自 1998 年以来，Reverse Garbage Co-op 一直致力于将可重复使用的材料从垃圾填埋场转移出去，并以低成本提供给当地社区。它的年营业额约为 300,000 美元，拥有 5-6 名员工，并且在财务上能够自给自足。它作为非营利性工人管理的合作社运作，具有扁平的组织结构。启动时的总资本投入仅为 33,000 美元。

介绍

如果有人没有注意到，我们的经济正在毁灭地球。它还使数百万人生活在贫困之中，并导致贫富差距不断扩大。我们中的一些人认为我们应该对此做点什么。

失败是系统性的，解决方案也需要系统性的。我们需要从根本上改变我们思考人与人之间以及我们与地球的关系的方式，以及社会中基本权力关系的改变。我们不仅需要挑战现有的权力结构（停止不当的开发、污染等），而且还需要建立替代方案——替代的经济体系、替代的政治体系以及替代的文化和社会规范。

我们已经有很多技术修复。我们需要做得更好的是政治和经济修复。我们需要学习如何合作，我们需要学习如何在地方社区层面实现真正的民主，我们需要学习如何创建生态经济——现在！我们迫不及待地等待专家来教我们该怎么做。我们需要边做边学。可持续发展所需的变革将由当地社区领导。事情会很混乱，我们要不断尝试，犯错，做对，然后继续前进。

本文讲述了在澳大利亚布里斯班创办一家以生态为基础、由工人管理的合作社的一次尝试的历史。这是世界各地正在进行的众多实验之一，旨在为生态可持续的经济和社区发展创建可行的模型。这篇文章是在我们开始 Reverse Garbage 六年后写的，所以我们至少有一点后见之明的好处——了解什么有效，什么无效，什么要复制，什么要避免。

人们往往对“替代模式”有很多模糊的想法——这些模式的推广往往远远超出了它们提供有价值结果的能力。这个问题的部分原因是为了获得资金而过度自我推销。然而，另一部分是普遍的希望感，当人们遇到试图做好事的好人时，他们就会关闭他们的批判能力。记住，尼斯最有效地被认为是“不够有洞察力或批判性”的缩写，如果我们要成功地用更肯定生命和更可持续的东西取代当前的世界末日经济学模型，我们就会必须对替代方案进行严格审查。

本着这种精神，本文提供了布里斯班反向垃圾合作社创建的简要（和个人）历史。它部分是关于人物、地点和事件的历史，部分是对思想及其实际应用的分析。

如果反向垃圾是答案，那么问题是什么？

1997 年底，我们中的一些人在布里斯班与地球之友合作时提出了以下问题：

q    我们如何才能靠做一些对环境和社区做出积极贡献的事情来谋生？
q    地球之友如何开发符合其愿景和价值观且不损害组织诚信的安全持续资金来源？
q    我们如何开始创建替代性、可持续和公平的当地经济，以帮助鼓励和激发更广泛的变革？
概念

我们受到了 Wombles 的启发。看来我们必须有机会依靠浪费的工业社会的废弃物为生。每当您走过工业料斗时，您都会看到注定要埋在地下的有价值的材料。我们的经济系统性地破坏生态系统以创造“产品”，但我们无法有效利用这些“产品”，并通过垃圾填埋变成另一个环境问题。因为这是常见的做法，所以很容易认为这是正常的——但事实并非如此。它实际上是疯狂的，效率极低，更不用说考虑到随之而来的生态和社会后果，在道德上应受到谴责。

在环游澳大利亚东海岸寻找有效的有趣的回收业务模式后，有两个明显的选择：

–    工业废弃物的再利用（悉尼和墨尔本的逆向垃圾）
–    小费商店（霍巴特、堪培拉）
初步评估

很明显，由于现有废物管理基础设施的限制，在布里斯班开设一家小费店虽然是可能的，但需要相当长的时间才能建立。布里斯班有一个“转运站”系统，“废弃资源”被运送到坑中，用推土机压碎，然后装上卡车，然后转运到城外的垃圾填埋场。就抢救有用物品以供再利用或回收而言，这远非理想。

在参观了悉尼和墨尔本的反向垃圾处理厂后，布里斯班似乎也有类似的机会创造性地再利用工业废弃物。

悉尼的“反向垃圾”是由教师发起的，作为向学校提供低成本艺术材料的一种方式。虽然它已经形成了强烈的环境道德，但该组织的最初动力似乎更多是艺术/教育性的，而不是直接的环境性的。该企业已经经营了 20 多年，尽管当地政府通过为其仓库和场地提供低成本租金进行补贴，但仍设法实现了合理的财务生存水平。

与悉尼和墨尔本相比，对布里斯班的工业基础进行快速分析后发现，布里斯班的大型制造组织数量较少，但仍然有足够大的废物流供我们进行一些基本的市场研究。

 

创建初始项目团队

我与其他一些人进行了交谈，我认为他们可能有兴趣参与在布里斯班建立反向垃圾处理业务。很多人都喜欢这个想法，但似乎没有人认真致力于这个项目。我问了一位大学老朋友，他最近辞去了工程师的工作，正在寻找以合乎道德的方式谋生的方法。米奇·森普尔 (Mitch Semple) 和我同意开始合作开展该项目。

此后不久，也就是在悉尼参观 Reverse Garbage 几周后，布里斯班艺术家 Lena Tisdall 联系了我，她受到 RG Sydney 的启发，热衷于创办某种 Reverse Garbage 创意再利用中心。

我与莉娜进行了初次会面，并概述了迄今为止的计划。她有很多很棒的想法、一系列有用的技能和人际网络，而且非常热衷。莉娜、米奇和我开始建立一种三向工作关系——清晰地阐明我们的愿景，并就合作的一些原则和流程达成一致。

我们同意进行一些基本的市场研究，然后根据研究结果评估该项目的可行性。
初始资金来源

我们开设了一个银行账户，米奇、莉娜和我每人存入 50 美元，用于支付最初的邮费和电话费用。米奇和我开始调查“新企业激励计划”(NEIS)，该计划旨在为自己创业的失业人员提供 12 个月的收入支持。我们都设法参加了某种模糊的 NEIS 之前计划，这至少意味着我们可以继续领取救济金而不必去找工作。
市场调查

反向垃圾的可行性取决于两个因素：

1.    持续且可获取的各种高质量（有价值）废弃物的供应；
2.    愿意购买材料的客户。

通过对悉尼和墨尔本的反向垃圾组织的访问，我们得到了他们采购材料的行业的基本清单。再加上米奇和我作为制造工程师的背景以及我们对当地制造业的了解，为我们提供了一长串潜在的“供应商”。

Lena 曾在学校担任艺术家，并提供了潜在客户群的轮廓 - 包括学校、幼儿园、Rock Eistedford、艺术家和许多其他潜在客户群体。

我们设计了一项调查，从潜在客户那里收集有关他们对反向垃圾资源中心的兴趣和潜在支出的关键信息。我们将这些调查邮寄给数百所学校，并设法收到足够数量的调查，以了解是否有人真正感兴趣。我们对市场规模做了一些基本数据（学校数量乘以平均艺术材料预算乘以估计的市场份额百分比），并发现它看起来相当可行。

在供应方面，我们给一百多家公司打电话，询问他们是否有任何潜在有用的东西可以作为日常运营的一部分而丢弃。由此我们建立了一份潜在产品和潜在供应商的清单。
 

团队成长——第一阶段

我们再次认识到，由于我们要销售的产品价值相对较低，如果反向垃圾要在财务上可行，它就必须是一项高营业额的业务。这意味着它必须是一个相当大的运营——当然雇用超过 3 名员工。所以我们开始考虑壮大团队。

当我和米奇开始撰写商业计划时，彼得·麦克林（Peter Maclean）（我一直在与他合作制定各种不同的绿色商业提案）开始更多地参与“反向垃圾”工作。

大约在这个时候，我遇到了约翰·高尔（John Gower），他是一位在零售业有着悠久历史的专业筹款人。我与他讨论了布里斯班之友的筹款和反向垃圾的愿景，并寻求建议。他不知何故受到 RG 愿景的启发，并主动提出帮助该项目的开发。
处理 NEIS 计划

在正常情况下，NEIS 计划包括为期几个月的全职业务培训，然后是 12 个月的“无忧”救济金，以及商业顾问的一些指导。从一开始，我们对 NEIS 的态度就是我们不需要培训，而只想获得 12 个月无忧无虑的生活工资，这样我们就可以继续开展业务。

我们最初的运营计划告诉我们，我们总共需要 8 名员工来按照我们认为盈利所需的规模来运营该组织。 NEIS 只与最多 3 人的小型初创企业打过交道，所以 8 个人就很奇怪了。他们之前也从未与非营利组织打过交道——这更奇怪。他们坚持要求我们进行三个月的业务培训。

我们最终把它们磨垮了。米奇和我都拥有商业学位，而约翰·高尔多年来一直经营价值数百万美元的企业，因此我们让他们相信我们知道自己在做什么。 NEIS 同意，对于每一位拥有商业经验的人，我们都可以再安排一名不需要接受培训的人参加 NEIS 计划。因此，我们设法在 NEIS 上找到了 6 个人的空间，并设法避免了几个月的培训。

团队成长——第一阶段

我们每周都会在边界街西区图书馆楼上的房间里见面。我们的办公室有几张狭窄的办公桌，里面有电话，位于正义产品公司后面的 FoE 办公室，也位于边界街。

我们在《快递邮件》上刊登了两行广告，邀请 3 个人在非营利性回收合作社工作，我们还在当地的一些环保人士常去的地方贴了广告。当大多数人意识到他们必须全职工作并且只能获得相当于救济金的报酬时，最初的电话就将他们排除在外——而且他们还必须成为合作社的董事。我们采访了 5 到 6 个人，最终邀请了三名女性加入该项目，其中包括丽莎·欧文 (Lisa Owen)，在撰写本文时，她是 Reverse Garbage 历史最悠久的成员（6 年了，而且仍然很强大）。

几周后，一名新员工参加会议迟到了，很明显有些任务没有完成。我们没有时间和精力去照顾团队中任何效率低下的成员，她在加入一个月后就被要求离开。

 

开发组织模型

这时，我们已经在纸上写下了基本的商业计划，并起草了合作社的章程草案。在制定组织结构时，我们希望实现以下目标：
1.    一种能够反映我们对社会公正和环境可持续发展世界的愿景的组织模式 - 以便我们能够实践我们所宣扬的。
2.    非营利地位，以获得业界的善意，使我们能够轻松收集废弃材料；
3.    宪法要求任何盈余（利润）都用于支持地球之友；
4.    一种法律模式，使我们能够签订我们需要签订的合同（即财产的长期租赁）；
5.    决策权利和责任平衡的模型（其中正在做工作的人就是对工作做出决策的人）；
6.    扁平化结构，每个人的报酬相同，并且共享概念性工作和死记硬背的工作；
7.    无等级的决策模型，既需要并导致每个参与者的充分创造性参与；

在研究了《公司法》和《社团法》允许的法律框架后，我们决定根据最近修订的昆士兰州合作社法注册为合作社。

组织决策模型大致基于地球之友使用的共识模型——尽管该模型的细节引起了一些相当大的冲突。

我提出了一种共识模型，如果没有达成共识，75% 的多数可以在随后的会议上批准该决定。然而，彼得坚持认为我们应该有一个共识决策模式，没有任何民主后备。我认为这将允许少数人（实际上是一个人）有效地否决任何决定并使组织陷入停滞。

经过几个星期的争吵，我们俩都没有做出任何让步。最终彼得决定不再参与该项目。莎拉是《信使邮报》广告中的另一位新员工，和他一起离开了。出于个人健康原因，米奇也在此时离开了。

我们最终确定了章程并向公平交易办公室合作社部门提交了草案。他们讨厌它。我们就《合作社法》的解释反复争论。主要的困难是我们缺乏总经理和共识模型。最终的分歧是在安东尼·埃斯波西托（长期合作社倡导者）的帮助下进行谈判的（我们这边做出了相当多的妥协——结果证明是无关紧要的），他在我和合作社单位之间进行了有效的调解。

Reverse Garbage Co-op Ltd. 于 1998 年 XNUMX 月正式注册，距该想法首次提出已近一年。

团队成长——第一阶段

彼得和莎拉离开后，我们开始寻找几个替代者。丽莎遇到了一位当地艺术家，他使用回收材料，并对参与“反向垃圾”感兴趣。她和莉娜与他会面，检查他的工作并与他讨论他的想法。蒂莫·梅勒姆 (Timo Mehlem) 受邀与团队其他成员会面，不久后被问及是否愿意成为即将成立的反向垃圾合作社的一部分。

大约在这个时候，我开始做一些关于可持续性和资源效率的理论工作，并由此开始与即将完成化学工程博士学位的布伦顿·弗莱彻（Brenton Fletcher）合作，研究塑料回收中可持续性的概念模型。布伦顿热衷于参与一些实际的事情，但我们还需要一个人。在西区图书馆上方的会议室进行另一次非正式面试后，布伦顿受邀加入团队。

我们还需要一个人 - 最好是一个非常实际的人来帮助维护和建设项目以及运行卡车。罗比·李（Robbie Lea）是我在森林封锁期间认识的朋友，他现在在城里，无所事事。在我们的一次每周会议上进行非正式采访后，我们邀请他加入团队。

筹款

从一开始我们就对筹款采取了非常广泛的看法。我们非常清楚地定义了我们的要求。我们需要钱还是需要特定的东西？在某些情况下（保险、许可证、费用），我们显然需要钱。在其他情况下，我们重新认识到，找到某人捐赠我们需要的特定物品可能比筹集资金更容易。

商业计划中的预算假设运营前 12 个月不支付工资。唯一的工资来自 NEIS 付款——生活工资。

其他启动成本估计约为 33,000 美元。这是一个非常非常紧张的预算，假设我们的许多核心运营工具都会被捐赠（桌子、电脑等）。我们开始寻找我们的核心基础设施和资金来源。

基础设施方面相对容易。很快我们就有了电话系统、电脑、我们能梦想到的所有办公家具、一台托盘搬运车（由捐赠它的公司刚刚翻新过）以及制造这些垃圾箱的塑料公司捐赠的 150 个带轮垃圾箱。我们非常努力地利用我们所有的个人网络——我们做出了精彩而富有启发性的推销。

金钱方面更加困难。我们向道德投资组织寻求赠款或无息贷款。我们联系了布里斯班市议会和州政府。我们与私人慈善家进行了交谈。我们什么也没得到。没有业绩记录，没有人愿意投资。

经过长时间的考虑，我们向游戏机社区福利基金申请了 15,000 美元的赠款，用于购买卡车和起重设备。拨款成功了，我们能够购买我们的核心运营资产。 （注：我们拒绝向木星赌场基金申请，因为这被视为赌博业的公关基金。关于游戏机社区福利基金的普遍观点是，它实际上是赌博税的一种形式，有效地纳入州政府的综合收入。）

所以我们有 15,000 美元，但还需要另外 18,000 美元。剩余的资金是由合作社成员的贷款凑齐的。我们别无选择，决定个人承诺每人 2000 美元，这将帮助我们加强我们的重点和承诺。我们中的一些人不得不向朋友或亲戚借钱，但最终我们从六名成员那里得到了贷款，再加上我额外借了6000美元。我们银行里总共有 33,000 美元。
寻找房产

事实证明，寻找房产是一项更加困难的任务。约翰·高尔和我花了无数个小时开车在布里斯班郊区转悠。从很多方面来说，这就是许多真正的业务规划发生的地方——在我们开车四处查看房产的同时争论和辩论不同的想法、解决问题和集思广益。我们决定志存高远，请求当地议会以花椒租金为我们提供一处大型内城房产。他们拒绝了。我们花了几个月的时间在布里斯班各地寻找——从内城区到外围工业区。

有一天，蒂莫打电话说，他参加了当地西区一处商业地产的清仓拍卖，他认为那是理想的选择。我们去检查了一下——非常完美。我们联系了业主，约翰·高尔开始了谈判。我们想要 3+3+3 的租约来为我们提供所需的安全保障。他们坚持要求董事为贷款提供担保。只有莉娜和约翰拥有自己的房子——我们其他人的资产加起来只有几辆自行车、乐器和一些工具——所以董事保证不会起作用，因为这意味着一些董事将承担更多的责任（并且风险）比其他人高。约翰做得非常出色。如果不是他坚定的信心和出色的谈判技巧，我们可能永远不会得到租约。我们最终签订了 3+3+3 的租约，没有董事担保，并且自开业之日起三个月免租。

与此同时，我开始与当地的一些城镇规划者交谈，以确保我们能够获得该项目必要的议会批准。来自 Urban Strategies 的 John Panaretos 花费了大量时间来帮助我们协商错综复杂的议会法规。为了谨慎起见，我们决定最好邀请蒂姆·奎恩（Tim Quinn）（当时是当地议员兼议会规划委员会主席）到仓库解释该项目。
运营计划

所以我们有了概念、法律结构、资金和财产。我们接下来需要的是一个运营计划和一个组织流程来实现这一切。

我们采用了英国管理理论家和系统思想家斯塔福德·比尔（Stafford Beer）开发的组织模型。他根据对人体（实际上是任何生命系统）如何运作的观察，开发了“可行系统模型”（VSM）。他确定了任何系统中生存能力的关键要求，并将其纳入组织的概念中。

反向垃圾的组织功能是为了反映这一模型而开发的。我们召开了董事会会议和运营会议。我们确定了关键运营领域（资源获取、仓库运营、销售、公关、管理和财务、法律），并将每个领域的职责分配给不同的人。我们每个人都写了自己的工作描述（包括启动阶段和后续阶段）以及个人工作计划，然后得到了小组的同意。

我们确保合理地分担工作。每个人都在名单上，每周至少打扫一次厕所，每个人都必须做一些销售和分类工作。出于同样的原因，每个人都有某种概念性工作作为其工作描述的一部分。 （迈克尔·艾伯特在他的参与式经济学著作中称这个概念为“平衡工作复合体”）。

我们于一月中旬搬入该房产，并将启动日期定为三月底。我们有两个半月的时间来装饰仓库并收集足够的库存，以使其值得开业。工作计划被写成甘特图，挂在办公室的墙上，这样我们就可以跟踪开业前的进度。

我们在搬进仓库的同一周买了卡车。我们要做的第一件事就是清理仓库。以前的住户留下了成堆的垃圾——其中一些对我们来说是未来的产品，一些则被送往垃圾填埋场。我们必须拆除除尘设备、擦洗地板、设计和建造材料处理系统、移动墙壁、建造商店柜台……

当时我住在合租屋里。每天我都会在其他人醒来之前去上班，等他们都上床睡觉后我才回家。我想我一定已经连续六个月每天工作大约 16 个小时了。其他人也是如此。

地球之友决定搬进隔壁的房子。我们与业主协商达成一项协议，根据该协议，我们将获得 18 个月的免租期，以换取整修建筑物内部的费用。因此，当 Reverse Garbage 准备开业时，一支出色的积极分子团队正在着手翻修即将成为 FoE 布里斯班新办公室的地方。
新经济的诞生——我们的第一笔收入

蒙塔古路 296 号的前住户是一家电气照明公司。他们留下了堆积如山的部分切割和折叠的金属板。其中一些对我们有用，但大部分都注定要被回收。蒂莫、罗比、布伦顿和我花了两天时间对废钢堆进行分类，并将废钢装载到卡车上，为我们第一次前往回收站做准备，这也是我们的第一笔收入。

布伦顿和我绑好货物，前往罗克利的 SimsMetal 堆场。我们开车穿过地秤，来到废品场。大约花了半个小时才把卡车上的钢材扔下来。那是一月份臭热的一天——我们汗流浃背，浑身肮脏，却感到自豪。我们一直在拼命工作，今天将是新经济的开始——将废物重新定义为宝贵的资源！出去的时候我们开车经过地磅，布伦顿进去收取我们的费用。我们一直在猜测它可能是多少 – 50 美元？ 200 美元？

布伦顿回来时一脸困惑。 “我们得到了多少钱？”我问。 “三点四十分”他说。 “三百四十块钱！”我心里想：“哎呀！”

布伦顿澄清道：“嗯……实际上是三美元四十美分。”我简直不敢相信。 “不可能——你一定是在开玩笑——他们肯定搞错了。回去检查一下。”于是布伦顿回去了——只是为了确认我们两天的工作为我们赚了 3.40 美元。很难表达我们的愤怒之情。我们开始明白为什么回收企业如此之少。

在返回仓库的路上，我们在汽车商店停了下来，要了两瓶淡啤酒。 “那是 3.40 美元，”服务员说。 “当然，”我说，不知怎的，我很享受这种讽刺。当我们回到仓库后，我们必须告诉其他人。 “对不起，伙计们，我们的第一笔收入已经靠墙了”。

打开大门并赢得奖项

经过三个月的工作，我们以歌舞表演打开了大门，成功地获得了全州电视的报道，并将“反向垃圾”成功地推向了世界。看到我们从当地社区获得的大量支持真是令人难以置信。材料涌入，艺术家提供服务，志愿者敲我们的门，报纸和广播电台同意报道我们的故事。

在最初的几个月里，朱迪·高尔 (Judy Gower) 加入了“反向垃圾”团队，桑迪·麦克布莱德 (Sandy McBride) 也加入了团队，开始制定我们的环境教育计划。在第一年结束之前，我们被 Quest Newspapers 授予“年度新小型企业”奖。经过几个月的不懈努力，这是来自“主流”的精彩验证。约翰·高尔 (John Gower) 总结得很好，他说：“我们不知道这是不可能的，所以我们就继续做下去。”

12 个月后，NEIS 计划结束，企业的收入足以替代生活工资，而且实际上略有增加。我们开发了一个预算模型，将年度预算除以 52 得出每周预算。任何超过此预算水平的每周收入都会被分配并作为工资支付。这意味着我们的工资波动范围为每小时 6 美元到每小时 15 美元。这是对我们绩效的直接、即时反馈，并确保我们都专注于实现财务可行性的业务。其他现金流波动是通过初创公司留下的约 5,000 美元的缓冲来管理的。随着时间的推移，我们的工资逐渐增加——越来越接近每小时 15 美元的稳定工资的圣杯。
一个挥之不去的公平问题

在规划业务时，我们意识到，在启动阶段，我们无法向人们支付反映他们工作价值或他们将做出的牺牲的工资。然而，我们相信业务会成功，几年后，Reverse Garbage 的员工/成员将获得合理的生活。这就造成了明显的不平等。那些有主动性和动力去创业的人不会得到经济上的补偿/奖励，而几年后才进入这个行业的人从第一天起就会得到丰厚的报酬。

为了解决这个问题，我们设计了一种延期付款模式，将部分未付工资作为债务计入债务，可以在未来某个日期向 Reverse Garbage 索偿。我们意识到这笔债务无法立即收回，否则 Reverse Garbage 从技术上讲将资不抵债，董事将负有关闭公司的信托责任。我们制定的递延工资制度基本上涉及对未付工资的正式确认，以及与每个相关人员签订的概述还款条款的合同。简而言之，如果反向垃圾没有钱偿还这些工资，那么它不会被迫危及其持续的生存能力。但如果有盈余，拖欠的工资债务就必须偿还。或者，可以用材料而不是现金来索取欠薪，尽管这会带来所得税方面的实际困难。

这个系统让我们的审计人员非常头疼，并且至少在一定程度上导致了我们与他们关系的不友好结束。另一方面，将这些债务列入公共记录意味着反向垃圾公司公开并合法地承诺履行这些债务，并确保其章程中明确规定的公平原则得到维护。

为了实现公平，创始成员所做出的牺牲和利益需要与当前一代合作社成员所做出的牺牲和利益放在一起——根据确保没有不当特权的一般指南并且没有不当的处罚。
主要经验教训

不要资本不足

启动 Reverse Garbage 的实际成本并不是 33,000 美元。这是 33,000 美元，加上 110,000 美元的未付工资，加上无数小时的志愿者努力，加上当地社区的善意。对于一家拥有 143,000 名员工、在自我管理的工作环境中做一些有利于环境和当地社区的事情的企业来说，即使 6 美元也便宜得离谱。计算结果约为每份工作 25,000 美元——对于人们感到自豪的高质量工作。价格会便宜十倍。

将此与城镇大头的所有“可持续创造就业机会”的谈论进行比较。当政府机构谈论创造就业机会时，他们谈论的是涉及数百万美元的计划，其中每个工作岗位的成本高达数十万美元。

布里斯班的“逆向垃圾”项目已经证明，如果处理得当，资源回收可以成为创造就业机会的一种非常具有成本效益的方式。面临的挑战是吸引足够的启动资金，这样创始人就不会因工作过度/工资过低而精疲力尽，从而危及企业的生存能力。
回想起来，我们至少需要 200,000 万美元来启动 Reverse Garbage。如果我们能够获得这种资金，该组织仍将偿还债务，但启动过程可能会更加顺利——员工流动率也会减少。

高员工流动率一直在削弱该组织的实力，并使启动过程比其他情况下承受的压力更大。缺乏启动资金以及相应的低且不可预测的工资也意味着有孩子和抵押贷款的人会被淘汰——而优先选择没有家属/承诺的年轻人（也许没有那么有用的经验）。

在注重环保的组织和合作社中反复出现的一个主题是，员工往往资历过高（即大学毕业生或对组织理想有哲学承诺的活动家）。然而，雇用资质过高的工人与雇用资质不足的工人一样是一个大问题。小型组织根本无法承受不断招聘和培训新员工的高昂成本，因此找到非常适合工作（以及对组织的价值观/理想有承诺）的人员非常重要长期坚持下去。

充足的资本还意味着在建立欠薪制度方面可以节省大量时间和麻烦——事实证明，这不仅对税务局和审计师而且对后代来说都是一个很大的问题的董事面临着负债（尽管不是流动负债）远远超过资产的资产负债表。

技能缺陷和外部董事

反向垃圾是一种相当激进的工人自我管理模式的实验。为了成为 RG 的董事会成员，您需要在该组织工作。如果你在那里工作，你就必须成为董事并承担整个组织的法律责任。这与外部董事会的标准模式有很大不同——外部董事会通常最多只有一名员工代表。它的优点是实际从事工作的人可以控制他们的工作。然而它的缺点是，如果没有外部输入，它可能会变得非常自我参照。

反向垃圾面临着所有小企业的现实——工作太多，时间或金钱不够。如此规模的组织通常无法付钱让人们坐下来思考未来。它还面临着所有进步组织在资本主义经济中挣扎生存的现实——面对经济必要性，他们面临着妥协价值观和原则的无情压力。

在精益运营的情况下，很难将具备经营年收入 300,000 万美元业务所需技能的人员引入组织，同时还热衷于亲自动手工作、清洁厕所和服务客户​​，并且他们拥有共同的合作和环境可持续性价值观。这个问题的常见解决方案是将所有概念性工作放入一个职位描述中，并雇用一名经理（通常比其他人的薪资水平更高）垄断所有有趣的工作，而其他人则从事稍微不那么具有挑战性但运营实际业务同样重要。然而，这破坏了真正的工作场所民主。

产品培训

为了维持平衡的工作综合体系统并为组织带来必要的技能和经验，可以使用其他一些机制。一是认真投资培训——让所有员工都有真正的机会发展管理和治理组织所需的技能。这是昂贵的，但为了使工人管理的模型能够生存，需要这样做。为了让人们有意义和建设性地参与任何企业（或任何具有重大财务周转的组织）的治理，他们需要了解财务管理，并且需要对其法律责任有基本的了解。 

为了有效地参与平等主义、工人管理的合作社，人们还需要充分了解决策过程、群体动态，并且必须充分了解支撑组织及其使命的思想、价值观和原则。这并非偶然发生——如果要做好，就需要明确的培训和严格的入职流程。

外部董事

另一种可以补充良好培训的机制是在董事会中引入数量有限的外部董事。这些董事可以根据所需技能每年轮换，并且可以提供急需的外部视角。只要外部董事的数量不足以否决决策，外部董事的存在并不一定会威胁到工人管理模式的完整性。

确定优先顺序和重点

回想起来，我发现我们都疯了。有一次，在创业12个月多一点后，我正在调查设立一家环保印刷公司、一家二手服装店、一家自行车回收公司、一家打印机墨盒回收公司，对溶剂回收进行可行性研究，设立 Reverse Garbage 生态效率咨询分公司，并为布里斯班市议会开展纸张回收研究项目。而 Reverse Garbage 的其他成员则让我侥幸逃脱惩罚。

这个教训很简单——你需要把你的主要事情作为你的主要事情。确定优先事项，然后专注于它们。设定 SMART 目标（战略性目标、可衡量目标、可实现目标、现实目标、有时限目标）并坚持执行。确定优先顺序和重点。

责任

草根环保活动家和商界人士之间经常会发生文化冲突。部分原因在于不同的价值观，但也有不同的文化。许多商界人士认识到需要从根本上减少对环境的影响，就像许多活动家认识到需要开展经济活动才能为人们创造生计一样。

这种文化和价值观的冲突在“反向垃圾”中反复上演，有时会导致令人衰弱的人际冲突，而这些冲突却没有得到建设性的解决。我将只讨论这场冲突的一个方面——围绕问责制问题。

如果一个组织想要有效和高效，那么相关人员就需要有高度的责任感。角色需要明确定义，人们需要对自己的表现负责。组织有充分的理由制定规则/程序，为了使这些规则/程序有效运作，需要对这些规则/程序承担一定程度的责任。

在“反向垃圾”中，我们希望在明确的责任和拥有一个培育、尊重的工作环境之间保持平衡。我们试图采用非等级制的组织模式来运作，同时也承认不同水平的经验、技能，或许最重要的是，信心。

第一年我们反复讨论的话题是“没有纪律就没有社会主义”这句老话。换句话说，你需要有纪律才能获得自由。米哈伊尔·巴枯宁 (Mikhail Bakunin) 最雄辩地阐明了这种对比观点：“自由是获得自由成熟的先决条件，而不是在实现这种成熟时所授予的礼物。” 

由于陷入哲学讨论，并关注文化/工作方式的差异，我们未能开发出清晰且及时的有效问责模型。这并不是说我们根本没有任何问责机制，远非如此，而是问题经常被政治化，而不是像通常那样作为运营问题来处理。也存在真正的政治问题，但这些问题通常都能轻松友好地解决。

社区组织（以及许多其他组织）中经常存在一种动态，有时被称为“掌声文化”，即每个人总是希望彼此友善并拍拍对方的背，即使所涉事物的标准值得怀疑。当然，彼此友善固然很好，但这并不需要以建立真正的问责机制为代价——否则“友善”就会成为“不够有洞察力或不够批判性”的缩写。

自“反向垃圾”开始以来，已经出现了许多重大的人际冲突。这些冲突通常没有得到明确、直接和及时的处理，从而导致严重的争吵。更强有力的问责文化可能会帮助我们更好地处理这些冲突，并迫使问题得到解决，而不是被掩盖起来并任其发展。
那么它是一个可行的模式吗？

如今，Reverse Garbage 是一个相当健康的组织，拥有 5-6 名全职员工，每年营业额约为 300,000 美元。它每年从布里斯班垃圾填埋场转移约 2 吨可重复使用的材料，并以低成本向当地社区提供这些材料。它还每年让成千上万的人认识到“废物是我们所做的事情，而不是本来的事情”。

反向垃圾已取得了很大成就，但仍远未充分发挥其作为推动社会可持续发展的催化剂的潜力。

它表明，建立可行的再利用业务不需要政府资助。它还表明，您不需要经理来经营可行的合作业务。 Reverse Garbage 开发了一些流程，很可能被其他组织使用，以取得良好的效果。还有其他流程和实践可能永远不应该被复制。

希望这个案例研究能让读者了解反向垃圾是如何建立的，什么有效，什么无效。理想情况下，它将促进讨论和辩论，并为那些正在考虑建立以环境为中心、也希望体现工作场所民主和工人自我管理的组织的其他人提供一些有用的思考。

 

约翰·赫本 (John Hepburn) 是 Reverse Garbage Co-op Ltd 的发起人和联合创始人。他从 1998 年 2002 月最初的概念开发一直参与其中，直至 XNUMX 年 XNUMX 月辞去会员职务。本文仅代表个人观点，不代表任何人的观点。其他现在或在启动阶段参与反向垃圾的人。

有关反向垃圾的更多信息，请访问 www.reversegarbage.com.au

可以通过以下方式联系作者： john.hepburn@au.greenpeace.org  或 http://johnswheelbarrow.blogspot.com

 

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