en el poder durante una década, incluso dos o tres décadas, a menudo padres e hijos ocupaban posiciones dominantes en los mismos sindicatos y grupos étnicos específicos también tenían el control. . Sintieron que se beneficiaban al preservar un círculo cerrado de quiénes estaban en su sindicato, quiénes estaban en su oficio como trabajadores organizados. En general, se resistieron bastante a la idea de que la fuerza laboral en general pudiera ser parte de su sindicato o pudiera ser parte de un sindicato. Sostuvieron que los sindicatos eran para trabajadores de élite que tenían el poder y la dignidad de estos artesanos, y que su papel era preservar ese poder.
BF: Como mencionaste, había un aspecto racial y étnico en el apego de la AFL a la organización artesanal. ¿Cómo reforzaron las exclusiones y prejuicios existentes que el CIO se esforzó por superar?
JB: La mayoría de los sindicatos miembros de la AFL excluían a los afroamericanos. A menudo estaban basados en grupos étnicos específicos. Podrían ser irlandeses, podrían ser judíos, podrían ser, como decían en aquellos días, estadounidenses de vieja cepa, lo que probablemente ahora llamaríamos estadounidenses protestantes anglosajones blancos. Y también fueron, en la mayoría de los casos, excluyentes hacia las mujeres. Siguieron políticas que se basaban en la idea de que el hombre debería ser el sostén de la familia y que las mujeres no deberían trabajar fuera del hogar. Y utilizaron eso como argumento para explicar por qué los hombres deberían recibir el llamado “salario digno”, un salario que mantuviera a una familia sin que la esposa trabajara. Así que no sólo fue una exclusión sindical, sino que también representó una exclusión social ideológica más amplia.
BF: La Depresión golpea y los sindicatos quedan en su mayor parte diezmados. Luego se elige a [Franklin D.] Roosevelt y se aprueba la Ley de Recuperación Industrial Nacional [NIRA]. ¿Qué papel tuvieron estos acontecimientos en la generación de nuevos levantamientos obreros, particularmente en 1934?
JB: El auge obrero de 1934 representó una confluencia de efectos, desde las experiencias esenciales que los trabajadores estaban teniendo en el lugar de trabajo y en la economía hasta las políticas que surgían de la administración Roosevelt y el New Deal. El movimiento sindical y las organizaciones de trabajadores en su conjunto habían sido diezmados en gran medida por la Depresión y por la capacidad de los empleadores de simplemente eliminar cualquier forma de organización colectiva en casi todos los lugares de trabajo. Al mismo tiempo, debido a que la intensificación del trabajo y el recorte de salarios fueron tan extremos, hubo pequeños y desesperados brotes en 1933 y 1934 de trabajadores simplemente no dispuestos a tolerar las condiciones que enfrentaban. Y eso empezó a encontrar expresión organizada en formaciones sindicales locales de diversos tipos. Hay un libro fascinante editado por Staughton Lynd que retrata, en ciudad tras ciudad e industria tras industria, los sindicatos locales que se formaron en este período de 1933 a 35, a menudo de orientación industrial pero con una base muy local. Al mismo tiempo, había una situación nacional desesperada a la que la administración Roosevelt intentó responder de manera bastante experimental. Y una de las primeras iniciativas importantes fue la NIRA, o Ley Nacional de Recuperación Industrial. Básicamente, lo que hizo fue suspender las leyes antimonopolio para que los empleadores de una industria pudieran fijar precios y condiciones y establecer un código industrial. Esto se debe a que hubo una carrera hacia el fondo, en la que hubo recortes salariales competitivos entre los empleadores. Con el tiempo, esto llegó al punto en que fue devastador tanto para los empleadores como para los trabajadores.
La Administración Nacional de Recuperación les permitió fijar precios, horas de trabajo y otras condiciones. El empoderamiento del gran capital por parte del NIRA fue parcialmente contrarrestado (o al menos querían crear la impresión de que fue contrarrestado) permitiendo también a los trabajadores organizarse. La NIRA incluía una sección que aparentemente garantizaba los derechos de los trabajadores a organizarse, hacía ilegal que los empleadores despidieran a los trabajadores simplemente por afiliarse a un sindicato y les daba a los trabajadores otros tipos de protección como esa.
En la práctica, su cumplimiento fue muy deficiente. Pero la idea de que los trabajadores tenían derechos, incluido el derecho a organizarse y a actuar en el trabajo sin que el empleador pudiera simplemente despedirlos, creó en primer lugar la sensación de que: “Vaya, tal vez sí tengamos derecho a organizarnos. Tal vez tengamos derecho a una acción concertada y ellos no pueden simplemente pisotearnos como nos han estado pisoteando”. En segundo lugar, creó una situación en la que se crearon sindicatos u organismos organizadores, muchos de ellos con carácter industrial. Y decenas de miles de trabajadores se unieron a ellos creyendo que estarían protegidos cuando se unieran y que tendrían la fuerza colectiva para poder lograr alguna mejora en sus condiciones. Entonces todos esos factores se unen.
Una parte particular de esto es que había un sindicato industrial importante en la AFL, y ese era el United Mine Workers, que representaba a cientos de miles de mineros del carbón. Y el United Mine Workers, liderado por John L. Lewis, percibió de inmediato el impacto psicológico y político de la Administración Nacional de Recuperación. Y enviaron a los organizadores al campo diciendo: “El presidente quiere que usted se una a un sindicato”, sin notar que querían decir que era el presidente del United Mine Workers, no el presidente de los Estados Unidos. Dado que Roosevelt era inmensamente popular en las comunidades de clase trabajadora, los mineros del carbón en particular ingresaron al sindicato, en el contexto de la Administración de Recuperación Nacional.
BF: ¿Cómo logró finalmente el CIO cumplir el sueño del sindicalismo industrial?
JB: Bueno, lo primero que hay que reconocer al respecto es que los trabajadores querían sindicatos. Y según toda su experiencia previa, o la mayoría de los trabajadores fueron excluidos de los sindicatos artesanales, o los sindicatos artesanales eran extremadamente débiles a la hora de enfrentarse a la industria moderna en nombre de cualquiera, excepto de pequeños grupos artesanales residuales y calificados que fueron capaces de mantener cierto poder dentro de la industria moderna. industria. Pero la mayoría de los trabajadores fueron excluidos de los sindicatos artesanales porque no eran artesanos. En cualquier caso, no era un vehículo para que ellos consiguieran poder porque su poder tenía que basarse en que cientos de miles de empleados frente a corporaciones gigantes como General Motors y US Steel se unieran como una fuerza de masas para tener el poder de en realidad cerrarán y tendrán un impacto en esas grandes industrias modernas. Entonces, el principal atractivo de los sindicatos CIO era que los trabajadores querían poder colectivo y entendían que necesitaban algún tipo de autoorganización para lograrlo. Y el CIO en ese momento crítico, cuando ese deseo era muy fuerte, dio un paso al frente y esencialmente creó comités organizadores: el Comité Organizador de los Trabajadores del Acero, el Comité Organizador de los Trabajadores del Caucho, etc. Dijeron: “Seremos el protosindicato para ustedes en toda esta industria. Simplemente regístrate y entonces estarás organizado de manera que puedas ser una fuerza colectiva contra tu empleador”.
BF: ¿Puede hablarnos de la importancia de la táctica de sentarse para el éxito inicial del CIO?
JB: Las huelgas de brazos caídos como táctica tienen una historia muy larga. De hecho, hay evidencia de que hubo huelgas de brazos caídos en las pirámides del Antiguo Egipto. Las sentadas surgieron como táctica en muchos momentos diferentes de la historia laboral estadounidense y en otros lugares del mundo. En el contexto de principios de la década de 1930, el nacimiento de las sentadas como táctica se produjo con bastante claridad en Akron, Ohio, en la industria del caucho. Hay una historia, que fue recopilada en ese momento por un periodista laboral llamado Louis Adamic, de que en realidad había comenzado en un juego de béisbol, donde los jugadores se opusieron al árbitro y dijeron que sus decisiones eran injustas. Se sentaron hasta que consiguieron un nuevo árbitro. Y luego, unas semanas más tarde, hubo una queja en una de las plantas de caucho y dijeron: "Bueno, ¿por qué no nos sentamos como lo hicimos en el campo de béisbol?". Y así nacieron las sentadas de Akron. Inicialmente no fueron una táctica sindical. Eran más bien algo que utilizaban los grupos de trabajo para obtener cierto poder inmediato frente a su empleador. A menudo involucraría a un grupo de diez o veinte trabajadores si tuvieran una queja. A menudo se trataba de la cuestión de fijar el precio a destajo. Simplemente se sentaban y luego los gerentes tenían que bajar y negociar con ellos. Y resultó ser una herramienta muy poderosa, específicamente en las plantas de caucho, porque estaban muy, muy integradas en su producción. Si se cerrara un departamento durante una hora, se podría cerrar una fábrica entera con entre quince mil y veinte mil trabajadores. Y esto es exactamente lo que pasó.
Se convirtió en una tradición que si un grupo de trabajadores se sentaba, todos los demás trabajadores de las partes contiguas de la planta se sentarían y pararían una sección entera de la planta. Desarrollaron una capacidad de acción colectiva a través de su experiencia en su uso. Y finalmente fue adoptada en Akron como táctica. Y, de hecho, esto es esencialmente lo que obligó a las empresas caucheras a reconocer al CIO y aceptar el sindicalismo en sus plantas.
Sin embargo, algo que no es tan conocido es que el CIO, una vez que obtuvo el reconocimiento sindical, tuvo una política fuerte contra la huelga de brazos caídos. En realidad, estaban disolviendo deliberadamente las huelgas de brazos caídos, diciendo a los trabajadores que no tenían ningún derecho a realizar huelgas de brazos caídos y, al final, suprimieron las huelgas de brazos caídos en las industrias que controlaban, como el caucho y más tarde como el automóvil y el acero. Pero en realidad nunca fueron capaces de suprimirlas permanentemente, y resurgieron constantemente en forma de huelgas salvajes a lo largo de la historia posterior del movimiento obrero estadounidense, hasta el día de hoy.
Después de Akron, otras personas empezaron a ver que esto estaba sucediendo y dijeron: "Oye, ¿por qué no intentamos hacer eso?". Y las huelgas de brazos caídos se extendieron masivamente. En 1936, había literalmente cientos de miles de trabajadores en cientos de empresas que realizaban huelgas en las formas más increíblemente variadas. Hubo huelgas de brazos caídos de estudiantes, huelgas de brazos caídos de sepultureros y, por supuesto, hubo una enorme huelga de brazos caídos primero en Flint, y luego también en Detroit y en toda la industria automotriz, que finalmente obligó a General Motors a reconocer la Trabajadores Automotrices Unidos. Esto, a su vez, tuvo un enorme impacto en US Steel, que acordó reconocer al Comité Organizador de Trabajadores del Acero, que pronto se convertiría en United Steelworkers, como una mejor alternativa a pasar por las pruebas de tener que combatir una huelga de brazos caídos.
BF: ¿Cómo fue la reacción ante esta ola de sentadas?
JB: Los empleadores, los medios de comunicación, la mayoría de los funcionarios gubernamentales y una enorme proporción del clero estaban en contra del sindicalismo en general y no les gustaban las huelgas en absoluto. Las clases propietarias estaban tremendamente molestas por las huelgas y las vieron como el comienzo de una toma de la propiedad privada y la industria y Dios sabe dónde terminaría todo. La realidad era que las sentadas eran extremadamente pacíficas y que uno de sus puntos fuertes era que eran una forma de evitar la violencia en los piquetes. Por lo general, en esa época, algún grupo simplemente era contratado por un gobierno local o por los empleadores, y empezaban peleas en los piquetes, creando una situación violenta. Y luego los medios utilizarían eso para decir: “Oh, esto es terrible. Esta es una revolución comunista”, etc. Y fue mucho, mucho más difícil lograrlo con las huelgas de brazos caídos. Por lo tanto, habría que encontrar alguna evidencia concreta de que el público en general se volvió contra la huelga de brazos caídos.
Vale la pena mencionar aquí que a medida que se desarrolló la legislación laboral estadounidense, y a medida que desarrollamos la Ley Nacional de Relaciones Laborales, la cuestión de si las protecciones otorgadas a los trabajadores y sindicatos en la nueva legislación laboral eran constitucionales fue muy cuestionada. Y hubo un gran cambio en la opinión de la Corte Suprema sobre esto cuando se tomó la decisión de que sí, las protecciones otorgadas por la Ley Nacional de Relaciones Laborales a los trabajadores y a los sindicatos eran constitucionales y no violaban los derechos fundamentales de propiedad de los empleadores.
Ese cambio radical en la opinión judicial se produjo mientras las grandes plantas automotrices de Michigan estaban siendo ocupadas por los huelguistas. La Corte Suprema también, en otra decisión, declaró ilegales las huelgas de brazos caídos, pero legalizó tipos de organización sindical más ordenados y convencionales. ¿Fue porque las plantas estaban siendo ocupadas por trabajadores y tenían que hacer algo para tener un canal legítimo para evitar esta terrible actividad amenazadora? Tendrías que poder leer la mente de los jueces. Pero para hacer un cambio repentino en un principio legal fundamental como ese, se necesita algún tipo de explicación que indique que tenían algo en mente que no había estado ahí antes.
BF: Mencionaste la forma en que el CIO controló las sentadas. ¿Limitaron un momento más revolucionario, o hicieron bien en intentar cambiar la perturbación por una negociación colectiva estable?
JB: Bueno, creo que hay algo de verdad en ambos puntos de vista y que ambos puntos de vista están demasiado simplificados. Permítanme comenzar diciendo que hubo cosas con las que el CIO contribuyó que fueron tremendamente importantes para que se produjera ese auge. Una era la idea de sindicatos inclusivos y el hecho de que organizaran tanto a trabajadores blancos como negros. En muchos casos organizaron a las trabajadoras y su enfoque fue muy multiétnico. Involucraron a trabajadores de diferentes clases de oficios no calificados, calificados, diferentes, etc. Jugaron un papel tremendo para que la gente pudiera superar esas barreras que habían sido tan importantes para mantener a los trabajadores separados y débiles. Por supuesto, no hay manera de saber si eso podría haber sucedido sin el papel del CIO institucional. No hay duda de que al crear una forma en la que la gente pudiera participar y luego decir: “Sí, todos estamos juntos en esta organización”, desempeñaron un papel tremendo para que este aumento se produjera. Una segunda cosa es que el CIO creó una forma institucional que tenía experiencia y con la que los empleadores podían verse negociando. Desempeñó un papel en la reducción de la opinión de los empleadores de que la única manera de abordar esto era la violencia y la represión.
No hay duda de que existía autoorganización, ciudad por ciudad, como lo documentaron Staughton Lynd y sus colegas en los primeros años de la década de 1930, y que éstas eran a menudo mucho más inclusivas que las formas anteriores de sindicalismo. Y eran organizaciones muy democráticas y autocontroladas. Pero tenían una gran debilidad: tenían grandes dificultades para conectarse y organizarse más allá del contexto local.
En High Point, Carolina del Norte, por ejemplo, hubo una huelga de todos los trabajadores textiles y cerraron muchas fábricas que estaban controladas por muchos empleadores diferentes. Luego crearon la Asociación de Trabajadores Industriales de High Point, que tenía comités en cada uno de los diferentes lugares de trabajo, pero funcionaba como un sindicato común en toda la industria. Sin embargo, no encontraron la manera de conectarse con otros trabajadores de su industria o de sus mismas empresas en todo el país. Su poder de negociación se refería únicamente al empleador local, no a la industria en su conjunto. Una vez más, una de las cosas que contribuyó el CIO fue una forma de que los trabajadores se reunieran a nivel nacional en toda una industria y luego, si los empleadores estuvieran dispuestos, podrían negociar en toda una industria. Eso representó un gran cambio.
BF: Entonces, ¿el CIO finalmente cumplió con lo que la clase trabajadora esperaba en ese momento?
JB: La especulación sobre lo que realmente piensan los trabajadores es siempre algo cuestionable, y lo que los trabajadores quieren no siempre es lo que parece en la superficie. Mi gran mentor es un historiador laboral, David Montgomery, quien una vez dijo: “Lo que los trabajadores quieren está en función de lo que creen que pueden conseguir”. Algunos dicen: "Oh, sólo querían tener mejores condiciones de trabajo, o sólo querían tener salarios más altos, o querían una revolución comunista, o querían que el tipo que los mandaba en la línea se quitara de encima". Todas esas cosas deben contextualizarse en los términos de lo que la gente pensaba que eran las posibilidades reales. Si las posibilidades cambiaran, entonces la definición que la gente tenía de lo que querían cambiaría también. Frederick Douglass, que había sido esclavo y se convirtió en un gran líder abolicionista antiesclavista, dijo algo como: “El hombre que tiene un amo cruel quiere un amo amable. El hombre que tiene un amo bondadoso no quiere ningún amo en absoluto”. La cuestión es que lo que los trabajadores quieren depende en gran medida de lo que creen que pueden conseguir.
El enfoque del CIO estaba en negociar contratos que proporcionaran salarios más altos, horas de salario negociadas y un sistema de quejas que proporcionara algún tipo de justicia para que las personas no pudieran ser despedidas o disciplinadas sin un decisor independiente, aparte del simple juez. jefe que está en su caso y no le agradan. Otra parte de esto, que no surgió de inmediato sino que se desarrolló con el tiempo, fueron los sistemas de antigüedad, de modo que la contratación, los despidos y los ascensos laborales estarían determinados por un sistema de antigüedad, que nuevamente era principalmente una forma de contrarrestar el favoritismo. Este es el tipo de cosas que estaban en los primeros contratos de CIO.
Si un historiador dice que no incluyeron la Revolución Roja porque los trabajadores no estaban haciendo de la Revolución Roja un objetivo, ese historiador tiene fuertes razones para decirlo, y yo no cuestionaría ese juicio. Pero en mis estudios sobre el CIO, una motivación muy importante de los trabajadores era obtener cierto grado de control directo sobre las condiciones de trabajo, no necesariamente tomar el control y convertirse en propietarios de la fábrica, o que la fábrica se hiciera cargo del gobierno. gobierno y administrada como una empresa socialista, pero querían algún contrapoder directo en el taller y en el lugar de trabajo.
Y los sindicatos de CIO, en general, estaban comprometidos con la idea de lo que llegó a conocerse como el derecho de la dirección a gestionar. De hecho, John L. Lewis dijo una vez: “Un contrato de CIO es todo lo que una empresa necesita para protegerse contra huelgas de brazos caídos, huelgas de brazos caídos o cualquier otro tipo de huelga”. Así que estaba promocionando activamente al CIO ante los empleadores como un vehículo para controlar la acción directa de las bases en torno a las condiciones laborales en el trabajo. Y hay numerosos relatos, particularmente en la industria automotriz, de cómo el United Auto Workers envió a las plantas lo que fueron descritos como hombres armados por la fuerza para impedir que los trabajadores hicieran huelga en defensa de las condiciones y agravios inmediatos en el trabajo.
Entonces, desde ese punto de vista, la idea de que todo lo que los trabajadores querían era lo que estaba en los contratos del CIO, y que no tenían otros objetivos que tuvieran que ver con arrebatar algún grado de control sobre la producción para ellos mismos, no se sostiene. arriba. Yo diría que la evidencia de que tenían tales objetivos en situaciones particulares, en grupos particulares de trabajadores, es muy fuerte.
BF: ¿Cómo influyeron los comunistas en el momento del CIO?
JB: Ésta es un área en la que las predisposiciones ideológicas de los historiadores, cualesquiera que sean (y están repartidas en todo el espectro), tal vez sean particularmente difíciles de dejar de lado. Yo me incluiría en eso. Mi visión de esto está determinada en parte por lo que pienso sobre el comunismo, el bolchevismo, la espontaneidad de las masas y todas esas cosas. Los historiadores laboristas comprometidos con la lucha de clases seguramente tendrán una visión no completamente objetiva de estas cuestiones. Dicho esto, haré lo mejor que pueda.
En primer lugar, en el período anterior al ascenso de la CIO, el Partido Comunista organizó sindicatos comunistas, tenían su propia federación, la Liga de Unidad Sindical, que luego se convirtió en la Liga de Educación Sindical. Tenía células diminutas en muchas empresas y muchas industrias. Y cuando el sindicalismo industrial del CIO entró en escena, había muy, muy pocos grupos organizados internos dentro de la mayoría de esas empresas y de la mayoría de esas industrias. Así que los comunistas de base dentro de las fábricas estaban en una posición crítica para comenzar a organizarse y atraer a otros trabajadores. Hay mucha evidencia de que los comunistas de base funcionaban en gran medida por sí solos, como organizadores de base, de maneras que no fueron producto ni instigados por la dirección comunista, ni por la dirección dentro de sus sindicatos ni por la dirección nacional del Partido Comunista.
Pero el Partido Comunista hizo de la construcción de la organización del CIO un objetivo central de su estrategia y, de manera elogiosa, John L. Lewis puso a un número muy significativo de comunistas en la nómina del CIO y dijo: “Simplemente salgan y organícense. " En una especie de carne de cañón, no como fuerza política organizada, sino como organizadores contratados por el CIO, los comunistas también desempeñaron un papel como militantes activistas. Sin embargo, Lewis y los altos mandos del CIO eran muy conscientes de la amenaza política potencial que esto causaba y estaban muy preocupados por mantener la influencia comunista bajo control. Hay una cita famosa en la que Lewis fue confrontado por haber tenido a todos estos comunistas organizando el CIO, y dijo: "Cuando vas a cazar, ¿quién se queda con el pájaro, el cazador o el perro?" Además de la encantadora metáfora de llamar perros a los comunistas, que estoy seguro probablemente no fue involuntaria, también fue una declaración muy desdeñosa de que él tenía el control y que la gente no necesitaba preocuparse por esto. Y, de hecho, esos organizadores fueron despedidos en gran medida en un período de tiempo bastante corto.
Los comunistas también tenían sus propios bastiones dentro de algunos de los sindicatos. El que he estudiado más profundamente fue el de los trabajadores de minas, molinos y fundiciones, donde tenían importantes roles de liderazgo y gran poder organizativo, aunque no tanto a nivel de base. En ese sindicato, en realidad había movimientos de base contra la dominación comunista del movimiento. No se los describiría como ideológicamente de derecha, ya que habrían sido personas que se veían a sí mismas como CIO convencionales y que estaban desconcertadas por el motivo por el cual Lewis y sus asociados permitieron que su sindicato fuera dominado por una camarilla comunista. Acudirían a los principales asociados de Lewis y les dirían: "¿Por qué tenemos a estos comunistas dominando nuestro sindicato?" Y la respuesta fue: “Sabemos cuál es la situación. Sois buenos chicos, nos agradais, pero este no es el momento de moverse. Lo tenemos bajo control. Sólo vuelve a casa. Nosotros nos encargaremos de ello”.
Puedes hacer varias interpretaciones de eso. Pero yo diría que sentían que tenían en sus manos lo que Lenin llamaba idiotas útiles. No estoy diciendo que los comunistas fueran idiotas útiles, pero creo que la opinión de Lewis era que los comunistas eran idiotas útiles y que él los tenía bajo control. Y, por supuesto, después, eso resultó ser cierto. Lewis y el CIO marginaron a los comunistas cada vez más y finalmente los purgaron.
Pero los comunistas eran definitivamente activistas, organizadores militantes. El pequeño grupo comunista que participó en la huelga de brazos caídos en Flint jugó un papel importante en la huelga. El liderazgo dentro del United Auto Workers incluía un liderazgo comunista significativo, que se convirtió en parte de muchas divisiones y disputas. Pero no hay duda de que en el período de las huelgas de brazos caídos por el reconocimiento sindical desempeñaron un papel activo y militante. Eso también estaba en consonancia con la política y la política del CIO, de que la huelga de brazos caídos era una herramienta útil para ganar el reconocimiento sindical. Una vez que se llevara a cabo, las huelgas de brazos caídos y las huelgas salvajes deberían cesar y deberían ser reemplazadas por lo que hoy llamaríamos negociación colectiva ordenada. Y el Partido Comunista en los talleres y en el United Auto Workers en particular, lo apoyaron, lo defendieron y participaron en la disolución de las huelgas. Éste es un caso en el que no es tan sencillo.
No conozco ninguna evidencia que respalde la idea de que los trabajadores en su conjunto tuvieran aspiraciones revolucionarias, y que si los comunistas hubieran dicho simplemente: "Oh, esta huelga de brazos caídos es el comienzo de una revolución, y ustedes deberían llevarla a cabo". adelante y hacer todas las cosas como si estuviéramos en una situación revolucionaria”. Bueno, ahí no es donde realmente estaban las cosas, y no es donde realmente estaban los trabajadores. La idea de que de alguna manera el fracaso de los comunistas fue no hacer propaganda revolucionaria en las tiendas no está muy apegada a la realidad, diría yo.
BF: ¿Cuáles diría que son las lecciones más importantes que se pueden extraer del momento del CIO?
JB: Lo primero que diría que debería aprenderse del momento de la CIO es simplemente que cuando los trabajadores se unen, tienen el poder de oponerse a las fuerzas más poderosas que los enfrentan y de obtener concesiones muy significativas. Una lección relacionada es que las personas que están divididas y, como decimos hoy, en silos, pueden unirse, salvar esas divisiones, salir de esos silos y formar una organización común y una lucha común a escala masiva, suficiente para hacer cambio histórico en la estructura de la sociedad, así como en la vida cotidiana de los trabajadores.
Entonces esto es algo que no es un sueño imposible, no es una fantasía; es una realidad histórica. El momento del CIO fue quizás el ejemplo más dramático de esto. Pero como trato de mostrar en mi libro, Strike!, hay decenas y decenas de otros casos, en diversas escalas, que muestran la misma realidad. Y creo que eso es algo importante. Se nos dice constantemente que la gente común y corriente no puede tener ningún control sobre sus vidas, que es sólo una tonta fantasía que puedan, que no pueden juntarse con personas con las que, en este momento, están en desacuerdo, y que nunca podrán desarrollar los poderes que necesitan para hacer algo con respecto a las condiciones que enfrentan. La experiencia del CIO desmiente todo eso.
También destacaría la importancia de superar las horribles divisiones, especialmente las divisiones raciales, que, por muy malas que sean hoy, eran peores en el período en que se desarrolló el CIO. Implicaban violencia mucho más directa, violencia entre trabajadores blancos y negros en el taller. Y, sin embargo, pudieron superar eso, no para crear una utopía racial, sino para aprovechar el hecho de que podían hacer que la gente reconociera: “¿Sabes qué? No tendremos más que pesadillas a menos que nos unamos para luchar juntos”. E incluso las personas que dicen: “Bueno, en realidad no me gusta ese otro tipo de personas”, reconocieron que tenían que unirse y trabajar juntos. Entonces creo que esa es otra gran lección.
Creo que otra lección tiene que ver con un resultado a largo plazo de la CIO y las luchas de los sindicatos industriales de masas, que es que algunas de las cosas clave por las que la gente luchaba y que querían, no las consiguieron. Y ni siquiera encontraron a sus sindicatos luchando por ellos. Estoy pensando específicamente en el control de la velocidad de la línea. Aquí hay una doble lección. Una es la lección negativa de que las personas que dirigen las organizaciones de las que usted forma parte pueden no tener los mismos intereses que usted. Y eso es sólo un hecho que debes reconocer. Así como hay que organizarse contra los patrones, hay momentos en que hay que organizarse contra los líderes de sus propias organizaciones. No significa que tengas que derrocarlos. A veces lo haces, pero otras veces simplemente necesitas crear una fuerza para decir: “Oye, ¿sabes qué? Sería mejor si estuviéramos de acuerdo con las personas que se supone que debes representar”. Eso sería una victoria en muchos casos.
Pero el complemento de esto es que las personas que enfrentan las mismas condiciones y el mismo empleador tienen que asumir una responsabilidad y un control considerables sobre su propio bienestar. Y el sindicato, si es parte de un sindicato, puede ser una parte importante de eso. Pero también deben ser una fuerza independiente que sea capaz de hablar ante el sindicato cuando este no los represente adecuadamente ni satisfaga sus necesidades.
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