L'année dernière, les entraîneurs personnels de la plus grande chaîne de gymnases au Canada sont devenus les premiers travailleurs du conditionnement physique en Amérique du Nord à se syndiquer et à se joindre à Workers United.
Depuis, 650 entraîneurs de GoodLife Fitness à Toronto et dans deux villes voisines se battent pour un premier contrat et se battent pour de meilleures conditions club par club.
GoodLife se targue d'être la quatrième plus grande entreprise de fitness au monde, avec 385 clubs et 1,400,000 XNUMX XNUMX membres. Sa devise est « contribuer à transformer la santé et le bien-être des Canadiens chaque jour ». Mais les pratiques de ses employés reflètent les conditions d’autres emplois à bas salaires dans la vente et les services.
"La nature au sein de l'entreprise est d'être compétitive : comment vas-tu battre un tel, qui a vendu plus le mois dernier, qui a formé plus d'heures ?" » déclare Eris Collins, une entraîneuse personnelle qui fait partie de l'équipe de négociation. « Personnellement, cela ne m'inspire pas : vous voulez que tout le monde réussisse. »
TRAVAIL NON RÉMUNÉRÉ
Les entraîneurs sont censés trouver leurs propres clients parmi les membres de GoodLife en installant des stands dans le gymnase et en inscrivant les gens à des consultations.
Jusqu'à ce qu'ils commencent à s'organiser, les formateurs n'étaient généralement payés que pour le temps qu'ils passaient réellement à travailler avec les clients. Certains travaux de prospection pourraient être rémunérés, mais la direction déduirait alors cet argent des commissions des travailleurs pour la vente de programmes de formation.
«Quand j'ai commencé il y a 10 ans, cela me semblait une somme raisonnable», explique Jason Lau, un autre négociateur. "Mais la direction a commencé à demander de plus en plus de travail non rémunéré, de sorte que le temps passé par les formateurs à être payés soit annulé et puisse même descendre en dessous du salaire minimum."
Lorsque les clients s’abonnent, ils bénéficient d’un tarif réduit s’ils souhaitent également une formation personnelle. Les formateurs reçoivent le salaire minimum – actuellement 11.40 $ l'heure en Ontario – pour travailler avec ces clients. Idéalement, après les trois ou six séances à prix réduit, le client s'inscrira pour en bénéficier davantage à un tarif plus élevé.
Ce système se prête au favoritisme, dit Lau, puisque c'est au manager de répartir les leads.
« L'entreprise le présente de manière à ce que ce soit un privilège de travailler pour elle, du genre : « Qu'avez-vous fait pour moi cette semaine pour avoir un client ? » », explique Collins.
Le manque de congés de maladie payés est un autre problème brûlant. Les entraîneurs résistent à la maladie parce qu'ils n'ont pas les moyens de rester à la maison, explique Danesh Hanbury, entraîneur dans un autre club du centre-ville de Toronto et membre du comité de négociation. "Nous promouvons une idée de santé et d'exercice, puis vous entrez et voyez votre entraîneur avec le nez qui coule."
Un recours collectif intenté par un ancien entraîneur concernant des salaires impayés et des heures supplémentaires a également mis GoodLife sur la sellette. Depuis son dépôt, GoodLife a commencé à payer pour certains des travaux non rémunérés effectués par les formateurs.
CLIENTS MOTIVANTS
Réparti sur 42 sites à travers la ville, le syndicat maintient les formateurs en contact grâce à une pétition et en distribuant des dépliants aux clients à l'extérieur des clubs. "La direction semblait vouloir fermer cela le plus tôt possible", a déclaré Lau.
Au club Hanbury, les membres ont lancé une journée d'autocollants sur les congés de maladie payés. Le matin de l'action, les travailleurs d'un autre club leur ont dit que la direction avait déclaré que tout entraîneur vu portant un autocollant serait renvoyé chez lui.
Mais comme les entraîneurs apposaient tous leurs autocollants à 5h30 – l'heure la plus occupée du club – la direction ne pouvait s'en prendre à une seule personne.
« La plupart d'entre nous ont expliqué à nos clients pourquoi nous le faisions, et tout le monde leur a dit : « Tant mieux pour vous, allez-y », explique Hanbury.
Depuis cette action, Hanbury déclare : « J'ai vu des formateurs moins disposés à se laisser bousculer par la direction, alors qu'auparavant tout le monde hochait la tête. »
DES ACTIONS SIMPLES
Collins a découvert que même une action simple, comme prendre la parole lors d'une réunion du personnel, peut avoir un impact important sur la confiance des formateurs.
Lors d'une récente réunion, elle a décidé de dire quelque chose sur les heures non rémunérées que les formateurs continuent de travailler. La direction ne payait qu'une heure, quelle que soit la durée de la consultation client.
Lorsqu'un collègue a rendu compte d'une récente consultation, Collins a demandé : « Combien de temps cela vous a-t-il pris ? Une heure et 15 minutes ? Alors, savez-vous que vous devriez être payé pour tout le temps que vous avez consacré à la consultation ? »
Lorsque le manager a essayé de changer de sujet, Collins a insisté : « Six cents autres entraîneurs dans la région du Grand Toronto sont payés pour ces choses, nous devons également être payés pour eux. »
Personne n’a rien dit jusqu’à la fin de la réunion, lorsqu’un formateur a levé la main : « J’ai eu une consultation qui a duré trois heures, donc je suis payé pour ça ? Le directeur marmonna : « Techniquement, oui. »
C'était une petite victoire pour Collins. « Je regarde autour de moi, dit-elle, et tous ces entraîneurs ont travaillé toutes ces heures gratuitement. Qui est le vrai méchant ? Est-ce que c'est moi qui mets le manager mal à l'aise, ou est-ce ce manager qui ne paie pas un salaire suffisant ? »
Après la réunion, un autre collègue a demandé à Collins s'il était difficile de s'exprimer. Elle a répondu : « La première fois, tenir tête au manager est vraiment très difficile, mais cela devient de plus en plus facile à chaque fois. »
Pour en savoir plus, voir une interview avec un formateur GoodLife et militant syndical, « Se préparer aux congés de maladie payés. »
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