[বই থেকে একটি উদ্ধৃতি বাস্তব ইউটোপিয়া (একে প্রেস, জুন 2008)]
একটি parecon কর্মক্ষেত্র সম্ভব. আমি একটি অভিজ্ঞতা করেছি, এবং এখন আমি বিশ্বাস করি আমরা পুঁজিবাদকে অতিক্রম করতে পারি।
অনুক্রমিক কর্মক্ষেত্র একটি ছলনাময় প্রতিষ্ঠান। এটি একটি শক্তিশালী প্রক্রিয়া যার মাধ্যমে পুঁজিবাদ তার সবচেয়ে খারাপ কিছু মূল্যবোধ আরোপ করে এবং স্বাভাবিক করে তোলে: এটি প্রতিযোগিতায় উন্নতি লাভ করে। এটি কর্তৃত্ববাদ এবং অধীনতাকে উত্সাহিত করে। এটি কর্মীদের পুরস্কৃত করে তাদের জাতি, লিঙ্গ, শিক্ষা, আউটপুট, বয়স, সামঞ্জস্য এবং "সিস্টেমে কাজ করার" ক্ষমতার জন্য। এটি ব্যক্তি ক্ষমতায়ন এবং গণতন্ত্রের জন্য বিপজ্জনক, তবুও বেশিরভাগ সামাজিক-পরিবর্তন সংস্থাগুলিও এটি গ্রহণ করে। এটি অবশ্যই বিকৃত করা উচিত।
অংশগ্রহণমূলক অর্থনীতির তত্ত্বটি বর্তমান বাজার অর্থনীতিতে একটি নতুন ধরনের কর্মক্ষেত্র তৈরি করার জন্য একটি কাঠামো প্রদান করে। এটি আমাদের দেখায় কীভাবে আমাদের কাজকে বিভিন্ন মূল্যবোধের চারপাশে সংগঠিত করতে হয়: ইক্যুইটি, সংহতি, গণতন্ত্র এবং বৈচিত্র্য।
প্যারেকন ভিশনের কিছু দিক থেকে ভিন্ন, যা উচ্চ এবং ভবিষ্যৎ বলে মনে হতে পারে, কর্মক্ষেত্রের মডেলটি অনেকাংশে অবিলম্বে বাস্তবায়িত হতে পারে। আমি আত্মবিশ্বাসের সাথে বলছি কারণ আমি এটি করেছি।
চার বছর ধরে, আমি, বেশ কয়েকজন সহকর্মীর সাথে, দ্য নিউস্ট্যান্ডার্ড নামে একটি দৈনিক, অনলাইন সংবাদ প্রকাশনা তৈরি করার জন্য একটি প্যারেকন-ভিত্তিক কর্মক্ষেত্রে পরিশ্রম করেছি। টিএনএস, আমরা এটিকে বলেছি, 100 শতাংশ পাঠক অর্থায়িত এবং অলাভজনক। এটি সংবাদ শিল্পের সর্বোচ্চ নৈতিক মানকে সমুন্নত রেখেছে এবং বর্তমান ঘটনা এবং সরকার ও কর্পোরেট নীতি দ্বারা সবচেয়ে বেশি প্রভাবিত ব্যক্তিদের দৃষ্টিভঙ্গির উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করেছে।
আমাদের বিশেষ প্রকল্প প্যারেকনের জন্য একটি কম-আদর্শ পরীক্ষাগার ছিল। এর শীর্ষে, যখন আমরা ছয়জন ছিলাম, আমরা চারটি ভিন্ন অবস্থান থেকে কাজ করেছি, যা যোগাযোগকে চ্যালেঞ্জিং করে তুলেছিল। আমরা প্রতিদিনের প্রকাশনার সময়সীমা পূরণ করার জন্য কঠিন ঘন্টা কাজ করেছি, আমাদের সংস্থার অন্যান্য দিকগুলির জন্য অল্প সময় এবং শক্তি রেখেছি। এবং সংবাদ এবং বিকল্প-মিডিয়া শিল্পের অর্থায়নের চাপ আমাদের প্রকাশনাকে আর্থিক প্রান্তে রেখেছিল।
তবুও আমরা এটিকে একটি সমৃদ্ধ পরিবেশ হিসাবে খুঁজে পেয়েছি যেখানে শ্রেণিবিন্যাস বন্ধ করা যায়। প্যারেকন মৌলিক বিষয়গুলি ব্যবহার করে—ভারসাম্যপূর্ণ কাজের কমপ্লেক্স, অংশগ্রহণমূলক সিদ্ধান্ত গ্রহণ, এবং প্রচেষ্টা এবং ত্যাগের জন্য অর্থপ্রদান—আমরা ক্রমবর্ধমান দক্ষ এবং ন্যায্য অপারেটিং পদ্ধতিগুলি খুঁজে না পাওয়া পর্যন্ত আমরা পরীক্ষা, উদ্ভাবন এবং পুনর্নবীকরণ করতে সক্ষম হয়েছি।
আমরা নিজেদের জন্য যে কর্মক্ষেত্রের কাঠামো তৈরি করেছি তা অন্য কোনও প্যারেকন-ভিত্তিক সংস্থার মতো নয় যা আমরা কখনও শুনেছি। বৈচিত্র্য, স্ব-ব্যবস্থাপনা এবং সংহতির উপর প্যারেকনের জোর আমাদের প্রত্যেককে আমাদের প্রতিষ্ঠানের উন্নয়নে অংশ নিতে এবং এটিকে আমাদের প্রত্যেকের জন্য কাজ করতে সহায়তা করার অনুমতি দেয়। তাই এখানে মেগান ট্যাডি, শ্রীমা মেহতা, ক্যাথরিন কোম্প, ব্রায়ান ডমিনিক, ব্রেন্ডন কোয়েন, মিশেল চেন, সিমোন বারিবিউ এবং আমি কীভাবে এই উত্তেজনাপূর্ণ অর্থনৈতিক দৃষ্টিভঙ্গি বাস্তবায়িত করেছিলেন।
জিল অফ অল ট্রেডস
সুষম কাজ কমপ্লেক্স বাস্তবায়ন করার অনেক উপায় আছে। কিছু গোষ্ঠীর কাজগুলি ঘোরানো হয়েছে, প্রত্যেককে প্রতিটি করণীয়তে পালা দিচ্ছে৷ আমি অন্তত একটি সংস্থার কথা জানি যে প্রতিটি কাজের জন্য একটি ক্ষমতায়ন র্যাঙ্কিং বরাদ্দ করার চেষ্টা করেছিল। টিএনএস-এ, আমাদের কাছে এটি সম্পর্কে খুব বেশি বৈজ্ঞানিক হওয়ার সময় ছিল না এবং আমাদের প্রতিটি কর্মীকে সে বিষয়ে কাজ করার জন্যও প্রয়োজন ছিল যা সে ভাল ছিল।
আমরা আমাদের কাজকে চারটি বিভাগে বিভক্ত করেছি: ব্যবস্থাপক, বিষয়বস্তু, প্রশাসনিক এবং এমন কিছু যাকে আমরা "কনমিন" বলে থাকি। আমরা সবাই একই শারীরিক জায়গায় কাজ করলে, একটি দারোয়ান বিভাগ থাকত, কিন্তু যেহেতু আমরা প্রত্যেকে বাড়ি থেকে কাজ করেছি, তাই আমাদের নিজ নিজ কর্মক্ষেত্রের অগোছালোতা একটি যৌথ উদ্বেগ ছিল না।
ব্যবস্থাপক বিভাগ সিদ্ধান্ত গ্রহণের সাথে সম্পর্কিত কাজ কভার করে। এতে সম্মিলিত সভায় যোগদান, ইমেল আলোচনায় অংশগ্রহণ, সিদ্ধান্ত গ্রহণ কমিটিতে পরিবেশন করা এবং নীতি-সম্পর্কিত সিদ্ধান্ত গ্রহণের সাথে জড়িত সমন্বয় ও ব্যবস্থাপনার অন্যান্য রূপ অন্তর্ভুক্ত।
বিষয়বস্তু বিভাগে তৈরি এবং প্রকাশনার সাথে যুক্ত কাজগুলি অন্তর্ভুক্ত ছিল: রিপোর্টিং, সম্পাদনা, ওয়েবসাইট ডেভেলপমেন্ট, ইত্যাদি। যেহেতু এই কাজটি আমাদের সংস্থার জনসাধারণের মুখ হয়ে উঠেছে এবং একটি উচ্চ দক্ষতার প্রয়োজন, তাই আমরা এটিকে অত্যন্ত ক্ষমতায়ন বলে মনে করেছি।
প্রশাসনিক কাজের মধ্যে নেপথ্যের বেশিরভাগ কাজগুলি অন্তর্ভুক্ত ছিল: বুককিপিং, ইমেলের উত্তর দেওয়া, ওয়েবসাইট ব্যবহারকারীদের প্রযুক্তিগত সহায়তা প্রদান, শামুক মেইল খোলা, ফোনের উত্তর দেওয়া, ওয়েবসাইটের পাঠ্য বা কম্পিউটার কোড কাটা এবং আটকানো, মিটিং নোট নেওয়া ইত্যাদি।
অবশেষে, কনমিন ক্যাটাগরি এমন কিছু যা আমরা এমন কাজগুলিকে অন্তর্ভুক্ত করার জন্য তৈরি করেছি যা বেশিরভাগ বিষয়বস্তুর কাজের চেয়ে কম আকাঙ্খিত ছিল, তবে বেশিরভাগ প্রশাসনিক কাজের চেয়ে বেশি ক্ষমতায়ন। এটি আমাদের মূল বিভাগগুলির মধ্যে একটি ছিল না, তবে কিছু কাজ তাদের সাথে ক্ষমতায়ন বহন করে তা স্বীকার করার প্রয়োজনে আমরা এটি তৈরি করেছি, কিন্তু তবুও ক্লান্তিকর। এই বিভাগে আমাদের তহবিল সংগ্রহের ড্রাইভের জন্য টেক্সট লেখা, ফ্যাক্ট চেকিং এবং আমাদের সদস্য নিউজলেটার একত্রিত করার মতো কার্যকলাপ অন্তর্ভুক্ত।
যখন আমরা কাজ ভাগ করেছি, আমরা নিশ্চিত করার চেষ্টা করেছি যে প্রতিটি কর্মীকে প্রতিটি ধরণের কাজের প্রায় একই সংখ্যক ঘন্টা বরাদ্দ করা হয়েছে। এটি সবসময় সমানভাবে বেরিয়ে আসে না, তবে আমরা যখন সম্ভব কাজগুলি ঘোরানোর মাধ্যমে এবং নির্দিষ্ট ধরণের কাজের কম লোকদের অনুযায়ী নতুন বা অস্থায়ী কাজগুলি বরাদ্দ করে বৈষম্যগুলি সমাধান করার চেষ্টা করেছি৷ কে কতটা সময় কাটিয়েছে তার হিসাব রেখে আমরা পর্যায়ক্রমে নিজেদের অডিট করি।
আমাদের কাজের কিছু দিক খুব মিল ছিল। উদাহরণস্বরূপ, সম্মিলিত মিটিং এবং ইমেল আলোচনায় অংশগ্রহণ ছিল প্রত্যেকের সুষম কাজের জটিলতার অংশ। এছাড়াও আমরা সভাগুলিতে সুবিধাদাতা এবং নোট গ্রহণকারী হিসাবে কাজ করেছিলাম।
আমাদের কাজের বাকি দিনগুলো মোটামুটি বিশেষায়িত ছিল। প্রকাশনার শেষ বছরে আমার নিজের ভারসাম্যপূর্ণ কাজের কমপ্লেক্সে বেশিরভাগ সম্পাদনার কাজ (বিষয়বস্তু) এবং মাঝে মাঝে লেখার অ্যাসাইনমেন্ট (সামগ্রী) ছিল। আমি প্রধান ফ্যাক্ট-চেকার (কনমিন), নিবন্ধ সমন্বয়কারী (ব্যবস্থাপক) এবং হিসাবরক্ষক (প্রশাসনিক) ছিলাম। এবং আমি বেশিরভাগ সকালে (প্রশাসনিক) ওয়েবসাইটে সামগ্রী পোস্ট করেছি।
ব্রায়ান ডমিনিকের জব কমপ্লেক্সে ওয়েবসাইট ডেভেলপমেন্ট (বিষয়বস্তু), কপি সম্পাদনা (বিষয়বস্তু) এবং সংক্ষিপ্ত সংবাদ বুলেটিন (বিষয়বস্তু) লেখা/সম্পাদনা অন্তর্ভুক্ত ছিল। তিনি ওয়েবসাইটে (প্রশাসনিক) বিষয়বস্তু পোস্ট করেছেন, মেইল এবং ফোনের উত্তর দিয়েছেন (প্রশাসনিক), ওয়েবসাইট রক্ষণাবেক্ষণ (প্রশাসনিক) এবং প্রযুক্তিগত সহায়তা (প্রশাসনিক) প্রদান করেছেন। এবং তিনি আমাদের অন্যান্য সংবাদ বিভাগে (ব্যবস্থাপক) সমন্বয় করেছিলেন।
আরেক সহকর্মী, মেগান টেডি, তার বেশিরভাগ সময় নিবন্ধ (বিষয়বস্তু) লেখার পাশাপাশি কিছু সম্পাদনা (বিষয়বস্তু) করার জন্য ব্যয় করেছেন। তিনি তহবিল সংগ্রহ/উন্নতি এবং দায়বদ্ধতা কমিটির সদস্য ছিলেন (ব্যবস্থাপক এবং কনমিন উভয়ের মিশ্রণ)। এবং তিনি সমস্ত সদস্য ইমেল (প্রশাসনিক) পরিচালনা করেছেন। মেগানের মতো অন্যান্য "ম্যানেজিং রিপোর্টারদের" বেশিরভাগেরই একই রকম কাজের কমপ্লেক্স ছিল।
সংগঠিত নৈরাজ্য
টিএনএস-এ এমন নয় যে কেউ দায়িত্বে ছিল না; সবাই দায়িত্বে ছিল। কিন্তু আমরা বিচ্ছিন্নভাবে সিদ্ধান্ত নিইনি, যা বিশৃঙ্খলার দিকে নিয়ে যেতে পারত। পরিবর্তে, আমরা দ্রুত গোষ্ঠীগত সিদ্ধান্ত, স্ব-ব্যবস্থাপনা এবং জবাবদিহিতার সুবিধার্থে একটি পরিশীলিত কাঠামো তৈরি করেছি। এটি একটি আনুষ্ঠানিক নীতির উপর ভিত্তি করে ছিল যাকে আমরা অংশগ্রহণমূলক সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়া বলে থাকি।
সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়ার লক্ষ্য ছিল বিভিন্ন মতামত এবং মতামতের জন্য হিসাব করার জন্য এবং সর্বাধিক ব্যাপকভাবে সম্মত বা গ্রহণযোগ্য ফলাফলে পৌঁছানোর জন্য সমস্ত অংশগ্রহণকারীদের জড়িত করা। একটি সিদ্ধান্ত প্রতিষ্ঠানের উপর যত বেশি প্রভাব ফেলবে, তত বেশি চুক্তির প্রয়োজন হবে।
আমরা ঐকমত্য এবং ভোটদান সহ বিভিন্ন গণতান্ত্রিক পদ্ধতি ব্যবহার করে সিদ্ধান্তে পৌঁছেছি। যখন একটি সিদ্ধান্ত আমাদের প্রতিষ্ঠানের উপর একটি বড় প্রভাব ফেলে, তখন আমাদের ঐক্যমত্য প্রয়োজন, যার অর্থ আমাদের কাছে সবাই সক্রিয়ভাবে সিদ্ধান্ত গ্রহণ করেছে। আমরা এমন পরিস্থিতিতেও সীমিত করেছি যেখানে সদস্যরা ঐকমত্যকে অবরুদ্ধ করতে পারে যেখানে একজন সদস্য মনে করেন যে একটি সিদ্ধান্ত সংগঠনের মিশন বা মূল মূল্যবোধ থেকে একটি আমূল প্রস্থান গঠন করেছে বা সিদ্ধান্তটি ব্লকারের কাছে অগ্রহণযোগ্য একটি নৈতিক দ্বিধা তৈরি করবে।
যখন সংগঠনের উপর প্রভাব কম ছিল এবং নৈতিকতা এবং মূল মূল্যবোধের ক্ষেত্র থেকে সরানো হয়েছিল, তখন আমরা একটি ভোট দেওয়ার পদ্ধতি ব্যবহার করেছি। কখনও কখনও আমরা সাধারণ সংখ্যাগরিষ্ঠতা ব্যবহার করতাম (উদাহরণস্বরূপ, ছয়টি ভোটের মধ্যে চারটি), এবং কখনও কখনও আমাদের একটি সুপার সংখ্যাগরিষ্ঠতার প্রয়োজন হয় (ছয়টি ভোটের মধ্যে পাঁচটি)।
যে পদ্ধতিটি ব্যবহার করা হয়েছে তা নির্বিশেষে, একটি আনুষ্ঠানিক আলোচনা প্রক্রিয়া সর্বদা একটি সিদ্ধান্তের আগে ছিল যাতে কর্মীরা ওজন করতে, প্রশ্ন জিজ্ঞাসা করতে, প্রস্তাবগুলি পরিবর্তন করতে বা ভিন্নমত প্রকাশ করতে পারে। ভিন্নমত সর্বদা আমাদের মিটিং নোটে রেকর্ড করা হয়, এমনকি যখন ভিন্নমতকারীরা শেষ পর্যন্ত একটি ফলাফল মেনে নেয়।
প্যারেকনের নীতিগুলি আরও ভালভাবে মেনে চলার জন্য, আমরা কখনও কখনও ঐক্যমত্য বা ভোটের সাথে একত্রে অন্যান্য, আরও-অপ্রথাগত পদ্ধতি ব্যবহার করি।
এরকম একটি পদ্ধতিকে "আনুপাতিক ইনপুট" বলা হত। এক বা একাধিক স্টাফ সদস্যদের উপর একটি সিদ্ধান্তের ভিন্ন প্রভাবের জন্য আমরা এটি ব্যবহার করেছি। সাধারণ বা অতি সংখ্যাগরিষ্ঠের মতো ভোট দেওয়ার পদ্ধতি ব্যবহার করার সময়, সিদ্ধান্তটি তাদের কতটা প্রভাবিত করবে তার উপর ভিত্তি করে পৃথক কর্মীদের অতিরিক্ত ভোট দেওয়া হয়েছিল।
ঐকমত্যের সাথে আনুপাতিক ইনপুট ব্যবহার করার সময়, একজন ব্যক্তি যিনি একটি সিদ্ধান্তের দ্বারা অসামঞ্জস্যপূর্ণভাবে প্রভাবিত হয়েছিলেন তিনি ঐকমত্যকে অবরুদ্ধ করতে পারেন, এমনকি যদি সিদ্ধান্তটি সাংগঠনিক মিশন থেকে কোনো প্রস্থান না করে এবং কোনো নৈতিক দ্বিধা উপস্থাপন না করে।
আরেকটি অপ্রথাগত পদ্ধতি যা আমরা ব্যবহার করেছি তাকে "আনুপাতিক ফলাফল" বলা হত। এই পদ্ধতিটি আমাদের সিদ্ধান্ত গ্রহণের ফলাফলের বৈচিত্র্য বাড়ানোর জন্য ডিজাইন করা হয়েছিল। উদাহরণ স্বরূপ, আমরা আমাদের ওয়েবসাইটে কতগুলো সম্ভাব্য নতুন বৈশিষ্ট্য বাস্তবায়ন করতে হবে তা নির্ধারণ করতে আনুপাতিক ফলাফল ব্যবহার করেছি। আমরা প্রত্যেকে পছন্দের থেকে সর্বনিম্ন পছন্দের সম্ভাবনাগুলিকে র্যাঙ্ক করেছি, প্রতিটি আইটেমের জন্য নির্ধারিত স্কোরগুলি যোগ করেছি এবং তারপরে শীর্ষ তিনটি স্কোর সহ আইটেমগুলি ব্যবহার করেছি।
আনুপাতিক-আউটপুট ভোটিং সেই ক্ষেত্রে অমূল্য ছিল যেখানে আমরা এগিয়ে যাওয়ার সঠিক এবং ভুল উপায় নির্ধারণ করার চেষ্টা করার পরিবর্তে "সেরা" সমাধান খুঁজছিলাম। আমরা প্রায়শই এই পদ্ধতিটি ব্যবহার করি যখন কোন কিছু কিনবেন বা কতটা ব্যয় করবেন তা নির্ধারণ করার সময়। একটি নির্দিষ্ট সংখ্যার জন্য সংখ্যাগরিষ্ঠ সমর্থন পাওয়ার চেষ্টা করার পরিবর্তে, আমরা প্রত্যেকে একটি সংখ্যা প্রস্তাব করব, প্রস্তাবগুলির গড় করব এবং সেই গড়কে আমাদের চূড়ান্ত সিদ্ধান্ত হিসাবে ব্যবহার করব।
এই অংশগ্রহণমূলক সিদ্ধান্ত-প্রক্রিয়া সম্ভবত জটিল শোনাচ্ছে, কিন্তু সময়ের সাথে সাথে এটি বেশ স্বজ্ঞাত হয়ে উঠেছে। প্রতিদিনের বেশিরভাগ সিদ্ধান্তের জন্য আমরা খুব সহজেই ঐক্যমতে পৌঁছেছি, এমনকি যখন একটি ভোটিং পদ্ধতি ব্যবহার করা যেতে পারে। আমাদের মধ্যে বেশিরভাগই সমঝোতায় পৌঁছানো এবং আমাদের নিজস্ব পছন্দের সাথে তুলনামূলকভাবে সংযুক্ত না থাকা সহজ বলে মনে করে কারণ কেউ প্রয়োজনের চেয়ে বেশি সময় মিটিংয়ে বসতে চায় না। কর্মীদের যোগদানের আগে সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়ার সাথে সম্মত হতে হয়েছিল এবং অভিজ্ঞ কর্মীরা নতুন সমষ্টিগত সদস্যদের প্রক্রিয়াটি নেভিগেট করতে সাহায্য করেছিলেন যতক্ষণ না তারা এতে স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করেন।
মিটিংয়ের কথা বললে, আমাদের অনেকগুলিই ছিল। টিএনএস কোন গল্পগুলি অনুসরণ করবে তা নির্ধারণ করতে আমরা বেশিরভাগ সপ্তাহের দিনগুলিতে ছোট সকালের মিটিং (প্রায় 20 মিনিট) করি। এই মিটিংগুলি প্রতিদিন সকালে একই সময়ে হয়েছিল এবং একটি বিনামূল্যে কনফারেন্স-কলিং সিস্টেমের মাধ্যমে পরিচালিত হয়েছিল৷ অন্যান্য প্রতিদিনের সিদ্ধান্তগুলি ইমেল, তাত্ক্ষণিক বার্তা বা মাঝে মাঝে জরুরি সম্মেলন কলের মাধ্যমে নেওয়া হয়েছিল।
যে সিদ্ধান্তগুলি এই পদ্ধতিগুলির সাথে নেওয়া যায় না বা যেগুলির জন্য দীর্ঘ আলোচনার প্রয়োজন ছিল তা আমাদের সাপ্তাহিক মিটিংগুলির জন্য সংরক্ষণ করা হয়েছিল, যা সম্মেলন কলের মাধ্যমেও অনুষ্ঠিত হয়েছিল। এগুলো চলে প্রায় এক থেকে দুই ঘণ্টা। এই মিটিংয়ের সুবিধা সমস্ত কর্মী সদস্যদের মধ্যে আবর্তিত হয়। ফ্যাসিলিটেটর একটি এজেন্ডা একত্রিত করার এবং সময়ের আগে সমস্ত যৌথ সদস্যদের কাছে পাঠানোর দায়িত্বে ছিলেন। এসব বৈঠকের জন্য নোট নেওয়ার বিষয়টিও ঘুরছে।
আমরা বছরে কয়েকবার বোর্ড সভাও করেছি। এর জন্য, প্রত্যেকে একটি "পশ্চাদপসরণ" এর জন্য একটি স্থানে ভ্রমণ করেছিল, যার মধ্যে দুই বা তিন দিনের মধ্যে একাধিক মিটিং জড়িত ছিল। যখনই সম্ভব, আমরা এই মুখোমুখি আলোচনার জন্য প্রধান সাংগঠনিক সিদ্ধান্তগুলি সংরক্ষণ করেছি। এই পশ্চাদপসরণগুলির জন্য এজেন্ডা তৈরির কাজটি কর্মীদের মধ্যেও আবর্তিত হয়েছিল।
আপনি TNS কর্মক্ষেত্রটিকে ইউটোপিয়ান মনে করার আগে, আমি আপনাকে আশ্বস্ত করি যে আমাদের সমস্যা ছিল। কখনও কখনও লোকেরা অভ্যাসগতভাবে তাদের সময়সীমা মিস করে। কখনও কখনও কর্মীরা আমাদের নীতি লঙ্ঘন করে। কখনো কখনো ক্ষমতার অপব্যবহার করেছে। অবশেষে, আমরা বুঝতে পেরেছিলাম যে এই ধরনের সীমালঙ্ঘনের জন্য একে অপরকে দায়বদ্ধ রাখার জন্য আমাদের একটি উপায় দরকার।
আমাদের দায়বদ্ধতা প্রক্রিয়ার প্রধান লক্ষ্যগুলি, যা বেশ কয়েক মাস ধরে তৈরি হয়েছে, ছিল (1) সমস্যাযুক্ত আচরণ মোকাবেলার একটি ন্যায্য এবং দ্রুত উপায় প্রদান করা, (2) শাস্তির পরিবর্তে পুনরুদ্ধারের দিকে মনোনিবেশ করা, (3) কর্মীদের সহায়তা প্রদান করা বা তাদের আচরণ পরিবর্তন করার জন্য তাদের প্রয়োজনীয় সংস্থান, (4) সীমা লঙ্ঘনকারী স্টাফ সদস্যদের তাদের ভুলের মালিক হতে এবং তাদের প্রতিকার স্ব-পরিচালনা করার অনুমতি দেওয়ার জন্য।
যে কোনো স্টাফ সদস্য অন্য স্টাফের সম্পর্কে জবাবদিহিতার বৈঠকের জন্য জিজ্ঞাসা করতে পারে। সভায়, সমস্যাযুক্ত আচরণ বিশদভাবে বর্ণনা করা হবে এবং ব্যক্তি বা সংস্থার উপর নেতিবাচক প্রভাবগুলি তালিকাভুক্ত করা হবে। স্টাফরা তখন সিদ্ধান্ত নেবে যে লঙ্ঘনটি হালকা, মাঝারি বা গুরুতর কিনা। লঙ্ঘনের তীব্রতা নির্ধারণ করবে কোন প্রতিকার কর্মীদের তাদের নিষ্পত্তি হবে।
হালকা লঙ্ঘনের জন্য, কর্মীরা লঙ্ঘনকারীকে বাকি সমষ্টির কাছে একটি "মালিকানার চিঠি" লিখতে বলতে পারে যেখানে সে তার নিজের সমস্যাযুক্ত আচরণ বর্ণনা করবে এবং এর জন্য ক্ষমা চাইবে। মাঝারি লঙ্ঘনের জন্য, সীমা লঙ্ঘনকারীকে পুনরুদ্ধারের জন্য তার নিজস্ব পরিকল্পনা নিয়ে আসতে বলা, পুনরুদ্ধারের একটি কোর্স নির্ধারণ করা (যেমন তিনি অন্য কাউকে দিয়েছিলেন এমন অতিরিক্ত কাজের জন্য অতিরিক্ত কাজ করার জন্য), সংশোধনমূলক নির্দেশনা সহ বেশ কয়েকটি বিকল্প ছিল। -সাংবাদিকের হ্যান্ডবুক পড়া বা তিনি যে নির্দিষ্ট এলাকায় গোলমাল করেছেন সে সম্পর্কে একটি টিউটোরিয়াল পড়া)।
যে পরিস্থিতিতে সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা বা ক্ষমতায়নের অন্যান্য রূপ অপব্যবহার করা হয়েছিল, সমষ্টিগতভাবে অস্থায়ীভাবে সীমালঙ্ঘনকারীর ভারসাম্যপূর্ণ কাজের কমপ্লেক্সকে আরও রোট ওয়ার্ক এবং কম বিষয়বস্তু বা পরিচালনার কাজ অন্তর্ভুক্ত করতে পারে।
সবচেয়ে গুরুতর লঙ্ঘনের জন্য, সমষ্টিগত অপরাধের জন্য নির্দিষ্ট সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা কেড়ে নেওয়ার সিদ্ধান্ত নিতে পারে। সমষ্টিগতভাবে একজন স্টাফের স্ট্যাটাস সম্পূর্ণ সমষ্টিগত সদস্য থেকে ট্রায়াল যৌথ সদস্যে নামিয়ে আনার সিদ্ধান্ত নিতে পারে। এটি ছিল একটি গুরুতর পদক্ষেপ যা সীমালঙ্ঘনকারীকে ছয় মাসের জন্য অবরুদ্ধ করার ক্ষমতাকে ছিনিয়ে দেবে যার শেষে অন্য সমস্ত যৌথ সদস্যদের পূর্ণ সদস্যপদ পুনরুদ্ধার করতে ঐক্যমত পোষণ করতে হবে।
প্রচেষ্টা এবং ত্যাগের জন্য অর্থপ্রদান
The NewStandard-এর সমস্ত পূর্ণ-সময়ের কর্মী সদস্যদের জ্যেষ্ঠতা নির্বিশেষে একই বেতন দেওয়া হয়েছিল। যদিও আমরা প্রতিশ্রুত "ঘাম ইক্যুইটি" হিসাবে বেতন পেতে শুরু করেছি, শেষ পর্যন্ত, আমরা প্রতি বছর $21,600 প্রদান করছিলাম, আমরা যে শহরগুলি থেকে কাজ করেছি তার বেশিরভাগেরই একটি জীবন্ত মজুরি। আমরা স্বাস্থ্য বীমা এবং এগারো দিনের বেতনের ছুটিও দিয়েছি।
আমাদের অসুস্থ দিনের নীতি একটু কম ঐতিহ্যগত ছিল. আমরা চিনতে চেয়েছিলাম যে কিছু লোক প্রায়শই অসুস্থ হয়ে পড়ে বা তাদের নিজেদের কোনো দোষ ছাড়াই অন্যদের তুলনায় বেশি পারিবারিক জরুরী অবস্থা হয়। তাই আমরা প্রতিটি সমষ্টিগত সদস্যকে তিনটি ব্যক্তিগত দিন দিয়েছিলাম যা তারা অসুস্থতা বা ব্যক্তিগত জরুরি পরিস্থিতিতে ব্যবহার করতে পারে। এবং তারপরে আমরা একটি সম্মিলিত "পাত্র" তৈরি করেছি যাতে আমরা প্রতিটি কর্মীদের জন্য চার দিন রেখেছি। (উদাহরণস্বরূপ, যখন আমাদের মধ্যে ছয়জন ছিল, তখন প্রতি বছরের শুরুতে পাত্রে 24 দিন ছিল।) যে কেউ যদি ব্যক্তিগত দিনগুলি শেষ হয়ে যায় তবে যে কেউ পাত্রে দিনগুলি ব্যবহার করতে পারে। কিন্তু যদি পাত্রের দিন ফুরিয়ে যায় (যা কখনই হয়নি), যে কেউ পাত্র থেকে চারটির বেশি ব্যবহার করেছে, তাকে কয়েকদিন পিছিয়ে দিতে হতে পারে। এর মানে হল যে তারা যে দিনগুলি নিয়েছিল তার মধ্যে কিছু দিন প্রদত্ত থেকে অবৈতনিক দিনে ফিরে যাবে৷
এই নীতির ফলাফল হল যে লোকেরা তাদের প্রয়োজনের চেয়ে বেশি দিন নিতে নিরুৎসাহিত করেছিল কারণ তারা জানত যে পাত্রের মধ্যে দিনগুলি রেখে যাওয়া অন্য যৌথ সদস্যদের সাহায্য করবে। কর্মীরা আরও জানত যে যদি তারা সাত দিনের বেশি সময় নেয়, তাহলে পাত্র ফুরিয়ে গেলে তাদের কিছু ফেরত দিতে হতে পারে। এই নীতি কর্মীদের মধ্যে সংহতি গড়ে তুলতে সাহায্য করেছে, সেইসাথে চাহিদার বৈচিত্র্যকে মিটমাট করতে সাহায্য করেছে।
একজন পূর্ণ-সময়ের কর্মী নিয়োগের পাশাপাশি, TNS কয়েক ডজন ফ্রিল্যান্স সাংবাদিককে বছরের পর বছর অর্থ প্রদান করেছে। আমরা জানতাম যে সাংবাদিকদের তাদের প্রচেষ্টা এবং ত্যাগের ভিত্তিতে অর্থ প্রদানের জন্য একটি সিস্টেম নিয়ে আসা কঠিন হবে, কিন্তু আমরা যেভাবেই চেষ্টা করেছি। আমি মনে করি আমরা বেশ কাছাকাছি এসেছি।
আমরা সংবাদ নিবন্ধ লেখার জন্য বিভিন্ন ধরণের কাজের একটি তালিকা তৈরি করেছি এবং তারপর আমরা প্রতিটির জন্য একটি ডলার মূল্য নির্ধারণ করেছি। উদাহরণস্বরূপ, একটি উত্সের সাথে একটি সম্পূর্ণ সাক্ষাত্কার পরিচালনার মূল্য ছিল $20, যখন একটি নথি পড়ার সময় (কোর্ট ট্রান্সক্রিপ্ট বা বৈজ্ঞানিক গবেষণার মতো) মূল্য ছিল $10। মন্তব্যের জন্য একটি উত্সকে কল করা $5 আপ চাক. সমস্ত নিবন্ধের জন্য একটি বেস ফি ছিল যার উপরে এই নির্দিষ্ট ধরণের কাজের জন্য ফি যোগ করা হয়েছিল।
আমরা একটি অনলাইন সিস্টেম সেট করেছি যাতে একটি নিবন্ধ প্রকাশের পরে, একজন সাংবাদিক আমাদের ওয়েবসাইটে লগ ইন করতে পারেন এবং একটি চালান পূরণ করতে পারেন। তিনি সমস্ত সাক্ষাত্কারের তালিকা করবেন, মন্তব্যের জন্য কল করা হবে, নথিগুলি পড়া হবে, ইত্যাদি। তিনি নিবন্ধটিতে যে কোনও অতিরিক্ত প্রচেষ্টাও নোট করতে পারেন। উদাহরণস্বরূপ, কখনও কখনও সাংবাদিকদের এমন নথি পড়তে হয় যা শত শত পৃষ্ঠা দীর্ঘ ছিল বা কখনও কখনও উত্সগুলি সাক্ষাৎকার নেওয়া বিশেষভাবে কঠিন ছিল। যখন তিনি সম্পন্ন করেন, তখন তার সম্পাদক চালান পর্যালোচনা করবেন এবং সেই অনুযায়ী পরিমাণ সামঞ্জস্য করবেন। সম্পাদক ক্লিন কপি (যা অন্যদের শ্রমের সময় বাঁচিয়েছে), দ্রুত পরিবর্তন (যা ত্যাগ উহ্য) বা অন্যান্য অতিরিক্ত প্রচেষ্টার জন্য বোনাস যোগ করতে পারে।
পুঁজিবাদী ছেদ
অনেক লোক মনে করে যে আমাদের অলাভজনক, পাঠক-চালিত তহবিল মডেল টিএনএসকে হত্যা করেছে। আমি মনে করি এটি বলা আরও সঠিক হবে যে পুঁজিবাদ টিএনএসকে হত্যা করেছে। আমাদের তহবিল কৌশল, যা পাঠকদের প্রতি মাসে অল্প পরিমাণ অনুদান দিতে বলা ছিল, অনেক উপায়ে সফল প্রমাণিত হয়েছে। পাঠক প্রতি, আমরা একটি অসাধারণ পরিমাণ অর্থ সংগ্রহ করেছি, যদি আমরা বিজ্ঞাপনদাতাদের কাছে আমাদের পাঠকদের চোখের বল বিক্রি করার চেষ্টা করতাম তবে আমাদের থেকে অনেক বেশি।
আমাদের মূল তহবিল সমস্যা ছিল যে আমরা পর্যাপ্ত পাঠক অর্জন করতে পারিনি। আমি এটা বিশ্বাস করি কারণ আমাদের সংবাদ তৈরির মডেলে কঠোর পরিশ্রম এবং নীতিশাস্ত্রের গজব অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছে, এবং আমরা একটি লোভ-চালিত বাজারে প্রতিদ্বন্দ্বিতা করছিলাম যা সাধারণত বিপরীতে পুরস্কৃত হয়।
তহবিল ছাড়াও, আমাদের যৌথভাবে সবচেয়ে কঠিন চ্যালেঞ্জ ছিল নিয়োগ। মার্কিন শিক্ষাব্যবস্থা এবং পুঁজিবাদী অর্থনীতি একটি প্যারকন কর্মক্ষেত্রে কাজ করার জন্য মানুষকে প্রস্তুত করে না। আমাদের এমন লোকের প্রয়োজন যারা দক্ষ সাংবাদিক, কিন্তু আমাদের উচ্চ মানদণ্ডের জন্য প্রয়োজনীয় অতিরিক্ত প্রচেষ্টা করার সময় কম বেতনে কাজ করতে ইচ্ছুক। আমাদের এমন লোকদেরও প্রয়োজন যারা একটি সংগ্রামী অলাভজনক সংস্থা পরিচালনার সাথে জড়িত চ্যালেঞ্জগুলি গ্রহণ করতে প্রস্তুত এবং সক্ষম, কিন্তু যারা সম্মিলিতভাবে সেই শক্তি ভাগ করে নিতে ইচ্ছুক।
আমরা দেখেছি যে অনেক দক্ষ সাংবাদিকের সবসময় একটি সংস্থা পরিচালনা করার ইচ্ছা বা যৌথ সিদ্ধান্ত নেওয়ার উত্সাহ ছিল না। এবং আমাদের কর্মক্ষেত্রের মূল্যবোধের জন্য উৎসাহী ব্যক্তিদের প্রায়ই আমাদের প্রয়োজনীয় রিপোর্টিং বা সম্পাদনা দক্ষতার অভাব ছিল। তার উপরে, চাকরির জন্য যোগ্য প্রায় প্রত্যেকেই অন্য কোথাও ভাল বেতন পেতে পারে।
আমরা যারা TNS এ কাজ শেষ করেছি, তাদের জন্য এটি জীবন পরিবর্তনকারী ছিল। আমাদের দলে যোগদানের আগে যারা প্যারেকনের কথাও শোনেনি তারা দ্রুত এটির সাথে খাপ খাইয়ে নেয় এবং ভক্ত হয়ে ওঠে। যে জিনিসগুলি নিয়োগকে কঠিন করে তুলেছিল, তা TNS-এ কাজ করে পুরস্কৃত করেছে৷ আমরা প্রত্যেকেই একসাথে অনেকগুলি ভিন্ন দিকে শিখতে এবং বৃদ্ধি পেতে এবং আমাদের পেশাদার জীবনের বিভিন্ন দিক বিকাশ করতে সক্ষম হয়েছি। যদিও আমাদের দুঃসাহসিক কাজ চিরকাল স্থায়ী হয়নি, চার বছরের অভিজ্ঞতা যা আমরা নিজেদের জন্য তৈরি করেছি এবং যারা আমাদের সংস্পর্শে এসেছিল তাদের জন্য আমরা যে উদাহরণ দিয়েছি তা এখনও প্রতিধ্বনিত হয়।
আমরা একটি অনুপ্রেরণামূলক প্রতিষ্ঠান হিসাবে parecon কর্মক্ষেত্র আবিষ্কার করেছি. আমি বিশ্বাস করি এটি একটি শক্তিশালী প্রক্রিয়া হতে পারে যার মাধ্যমে আমূল অর্থনৈতিক পরিবর্তনের আন্দোলন তার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ মূল্যবোধগুলিকে সহজতর এবং স্বাভাবিক করতে পারে: ইক্যুইটি, সংহতি, স্ব-ব্যবস্থাপনা এবং বৈচিত্র্য। এটি ব্যক্তি ক্ষমতায়ন এবং গণতন্ত্রকে উত্সাহিত করে, তবুও এটি বেশিরভাগ সামাজিক-পরিবর্তন প্রতিষ্ঠান দ্বারা প্রত্যাখ্যান করা হয়। তারা এটাকে পুঁজিবাদের জন্য হুমকি নয়, বরং তাদের অভ্যন্তরীণ স্থিতিশীলতার জন্য হুমকি হিসেবে দেখে। কিন্তু, যদি আমাদের এখনই হয়ে উঠতে হবে যা আমরা একটি উন্নত সমাজে দেখতে চাই, সত্যিকারের কর্মক্ষেত্রের ন্যায়বিচার এবং গণতন্ত্রের প্রতিরোধকে অবশ্যই পথ দিতে হবে এবং অ-শ্রেণীবিন্যস্ত কর্মক্ষেত্রগুলিকে অবশ্যই বাস্তবায়ন করতে হবে।
ZNetwork শুধুমাত্র তার পাঠকদের উদারতার মাধ্যমে অর্থায়ন করা হয়।
দান করা