Vedení a rozvoj vedení mohou hrát důležitou roli v posunu vpřed s naším závazkem k rovnosti v organizacích, hnutích a společnosti. Rozvoj leadershipu, jak jej definovala organizátorka Dara Silverman, spočívá ve spolupráci s ostatními na budování dovedností, analýzy a sebevědomí. Antiautoritářské organizování, jak se vztahuje k této eseji, buduje schopnost lidí a jejich organizací napadnout nelegitimní autoritu – která zahrnuje kapitalismus, nadřazenost bílé rasy, patriarchát, heterosexismus a stát. Antiautoritářské organizování, stejně jako jiné formy radikálního organizování, využívá principy solidarity, spolupráce a participativní demokracie k budování hnutí za společenskou změnu. Antiautoritářské organizování v minulém století pomohlo prosadit politiku, která zpochybňuje myšlenku, že cíle světí prostředky. Důraz na zplnomocnění, demokratickou participaci a transparentní rozhodování je založen na strategii, kterou naše organizace předznamenává společnost, kterou pracujeme na budování. Antiautoritáři obecně tvrdí, že revoluce je spíše procesem každodenního boje než jednoho historického okamžiku.
Koncept vedení je komplikovaný a boj o komplexnější chápání vedení probíhá. Veteránka hnutí Elizabeth „Betita“ Martinezová říká: „Jako organizátoři musíme odmítnout definici vůdcovství jako nadvlády, aniž bychom však popírali existenci a potřebu vůdcovství. Popírání může vést k selhání vyžadovat odpovědnost od našich vůdců. Tento požadavek je třeba přijmout spolu s antiautoritářskými metodami při rozvoji vedení. Odpovědnost je měřítkem odpovědnosti osoby; znamená to být odpovědný svým kolegům organizátorům, cílům své kolektivity a nakonec lidem, o kterých tvrdí, že jim slouží.
Při přemýšlení o rozvoji leadershipu mě nasměrovalo několik otázek: Jak nám může rozvoj leadershipu pomoci vybudovat masová, multirasová, antirasistická, feministická, antikapitalistická hnutí s viditelným vedením od žen, queerů, transgender lidí a lidí z dělnické třídy všech? barvy? Jak můžeme mluvit o vůdcovství, aniž bychom vytvořili obraz dvou nebo tří lidí, kteří nás vedou, ale milionů lidí ve svých komunitách, kteří právě teď vedou progresivní sociální změny po celém světě? A jako bílý muž ze střední třídy, jak vypadá antirasistický, feministický a třídně uvědomělý proces rozvoje vedení pro lidi podobného původu, kteří pracují pro kolektivní osvobození? Při psaní této eseje se obracím na ty, kteří mě mentorovali při přemýšlení o rozvoji vedení a modelech respektujícího vedení, které poskytli: na lidi jako Sharon Martinas, Dara Silverman, Clare Bayard, David Rojas, Betita Martinez a Laura Close.
Italský revolucionář Errico Malatesta z 19. století proti obecně rozšířenému názoru, že revoluce byla jak spontánní, tak hned za rohem, řekl: „Musíme přiznat, že my anarchisté, když jsme nastínili, jakou bychom chtěli, aby budoucí společnost byla, obecně vše vypadalo až příliš jednoduše. “Máme kritiku stávající společnosti a vizi do budoucna, ale žádný plán, jak se pohnout vpřed, řekl. Dále řekl, že se musíme setkávat s lidmi tam, kde se nacházejí, dosáhnout konkrétních zlepšení v životech lidí prostřednictvím kolektivní akce a společně rozšířit naši touhu i schopnost osvobození. Rozvoj vůdcovství je o rozšiřování této kapacity a uznání, že sociální změny se nedějí jen tak, jsou provedeny. Je to o dlouhém, pomalém a trpělivém procesu budování moci s lidmi spíše než moci nad lidmi.
Jídlo, ne bomby a boj o vedení
Bylo to v zimě roku 94 a protest se konal v Síni spravedlnosti. Aktivisté Food Not Bombs byli opakovaně zatčeni za sdílení bezplatného jídla v Občanském centru naproti radnici. Keith McHenry, dlouholetý organizátor FNB, šel před soud, čelil těžkým zločinům, a více než 100 lidí protestovalo za stažení všech obvinění a ukončení policejního obtěžování lidí s nízkými/bez příjmů. Právě jsem se přestěhoval do San Francisca a chtěl jsem se zapojit. Dělal jsem FNB ve Whittier, na předměstí Los Angeles, ale nikoho z SF lidí jsem neznal. Dlouhá fronta policistů v pořádkové výstroji byla zastrašující. Snažil jsem se představit se některým lidem, ale lidé byli v okamžiku zachyceni. Stál jsem sám a snažil jsem se zjistit, co se děje, měl jsem na sobě tlačítko FNB a doufal, že se mnou někdo bude mluvit.
Někdo se mnou mluvil – Keith McHenry. Děkoval lidem, že přišli a představili se lidem. Když jsem řekl, že jsem poslední dva roky dělal FNB, okamžitě mě začal představovat dalším FNB hráčům a pozval mě zpátky k sobě domů na večeři. Ptal se mě otázku za otázkou, jak jsem se zapojil a co jsme dělali ve Whittier. Dal mi literaturu, vyprávěl mi o schůzkách a ptal se mě, co mě zajímá. Vyprávěl skvělé příběhy a zdravě se smál. Během příštího roku mi zavolal a zeptal se, jestli bych mu mohl pomoci se všemi druhy projektů.
McHenry odvedl skvělou práci, když mě přivedl dovnitř. Chtěl jsem se přidat, ale otevřel dveře a přivítal mě do skupiny. Neřekl mi jen, co je potřeba udělat, položil mi otázky a chtěl vědět, o co mi jde. Zeptal se mě, co mě zajímá, a sledoval mě. Mentoroval mě v organizování přímých akcí a dalších šest let jsem se intenzivně věnoval FNB.
Keith je dobrý organizátor, ale kolem privilegií existovala také dynamika. Keith je běloch ze střední třídy, který se spojil s mladším bělochem ze střední třídy. To je víc než demografie; je to o způsobu, jakým jsme byli oba socializováni, abychom se chovali a komunikovali. Naše spojení a spolupráce nebylo samo o sobě problematické. Problém byl ve způsobu, jakým bílí muži s třídním privilegiem dominovali na vedoucích pozicích v Food Not Bombs a jak naše zdánlivé odmítnutí dokonce mít vůdce bránilo smysluplné diskusi o sdílení moci, zpochybňovalo privilegia a podporovalo rozvoj vůdcovství širší základny lidí. Například v letech 1995-98 nebylo neobvyklé mít organizační výbory složené z pěti mužů a jedné ženy, všichni běloši a smíšeného původu. A zatímco na valných hromadách byli také většinově muži, ženy tvořily polovinu těch, kteří práci vykonávali.
Ve FNB se o konceptu vedení zuřivě diskutovalo. Po celá léta mnozí z nás říkali: „Neexistují žádní vůdci.“ Častokrát lidé jako já, kteří hráli zjevně vedoucí role, byli těmi nejvehementnějšími o tom, že skupina „nemá vůdce.“ Naše odmítnutí vůdcovství byl v mnoha ohledech pokusem o sdílení moci, ale také to extrémně ztěžovalo hovořit o skutečné dynamice moci v naší práci ao tom, jak souvisí s institucionálními formami privilegií a útlaku. Pokud nebudeme mít žádné vůdce, argumentovalo se, pak se kdokoli může zúčastnit stejně jako kdokoli jiný. Pokud věříme ve sdílení moci a kolektivní organizaci, pak je práce ve skupině generována osobní iniciativou vedenou neutrální etikou „udělej si sám“. Dynamika moci ve skupině byla často diskutována jako konflikty osobnosti a připisována nedostatkům jednotlivců. Jak varoval Malatesta, měli jsme kritiku nerovnosti a vizi rovnosti, ale žádný plán, jak se dostat odsud tam.
Když jsme mluvili o tom, proč všechnu práci dělali stejní lidé, málokdy byly předloženy konkrétní kroky, jak situaci změnit. Často se ale ze všech stran ozýval hněv kvůli situaci. Ti, kteří dělali hodně práce, řekli, že potřebují pomoc, a zeptali se, proč se lidé neúčastní. Ti, kteří se hodně rozhodují, často říkají, že chtějí, aby se do toho zapojilo více lidí, kteří nechtějí mít všechnu tuto moc. Často se vůči situaci cítili provinile a defenzivně. Ti, kteří byli ve skupině marginalizováni, hovořili o tom, jak ostatní monopolizují moc a že je třeba věci změnit. Nerovnosti a jejich negativní důsledky nadále poškozovaly jednotlivce a podkopávaly úsilí skupiny.
Již 23 let jsou skupiny FNB důležitým vstupním bodem pro tisíce lidí přicházejících do hnutí za osvobození po celém světě. FNB – stejně jako jiné skupiny, které jsou vstupní branou do práce na sociálních změnách, jako je MEChA (Movimiento Estudiantil Chicano de Aztlan), přímé aliance gayů, protikorporátní studentské skupiny, Earth First! a další – vytvářet příležitosti pro lidi, aby se učili, procvičovali a rozvíjeli dovednosti, analýzu a sebedůvěru. Při práci pro spravedlnost ve společnosti mohou tyto skupiny také pomoci lidem pochopit souvislost mezi osobní a sociální transformací.
Rozvoj vedení je primárně o každodenní práci – klepání na dveře, politické vzdělávání, nábor, vaření pro 100 lidí na shromáždění – a prostor pro reflexi a poučení se ze zkušeností. Učinit z rozvoje leadershipu formálnější a záměrnější proces pro mě znamenalo převzít odpovědnost za své činy a snažit se nést odpovědnost vůči lidem, se kterými pracuji. Tím, že jsem odmítal vedení, jsem v mnoha ohledech odmítal odpovědnost a zodpovědnost vůči ostatním a pokračoval jsem v tradici kapitalistického individualismu. Když jsem se učil respektovat vedení druhých a sám sebe, snažil jsem se znovu získat důvěru v sebe a respekt k sobě, čehož obojího mě naučili dosáhnout pouze tím, že budu ovládat druhé. Při práci na svém uzdravení a boji zpět jsem potřeboval vedení ostatních, kteří vychovávali a rozvíjeli komunity odporu a kultury osvobození.
Rozvoj vedení a budování organizace
V Food Not Bombs jsem viděl nejúspěšnější způsoby, jak ke změně došlo, když jsme začali identifikovat pozice vedoucích ve skupině a vedli otevřené diskuse o moci a strategických způsobech, jak ji sdílet. Jednalo se o ideologický posun od „žádných vůdců“ k „práci, aby všichni byli vůdci.“ Na našich týdenních setkáních jsme již měli rotující facilitátory a někoho, kdo sloužil jako pokladník. Lidé začali identifikovat další povinnosti ve skupině: psaní literatury, vytváření a zasílání tiskových zpráv, zastupování skupiny v koalicích a tak dále. Ale stejní lidé většinou zůstali dělat práci. Začali jsme identifikovat vedení, ale neměli jsme proces rozvoje vedení.
Důležitou součástí rozvoje vedení je rozpoznání dovedností a analýzy, které lidé již mají, a vzájemné poskytování podpory a příležitostí k dalšímu rozvoji. Je užitečné podívat se na mnoho způsobů, jak se vedení projevuje – strategické, taktické, teoretické, programové nebo operační, abychom jmenovali alespoň některé – a pak je rozdělit na úkoly a konkrétní kroky, které mohou lidé podniknout. Cvičením a realizací konkrétních projektů získáváme větší jistotu ve své schopnosti.
Jedním z kroků, které je třeba udělat, je identifikovat mnoho věcí, které je třeba v organizaci udělat, a nechat koordinátory delegovat práci. Měly by existovat věci, které mohou přijmout noví lidé i lidé, kteří tu byli. To neznamená jen oznamovat úkoly na schůzce, ale požádat lidi, aby udělali určité věci. Pokud je to něco jako usnadnit první schůzku, mluvit s médii, vystupovat před velkým počtem lidí nebo konfrontovat starostu, vyžaduje to dodat dotyčnému povzbuzení a nabídnout mu podporu. Ptát se lidí, jaká byla zkušenost pro ně, a otevřít prostor pro hodnocení zkušeností je velkou součástí rozvoje leadershipu.
Podle mých zkušeností je přímé zeptat se někoho, zda by něco udělal, mnohem efektivnější než zeptat se na schůzce – efektivní nejen v tom, že přiměje více lidí dělat více práce, aby vybudovali kolektivní sílu organizace k boji za spravedlnost, ale také při podmínky prosazování vedení širší základny lidí. Dobrovolně jsem dělal tolik věcí na setkáních FNB, přál jsem si, aby to ostatní lidé udělali, nenáviděl jsem jiné lidi a věděl jsem, že mě lidé nesnáší za pozici, ve které jsem byl. Rozvoj antiautoritářského vedení je o pohledu na naše organizace, pohledu na to, jak moc funguje, a na převzetí moci. malé, ale konkrétní kroky ke sdílení moci. Dalším pravidlem organizace je, že když lidé přijmou práci, měli by dostat rekvizity. Rozpoznání práce, kterou lidé vykonávají, nejen vysoce viditelných rolí nebo lidí, kteří mluví a píší, je pro budování pohybu zásadní.
Rozvoj vůdcovství je o tom, že různé úrovně odpovědnosti vidíte jako odrazové můstky, které pomáhají lidem dělat konkrétní věci, budovat jejich zapojení, zvyšovat jejich smysl pro to, čeho jsou schopni, a rozvíjet dovednosti nezbytné pro tuto práci. Rozvoj vedení je mnohem víc než jen rotující práce. Vychází z přesvědčení, že analýza, strategické plánování a kritické vědomí se rozvíjejí prostřednictvím akce a reflexe. Bez prostoru pro reflexi – „Co jste se z té zkušenosti naučili?“ „Co bylo na tomto protestu dobrého a co mohlo být lepšího?“ „Co jste mohli udělat jinak?“ – naše schopnosti plánovat a organizovat mohou stagnovat. Ve FNB jsme byli obecně více reaktivní než proaktivní a dlouhodobé plánování znamenalo přemýšlet dva měsíce dopředu. Odmítnutím vedení jsme také podkopali naši schopnost plánovat a být strategický.
Rozvoj vůdcovství je také o povzbuzování, uznání, že lidé často nesou obrovskou nejistotu ohledně toho, zda jsou dostatečně dobří, mají dostatek zkušeností, mají cokoli, co stojí za to říct, a pochybují o tom, že si někdo myslí, že jsou dostatečně schopní. Pouhé říkat: „Ahoj, měl bys jít na příští organizační setkání“ může být formou rozvoje vedení. Je to připomínka, že schůzka probíhá, a naznačuje, že chcete, aby se tato osoba zapojila. Zeptat se někoho tváří v tvář je nejlepší způsob, jak ho přimět, aby někam šel nebo něco udělal, protože ho můžete povzbudit, když řekne: „Ne, nemám dost zkušeností“ nebo „ale nemám“. Nebyli jsme ve skupině dostatečně dlouho. â € Práce přes naše vlastní i cizí nejistoty a strachy je obrovskou součástí organizace.
Největší akcí SF FNB, náš 20. ročník bezplatného festivalu Soupstock, který navštívilo přes 15,000 300 lidí, byla většinou ženská pořadatelská posádka, která koordinovala přes XNUMX dobrovolníků. První setkání s většinou žen byla výsledkem toho, že ženy a muži žádali lidi, aby se zúčastnili, pak odpovídali na otázky týkající se zapojení a snažili se lidi nadchnout pro projekt. Ale nebylo to jen tak, že najednou bylo požádáno o účast více žen a došlo k feministické transformaci. Spíše to byl výsledek desetiletí práce žen jako Johnna Bossuot, Alice Nuccio, Julia Golden, Tai Miller, Lynn Harrington, Catherine Marsh, Rahula Janowski, loretta carbone, Lauren Rosa a Clare Bayard, které organizovaly Women's Autonomous Cookhouses. , distribuovala feministickou literaturu, pořádala antisexistické workshopy a iniciovala ženskou diskusní skupinu na podporu vzájemného vedení. V SF FNB, stále více si uvědomovalo, čí vedení bylo podporováno a jak bylo podporováno a jak fungují rasová, třídní a genderová privilegia, pomohlo položit základy pro změnu.
Vědomě radikální proces rozvoje vůdcovství musí mít silnou antiútlakovou analýzu rasy, třídy, pohlaví, sexuality, schopností a věku. Kdo se již cítí oprávněn dobrovolně plnit povinnosti? Kdo již má určité dovednosti a zdroje? Čí účast není uznána? Byl jsem na nesčetných setkáních FNB, kde muži, většinou běloši, přišli poprvé a mluvili, jako by to všechno věděli, a dobrovolně převzali vysokou míru odpovědnosti, kterou mnoho jiných lidí, kteří byli ve skupině roky, nikdy nevzali. na. Mluvil jsem také s desítkami lidí, kteří byli ve skupinách po dlouhou dobu, a řekli, že na sebe nevezmou zodpovědnost, protože „jiní lidé by byli schopni dělat lepší práci“ nebo „já ano“ Nemyslím si, že by si ostatní mysleli, že jsem dostatečně schopný
Analýza proti útlaku je klíčem k rozvoji vedení. Většina vůdců v osvobozeneckých bojích pochází od lidí barvy pleti, dělnické třídy a lidí s nízkými příjmy, Židů, transsexuálů, queerů a žen. Rozvoj vůdcovství pro mě pracoval na zpochybnění způsobů, jakými rasová, třídní a genderová privilegia byly překážkou pro vidění a učení se z tohoto vedení v utlačovaných komunitách. Proces rozvoje vůdcovství pro lidi s rasovým, třídním a/nebo genderovým privilegiem, který se zaměřuje na učení se od vedení v utlačovaných komunitách, je zásadní pro úspěšné budování hnutí.
Při pohledu na vedení v utlačovaných komunitách uznáváme, že ti, kteří jsou nejvíce negativně ovlivněni útlakem, mají klíče k demontáži těchto systémů. Znamenalo to hledat to vedení a naslouchat tvrději, vědět, že moje socializace mě trénuje, abych ty hlasy ignoroval. Nejde o to se vším nekriticky souhlasit, ale jednat s respektem, protože vedení z utlačovaných komunit bylo srdcem osvobozeneckého boje a je klíčem k mému osvobození. Je to také o tom být složitý, vědět, že v utlačovaných komunitách existuje obrovská rozmanitost hlasů, a vědět, že usilovat o vedení je o osvobozeneckém boji, nikoli o vině, a že musím činit politická rozhodnutí a nést za tato rozhodnutí odpovědnost. Jde mi o to, že věřím, že systémová nerovnost a nespravedlnost je postavena na zádech utlačovaných komunit a že radikální vedení z těchto komunit je základem radikálního boje za osvobození nás všech. Můj výcvik jako bílého, převážně heterosexuálního muže ze střední třídy spočíval v tom, že jsem jako vůdce viděl pouze lidi, kteří vypadali jako já. Odmítáním vedení jsem se bouřil proti tomuto výcviku. Později se ukázalo, že vedení utlačovaných národů bylo klíčem k mému vlastnímu boji proti internalizované bílé nadvládě, patriarchátu, heterosexismu a kapitalismu. Univerzalizací svého chápání vůdcovství jako loajality vůči útlaku jsem odsouval vedení za účelem osvobození jak v utlačovaných komunitách, tak v sobě. Rozvoj antiautoritářského vedení založený na politice proti útlaku je o kritickém pohledu na to, jak funguje moc, privilegia a útlak, a podniknutí konkrétních kroků k vybudování našich hnutí a posunu nás ke kolektivnímu osvobození.
Respekt redakčnímu týmu tohoto eseje: Rachel Luft, Dan Berger, Vivian Sanati, Elizabeth Martinez, Kerry Levenberg, Dara Silverman, Gabriel Sayegh, Clare Bayard a Chris Dixon
Chris Crass je anarchistickým organizátorem již 14 let. 8 let spolupracoval s Whittier a San Francisco Food Not Bombs. Pomáhal organizovat regionální a mezinárodní setkání FNB a pracoval na zpravodaji FNB „The Menu“. Nyní spolupracuje s Anti-Rasism for Global Justice, projektem Challenging White Supremacy Workshops a Colours of Resistance. www.tao.ca/~colors
ZNetwork je financován výhradně ze štědrosti svých čtenářů.
Darovat