['n Uittreksel uit die boek Regte Utopia (AK Press, Junie 2008)]
'n Parecon-werkplek is moontlik. Ek het een ervaar, en nou glo ek ons kan kapitalisme oorkom.
Die hiërargiese werkplek is 'n verraderlike instelling. Dit is 'n kragtige meganisme waardeur kapitalisme sommige van sy mees bose waardes afdwing en normaliseer: Dit floreer op mededinging. Dit moedig outoritarisme en onderdanigheid aan. Dit beloon werkers vir hul ras, geslag, opvoeding, uitset, ouderdom, ooreenstemming en hul vermoë om "die stelsel te werk." Dit is gevaarlik vir individuele bemagtiging en demokrasie, maar dit word selfs deur die meeste maatskaplike veranderingsorganisasies omhels. Dit moet ondermyn word.
Die teorie van Deelnemende Ekonomie bied 'n raamwerk vir die skep van 'n nuwe soort werkplek in hedendaagse markekonomieë. Dit wys ons hoe om ons werk rondom 'n ander stel waardes te organiseer: billikheid, solidariteit, demokrasie en diversiteit.
Anders as sommige fasette van die parecon-visie, wat verhewe en futuristies mag lyk, kan die werkplekmodel tot 'n groot mate onmiddellik geïmplementeer word. Ek sê dit met selfvertroue, want ek het dit gedoen.
Vir vier jaar het ek, saam met verskeie medewerkers, in 'n parecon-gebaseerde werkplek gewerk om 'n daaglikse aanlyn nuuspublikasie genaamd The NewStandard te vervaardig. TNS, soos ons dit genoem het, is 100 persent deur lesers befonds en nie-winsgewende. Dit het die hoogste etiese standaarde in die nuusbedryf gehandhaaf en gefokus op die perspektiewe van mense wat die meeste geraak word deur huidige gebeure en die regering en korporatiewe beleid.
Ons spesifieke projek was 'n minder-as-ideale laboratorium vir parecon. Op sy hoogtepunt, toe ons ses was, het ons vanaf vier verskillende plekke gewerk, wat kommunikasie uitdagend gemaak het. Ons het uitmergelende ure gewerk om daaglikse publiseringsperdatums na te kom, wat min tyd en energie gelaat het vir ander aspekte van ons organisasie. En die finansieringsdruk van die nuus- en alternatiewe media-industrieë het ons publikasie op die finansiële rand gehou.
Tog het ons gevind dat selfs dit 'n ryk omgewing is waarin hiërargie afgeweer kan word. Deur die parecon-grondbeginsels te gebruik - gebalanseerde werkskomplekse, deelnemende besluitneming en betaling vir moeite en opoffering - kon ons eksperimenteer, uitvind en herontdek totdat ons maniere gevind het om te werk wat toenemend doeltreffend en regverdig was.
Die werkplekstruktuur wat ons vir onsself geskep het, was anders as enige ander parecon-gebaseerde organisasie waarvan ons nog ooit gehoor het. Parecon se klem op diversiteit, selfbestuur en solidariteit het elkeen van ons toegelaat om deel te neem aan die ontwikkeling van ons organisasie en om dit vir elkeen van ons te help werk. So hier is hoe hierdie opwindende ekonomiese visie in die praktyk toegepas is deur Megan Tady, Shreema Mehta, Catherine Komp, Brian Dominick, Brendan Coyne, Michelle Chen, Simone Baribeau en myself.
Jill van alle ambagte
Daar is baie maniere om gebalanseerde werkskomplekse te implementeer. Sommige groepe het geroteerde take, wat almal 'n beurt gee by elke doending. Ek weet van ten minste een organisasie wat probeer het om 'n bemagtigingsrangorde aan elke taak toe te ken. By TNS het ons nie die tyd gehad om baie wetenskaplik daaroor te raak nie en ons het ook nodig gehad dat elke personeellid aan dinge werk waarin sy goed was.
Ons het ons werk in vier kategorieë verdeel: bestuur, inhoud, administratief en iets wat ons "konmin" genoem het. As ons almal in dieselfde fisieke ruimte gewerk het, sou daar 'n skoonheidskategorie gewees het, maar aangesien ons elkeen van die huis af gewerk het, was die morsigheid van ons onderskeie werkplekke nie 'n kollektiewe bekommernis nie.
Die bestuurskategorie het werk gedek wat met besluitneming verband hou. Dit het die bywoning van kollektiewe vergaderings, deelname aan e-posbesprekings, dien op besluitnemingskomitees en ander vorme van koördinering en bestuur wat beleidsverwante besluitneming behels het, ingesluit.
Die inhoudkategorie het take ingesluit wat verband hou met die skep en publisering: verslagdoening, redigering, webwerf-ontwikkeling, ens. Aangesien hierdie werk die openbare gesig van ons organisasie geword het en 'n hoë vaardigheidsvlak vereis het, het ons dit as baie bemagtigend beskou.
Administratiewe werk het die meeste van die take agter die skerms ingesluit: boekhou, e-pos beantwoord, tegniese ondersteuning aan webwerfgebruikers verskaf, die slakkepos oopmaak, telefoon beantwoord, webwerfteks of rekenaarkode knip en plak, vergaderingnotas neem, ens.
Ten slotte, die conmin-kategorie was iets wat ons geskep het om take in te sluit wat minder wenslik was as die meeste inhoudswerk, maar meer bemagtigend as die meeste administratiewe werk. Dit was nie een van ons oorspronklike kategorieë nie, maar ons het dit uit nood geskep om te erken dat sommige take bemagtiging met hulle meebring, maar nietemin vervelig is. Hierdie kategorie het aktiwiteite ingesluit soos die skryf van teks vir ons fondsinsamelingsaksies, feitekontrole en die saamstel van ons ledenuusbrief.
Toe ons die werk verdeel het, het ons probeer seker maak dat elke personeellid min of meer dieselfde aantal ure van elke soort werk toegewys is. Dit het nie altyd gelyk uitgekom nie, maar ons het probeer om ongelykhede aan te spreek deur take te roteer waar moontlik en nuwe of tydelike take toe te wys volgens wie min sekere soorte werk het. Ons het onsself ook periodiek geoudit deur tred te hou wie hoeveel tyd daaraan bestee het.
Sommige aspekte van ons werk was baie soortgelyk. Byvoorbeeld, deelname aan kollektiewe vergaderings en e-posbesprekings was deel van almal se gebalanseerde werkskompleks. Ons het ook beurte gemaak om as fasiliteerder en aantekeninge by vergaderings op te tree.
Die res van ons werksdae was redelik gespesialiseerd. My eie gebalanseerde poskompleks gedurende die laaste jaar van publikasie het meestal bestaan uit redigeerwerk (inhoud) en 'n af en toe skryfopdrag (inhoud). Ek was ook die hooffeitekontroleerder (conmin), die artikelkoördineerder (bestuurshoof) en die boekhouer (administratief). En ek het die meeste oggende inhoud op die webwerf geplaas (administratief).
Brian Dominick se werkskompleks het webwerf-ontwikkeling (inhoud), kopie-redigering (inhoud) en die skryf/redigeer van kort nuusbulletins (inhoud) ingesluit. Hy het ook inhoud op die webwerf geplaas (administratief), die pos en telefone beantwoord (administratief), webwerf-onderhoud (administratief) gedoen en tegniese ondersteuning (administratief) verskaf. En hy het ons In Ander Nuus-afdeling (bestuurs) gekoördineer.
'n Ander medewerker, Megan Tady, het die meeste van haar tyd spandeer om artikels (inhoud) te skryf, asook om 'n mate van redigering (inhoud) te doen. Sy was 'n lid van die fondsinsamelings-/bevorderings- en aanspreeklikheidskomitees (beide 'n mengsel van bestuurs- en bemiddelings). En sy het alle lede-e-pos (administratief) bestuur. Die meeste van die ander "besturende verslaggewers" soos Megan het soortgelyke werkskomplekse gehad.
Georganiseerde anargie
By TNS was dit nie dat niemand in beheer was nie; almal was in beheer. Maar ons het nie besluite in isolasie geneem nie, wat tot chaos sou gelei het. In plaas daarvan het ons 'n gesofistikeerde struktuur ontwikkel om vinnige groepbesluite, selfbestuur en aanspreeklikheid te fasiliteer. Dit was gebaseer op 'n formele beleid wat ons die deelnemende besluitnemingsproses genoem het.
Die doel van die besluitnemingsproses was om alle deelnemers te betrek ten einde rekenskap te gee van uiteenlopende sienings en opinies en tot die mees wyd aanvaarbare of aanvaarbare uitkomste te kom. Hoe groter die impak wat 'n besluit op die organisasie sou hê, hoe meer ooreenstemming het dit nodig gehad.
Ons het tot besluite gekom deur 'n verskeidenheid demokratiese metodes te gebruik, insluitend konsensus en stemming. Wanneer 'n besluit 'n groot impak op ons organisasie gehad het, het ons konsensus vereis, wat vir ons beteken het dat almal die besluit aktief aanvaar het. Ons het ook die omstandighede waarin lede konsensus kon blokkeer, beperk tot dié waarin 'n lid gevoel het dat 'n besluit 'n radikale afwyking van die missie of kernwaardes van die organisasie uitmaak of die besluit 'n morele dilemma sou inhou wat vir die blokkeerder onaanvaarbaar is.
Toe die impak op die organisasie kleiner was en verwyderd was van die gebied van moraliteit en kernwaardes, het ons 'n stemmetode gebruik. Soms het ons gewone meerderheid gebruik (byvoorbeeld vier uit ses stemme), en soms het ons 'n super meerderheid (vyf uit ses stemme) vereis.
Ongeag watter metode gebruik is, het 'n formele besprekingsproses altyd 'n besluit voorafgegaan sodat personeellede kon inweeg, vrae vra, voorstelle wysig of teenstand kon uitspreek. Onenigheid is altyd in ons vergaderingnotas aangeteken, selfs wanneer andersdenkendes uiteindelik 'n uitkoms aanvaar het.
Om beter aan die beginsels van parecon te voldoen, het ons ook soms ander, meer onortodokse metodes gebruik, in samewerking met konsensus of stemming.
Een so 'n metode is "proporsionele insette" genoem. Ons het dit gebruik om rekening te hou met die uiteenlopende impak wat 'n besluit op een of meer personeellede kan hê. Wanneer 'n stemmetode gebruik word, soos eenvoudige of supermeerderheid, is aan individuele personeellede bykomende stemme toegeken op grond van hoeveel die besluit hulle sou beïnvloed.
Wanneer proporsionele insette met konsensus gebruik word, kan 'n persoon wat buite verhouding geaffekteer word deur 'n besluit konsensus blokkeer, selfs al stel die besluit geen afwyking van die organisatoriese missie in nie en bied geen morele dilemma nie.
Nog 'n onortodokse metode wat ons gebruik het, is "proporsionele uitkoms" genoem. Hierdie metode is ontwerp om die diversiteit van ons besluitnemingsuitkomste te verhoog. Ons het byvoorbeeld proporsionele uitkoms gebruik om te besluit watter van verskeie moontlike nuwe kenmerke om op ons webwerf te implementeer. Ons het elkeen die moontlikhede van gunsteling tot minste gunsteling gerangskik, die tellings wat aan elke item toegeken is bymekaargetel en dan die items met die top drie tellings gebruik.
Stemming met proporsionele uitset was van onskatbare waarde in gevalle waar ons die "beste" oplossings gesoek het, eerder as om te probeer om regte en verkeerde maniere te bepaal om vorentoe te beweeg. Ons het dikwels hierdie metode gebruik toe ons besluit het hoeveel om te koop of hoeveel om aan iets te bestee. In plaas daarvan om meerderheidsteun vir 'n spesifieke getal te probeer kry, sal ons elkeen 'n getal voorstel, die voorstelle gemiddeld en daardie gemiddeld as ons finale besluit gebruik.
Hierdie deelnemende besluitnemingsproses klink waarskynlik ingewikkeld, maar met verloop van tyd het dit redelik intuïtief geword. Vir die meeste dag-tot-dag besluite het ons baie maklik eenstemmigheid bereik, selfs wanneer 'n stemprosedure gebruik kon word. Die meeste van ons het dit maklik gevind om kompromieë te bereik en relatief ongebonde aan ons eie voorkeure te bly omdat niemand langer in vergaderings wou sit as wat nodig is nie. Personeellede moes tot die besluitnemingsproses instem voordat hulle aansluit, en ervare personeellede het nuwer kollektiewe lede gehelp om die proses te navigeer totdat hulle gemaklik daarmee was.
Van vergaderings gepraat, ons het wel baie daarvan gehad. Ons het die meeste weeksdae kort oggendvergaderings (sowat 20 minute) gehou om te besluit watter stories TNS sou nastreef. Hierdie vergaderings het elke oggend op dieselfde tyd plaasgevind en is oor 'n gratis konferensie-oproepstelsel gehou. Ander dag-tot-dag besluite is geneem oor e-pos, kitsboodskap, of 'n af en toe noodkonferensie-oproep.
Besluite wat nie met hierdie metodes geneem kon word nie of wat langer bespreking nodig gehad het, is gestoor vir ons weeklikse vergaderings, wat ook per telefoonkonferensie gehou is. Dit het ongeveer een tot twee uur geduur. Fasilitering vir hierdie vergaderings het onder alle personeellede geroteer. Die fasiliteerder was ook in beheer daarvan om 'n agenda saam te stel en dit voor die tyd aan alle kollektiewe lede uit te stuur. Aantekeninge vir hierdie vergaderings het ook geroteer.
Ons het ook 'n paar keer per jaar raadsvergaderings gehou. Hiervoor het almal na een plek gereis vir 'n "retreat", wat 'n reeks vergaderings oor twee of drie dae behels het. Waar moontlik, het ons groot organisatoriese besluite vir hierdie aangesig-tot-aangesig besprekings gestoor. Die taak om die agenda vir hierdie retraites te skep, het ook onder personeel geroteer.
Voordat jy dink die TNS-werkplek was utopies, laat ek jou verseker dat ons wel probleme gehad het. Soms het mense gewoonlik hul sperdatums misgeloop. Soms het personeellede ons beleide oortree. Soms het hulle mag misbruik. Uiteindelik het ons besef dat ons 'n manier nodig het om mekaar aanspreeklik te hou vir sulke oortredings.
Die hoofdoelwitte van ons aanspreeklikheidsproses, wat oor etlike maande ontwikkel is, was (1) om 'n regverdige en vinnige manier te bied om problematiese gedrag aan te spreek, (2) om op restitusie in plaas van straf te fokus, (3) om personeellede van ondersteuning of hulpbronne wat hulle nodig gehad het om hul gedrag te verander, (4) om oortredende personeellede toe te laat om hul foute te vereffen en hul remedies self te bestuur.
Enige personeellid kan vra vir 'n aanspreeklikheidsvergadering oor 'n ander personeellid. By die vergadering sal die problematiese gedrag in detail beskryf word en die negatiewe impakte op individue of die organisasie sal gelys word. Personeel sal dan besluit of die oortreding lig, medium of ernstig was. Die erns van oortredings sal bepaal watter remedies personeellede tot hul beskikking sal hê.
Vir ligte oortredings kan personeellede die oortreder vra om 'n "besitbrief" aan die res van die kollektief te skryf waarin sy haar eie problematiese gedrag sal beskryf en daarvoor om verskoning vra. Vir medium oortredings was daar verskeie opsies, insluitend om die oortreder te vra om met haar eie plan vir restitusie vorendag te kom, 'n kursus van restitusie voor te skryf (soos ekstra werk om op te maak vir die ekstra werk wat sy iemand anders veroorsaak het), korrektiewe instruksie (soos restitusie). -lees die joernalishandboek of lees 'n tutoriaal oor die spesifieke area waarmee sy gemors het).
Vir situasies waarin besluitnemingsmag of ander vorme van bemagtiging misbruik is, kan die kollektief die oortreder se gebalanseerde poskompleks tydelik verskuif om meer losbandige werk en minder inhouds- of bestuurswerk in te sluit.
Vir die ernstigste oortredings kan die kollektief besluit om besluitnemingsbevoegdheid spesifiek vir die oortreding weg te neem. Die kollektief kan ook besluit om 'n personeellid se status van volle kollektiewe lid terug na proefkollektiewe lid af te gradeer. Dit was 'n ernstige stap wat die oortreder vir ses maande van blokkeringsmag sou ontneem en aan die einde daarvan sou alle ander kollektiewe lede konsensus moet bereik om volle lidmaatskap te herstel.
Betaling vir moeite en opoffering
Alle voltydse personeellede by The NewStandard is dieselfde salaris betaal, ongeag senioriteit. Alhoewel ons begin het om betaling in die vorm van beloofde "sweet equity" te ontvang, het ons teen die einde $21,600 per jaar betaal, 'n lewende loon in die meeste stede waaruit ons gewerk het. Ons het ook gesondheidsversekering en elf dae betaalde vakansie verskaf.
Ons siekdagbeleid was 'n bietjie minder tradisioneel. Ons wou erken dat sommige mense meer dikwels siek word of meer gesinsnoodgevalle het as ander sonder hul eie skuld. Ons het dus vir elke kollektiewe lid drie persoonlike dae gegee wat hulle kon gebruik in die geval van siekte of persoonlike noodgeval. En toe het ons 'n kollektiewe "pot" geskep waarin ons vier dae vir elke personeellid sit. (Byvoorbeeld, toe ons ses van ons was, was daar 24 dae in die pot aan die begin van elke jaar.) Enigeen kan dae in die pot gebruik as hulle persoonlike dae opraak. Maar as die pot ooit uit dae opgeraak het (wat dit nooit gedoen het nie), sal enigiemand wat meer as vier uit die pot gebruik het, dalk dae moet begin terugbetaal. Dit het net beteken dat sommige van die dae wat hulle geneem het, sou terugkeer van betaalde na onbetaalde dae.
Die gevolg van hierdie beleid was dat mense 'n ontmoediging gehad het om meer dae te neem as wat hulle nodig het omdat hulle geweet het dat om dae in die pot te laat, ander kollektiewe lede sou help. Personeellede het ook geweet dat as hulle meer as sewe dae neem, hulle dalk van hulle sal moet terugbetaal as die pot opraak. Hierdie beleid het gehelp om solidariteit onder die personeel te bevorder, asook om 'n diversiteit van behoeftes te akkommodeer.
Afgesien van die diens van 'n voltydse personeel, het TNS ook 'n paar dosyn vryskutjoernaliste oor die jare betaal. Ons het geweet dat dit moeilik sou wees om met 'n stelsel vorendag te kom om verslaggewers te betaal op grond van hul moeite en opoffering, maar ons het in elk geval probeer. Ek dink ons het redelik naby gekom.
Ons het 'n lys gemaak van die verskillende soorte werk wat die skryf van nuusartikels behels en dan het ons 'n dollarwaarde aan elkeen toegeken. Byvoorbeeld, om 'n volledige onderhoud met 'n bron te voer was $20 werd, terwyl die lees van 'n dokument (soos 'n hoftranskripsie of 'n wetenskaplike studie) op $10 gewaardeer is. Om 'n bron vir kommentaar te bel, het $5 opgedok. Daar was 'n basisfooi vir alle artikels waarby fooie vir hierdie spesifieke tipe werk bygevoeg is.
Ons het 'n aanlynstelsel opgestel sodat 'n joernalis na die publikasie van 'n artikel deur ons webwerf kon aanmeld en 'n faktuur invul. Sy sou al die onderhoude wat gevoer is, oproepe om kommentaar gemaak, dokumente gelees, ens. lys. Sy kon ook let op enige ekstra moeite wat in die artikel gedoen is. Byvoorbeeld, soms moes joernaliste dokumente lees wat honderde bladsye lank was of soms was bronne besonder moeilik om te ondervra. Wanneer sy klaar was, sou haar redakteur die faktuur hersien en bedrae dienooreenkomstig aanpas. Die redakteur kan ook bonusse byvoeg vir skoon kopie (wat ander arbeidstyd bespaar het), 'n vinnige ommeswaai (wat opoffering geïmpliseer het) of ander ekstra pogings.
Die kapitalistiese kruising
Baie mense dink dat ons nie-winsgewende, lesergedrewe befondsingsmodel TNS doodgemaak het. Ek dink dit sal meer akkuraat wees om te sê dat kapitalisme TNS doodgemaak het. Ons befondsingstrategie, wat was om lesers te vra om elke maand 'n klein bedrag te skenk, was in baie opsigte suksesvol. Per leser het ons 'n buitengewone bedrag geld ingesamel, baie meer as wat ons kon hê as ons probeer het om ons lesers se oogappels aan adverteerders te verkoop.
Ons grootste finansieringsprobleem was dat ons nooit genoeg lesers gekry het nie. Ek glo dit is omdat ons nuusmaakmodel klompe harde werk en etiek ingesluit het, en ons het meegeding in 'n hebsug-gedrewe mark wat oor die algemeen presies die teenoorgestelde beloon.
Afgesien van befondsing, was die moeilikste uitdaging wat ons kollektief in die gesig gestaar het, aanstelling. Die Amerikaanse onderwysstelsel en kapitalistiese ekonomie berei mense nie voor om in 'n parecon-werkplek te werk nie. Ons het mense nodig gehad wat bekwame joernaliste was, maar bereid was om teen lae vergoeding te werk terwyl ons die ekstra moeite doen wat ons hoë standaarde vereis. Ons het ook mense nodig gehad wat gereed en in staat was om die uitdagings aan te pak wat betrokke is by die bestuur van 'n sukkelende niewinsorganisasie, maar wat bereid was om daardie mag gesamentlik te deel.
Ons het gevind dat baie bekwame joernaliste nie altyd die begeerte gehad het om 'n organisasie te bestuur of entoesiasme vir kollektiewe besluitneming gehad het nie. En mense met entoesiasme vir ons werkplekwaardes het dikwels nie die verslagdoenings- of redigeringsvaardighede gehad wat ons benodig het nie. Boonop kon byna almal wat vir die pos gekwalifiseer het, beter betaling elders kry.
Vir dié van ons wat wel by TNS gewerk het, was dit lewensveranderend. Diegene wat nog nooit eers van parecon gehoor het voordat hulle by ons kollektief aangesluit het nie, het vinnig daarby aangepas en toegewydes geword. Die einste dinge wat aanstelling moeilik gemaak het, het die werk aan TNS lonend gemaak. Elkeen van ons kon in baie verskillende rigtings tegelyk leer en groei en diverse aspekte van ons professionele lewens ontwikkel. Alhoewel ons avontuur nie vir ewig geduur het nie, weerklink die vier jaar lange ervaring wat ons vir onsself geskep het en die voorbeeld wat ons gelewer het aan diegene wat met ons in aanraking gekom het steeds.
Ons het ontdek dat die parecon-werkplek 'n inspirerende instelling is. Ek glo dit kan 'n kragtige meganisme wees waardeur 'n beweging vir radikale ekonomiese verandering sy mees lewensbelangrike waardes kan fasiliteer en normaliseer: gelykheid, solidariteit, selfbestuur en diversiteit. Dit moedig individuele bemagtiging en demokrasie aan, maar tog word dit deur die meeste instellings vir maatskaplike verandering verwerp. Hulle sien dit nie as 'n bedreiging vir kapitalisme nie, maar as 'n bedreiging vir hul interne status quo. Maar as ons nou moet word wat ons in 'n beter samelewing wil sien, moet weerstand teen ware werkplekgelykheid en demokrasie padgee, en nie-hiërargiese werkplekke moet geïmplementeer word.
ZNetwork word uitsluitlik befonds deur die vrygewigheid van sy lesers.
skenk