Trzy lata temu w Bostonie ulice i budynki biurowe w centrum miasta były sceną inspirującego aktywizmu pracowników-imigrantów podczas bezprecedensowego strajku lokalnych woźnych. Ich wyjście poparli inni członkowie związku, działacze społeczni, studenci i profesorowie, urzędnicy publiczni, przywódcy religijni, a nawet kilku „społecznie nastawionych” biznesmenów. Woźni przez długi czas byli niewidoczni, źle traktowani przez kierownictwo i do niedawna ignorowani przez lokalny związek zawodowy SEIU. Po prostu uczyniwszy ze swojego strajku tak popularną sprawę społeczną, osiągnęli coś, co wielu uważało za wielkie zwycięstwo.
Tego samego dnia, w którym rozstrzygnięto spór woźnych, znacznie większy strajk – w Overnite Transportation – zakończył się zupełnie inaczej w 2002 r. W obliczu narastających niepowodzeń prawnych i malejącego wsparcia pikiet Kierowcy zmuszeni byli odwołać ogólnokrajowy strajk przeciwko wiodącemu amerykańskiemu niezwiązkowemu kierowcy ciężarówek. Cztery tysiące zaangażowanych pracowników Overnite nie było w stanie zdobyć pierwszego kontraktu. A ponieważ ich trzyletni strajk został zawieszony, wszyscy stracili prawa przetargowe w wyniku serii „cofnięć certyfikatów”
wybory.
Kontrast między tymi dwiema walkami – jedną pełną nadziei i głośną, drugą tragiczną i obecnie prawie zapomnianą – rodzi ważne pytania o stan strajku i przyszłość siły roboczej w Ameryce. Utrzymanie „zdolności strajkowej” jest nie mniej ważne niż przeznaczenie większych zasobów na organizowanie nowych członków – i równie istotne dla ożywienia i wzrostu związku. Niestety, opracowywanie nowych sposobów wyjścia z sytuacji i zwycięstwa nie stanowiło dużej części ostatnich debat na temat „zmiany, aby wygrać”.
Skuteczność strajku laburzystów i siła organizacyjna są ze sobą od dawna powiązane. Na przestrzeni dziejów przerwy w pracy były wykorzystywane do celów gospodarczych i politycznych, aby zmienić równowagę sił między pracą a kapitałem w pojedynczych miejscach pracy, całych gałęziach przemysłu lub w całym kraju. Strajki zapewniły krótsze godziny pracy i bezpieczniejsze warunki dzięki ustawodawstwu lub negocjacjom kontraktowym. Wspierali nowe formy organizacji pracowników – takie jak związki zawodowe – które były bardzo potrzebne z powodu restrukturyzacji przedsiębiorstw i reorganizacji produkcji. Strajki odegrały rolę inkubatorów świadomości klasowej, rozwoju szeregowych przywódców i aktywizmu politycznego. W innych krajach strajkujący rzucili wyzwanie – i zmienili – rządy, które były dyktatorskie i opresyjne (plus przywódcy związkowi, którzy nie byli już odpowiedzialni przed członkami).
W niektórych krajach – takich jak Korea, Republika Południowej Afryki, Francja i Hiszpania – gdzie akcja strajkowa pomogła demokratyzować społeczeństwo, strajki generalne nadal są wykorzystywane do masowej mobilizacji i protestów. W ostatnich latach miliony Europejczyków uczestniczyły w ogólnokrajowych przerwach w pracy w związku z cięciami budżetowymi sektora publicznego, zmianami w prawie pracy lub zmianami w planach emerytalnych, o które zabiegały konserwatywne rządy. W Brazylii wyborcy wybrali nawet byłego przywódcę strajku, Luisa Inacio („Lula”) da Silvę, na prezydenta swojego kraju.
Tymczasem w Ameryce „poważne” przestoje w pracy stały się statystycznym punktem na ekranie radaru stosunków pracy. Jak pokazały niedawne doświadczenia pracowników transportu publicznego w Nowym Jorku i mechaników w Northwest Airlines, strajk również w dalszym ciągu jest przedsięwzięciem o wysokiej stawce. Wiąże się to ze znacznym ryzykiem prawnym i finansowym, szczególnie w sektorze publicznym, gdzie strajki są surowo ograniczane i podobnie jak w Nowym Jorku podlegają drakońskim karom. Od 1992 r. liczba odejść co najmniej 1,000 pracowników wynosi średnio mniej niż 40 rocznie. W 2003 r. było ich tylko 14 i uczestniczyło w nich zaledwie 129,000 1952 członków związku. Dla kontrastu, w szczytowym momencie fali strajków robotniczych po II wojnie światowej w 470 r. miało miejsce XNUMX głównych strajków, które dotknęły prawie trzy miliony pracowników w całym kraju.
Robert M. Schwartz Robert M. Schwartz
W miarę jak aktywność strajkowa w USA stale maleje, zmniejsza się także liczba członków związków zawodowych i przywódców mających rzeczywiste doświadczenie w strajkach. Dlatego działacze związkowi muszą analizować, zbiorowo i indywidualnie, swoje zwycięstwa i porażki w strajkach – podsumowując i dzieląc się wnioskami z tych bitew, aby mogły stać się podstawą przyszłego sukcesu, a nie powtarzającym się schematem porażek. Nowa książka adwokata Boba Schwartza, Strajki, pikiety i kampanie wewnętrzne: przewodnik prawny dla związków zawodowych, wnosi cenny wkład w ten proces edukacyjny. Jest to najnowszy z serii łatwych do czytania przewodników wydanych przez Work Rights Press, które publikuje także bestseller autora, Prawne prawa stewardów związkowych. Podobnie jak w swoich poprzednich książkach, Schwartz dostarcza przydatnych przykładów listów, uwag prawnych i odpowiedzi na często zadawane pytania – w tym przypadku dotyczące wielu różnych rodzajów pikiet i strajków związkowych. Znajdują się tu także istotne cytaty przypadków, śledzące rozwój prawa pracy w tym zakresie na przestrzeni ostatnich 25 lat.
Począwszy od katastrofy PATCO w 1981 r., kiedy zwolniono i zastąpiono tysiące strajkujących kontrolerów ruchu lotniczego, amerykański ruch robotniczy wkroczył w ciemną dekadę przegranych strajków i lokautów. Wiele bitew antykoncesyjnych zakończyło się źle – w firmach Phelps-Dodge, Greyhound, Hormel, Eastern, Continental Airlines, International Paper i innych. Tendencja do przegranego strajku zniechęciła wiele związków zawodowych do używania tradycyjnej broni związkowej. Wśród tych, którym się to udało, niepowodzenia trwały do połowy lat 90. w firmach takich jak Caterpillar, Bridgestone/Firestone i AE Staley, których zakłady w Decatur w stanie Illinois stały się w 1994 r. częścią pojedynczej „strefy wojny” związanej ze strajkami.
Nawet w tym trudnym dla strajkujących okresie miały miejsce kampanie kontraktowe, które przełamały falę negocjacji koncesyjnych, a książka Schwartza omawia niektóre stosowane przez strajkujących taktyki i strategie. Na przykład w 1989 roku sześćdziesiąt tysięcy członków Amerykańskiego Stowarzyszenia Pracowników Łączności i Międzynarodowego Bractwa Pracowników Elektryków przeprowadziło skuteczny czteromiesięczny strajk w Nowym Jorku i Nowej Anglii w związku z groźbą cięć świadczeń medycznych w NYNEX. Pracownicy telefonii szeroko stosowali taktykę mobilnych pikiet i atakowali najwyższych urzędników firmy oraz ich sojuszników w miejscach, gdzie najmniej się tego spodziewali.
(Zobacz rozdział 8 Strajków, pikiet i kampanii wewnętrznych, zatytułowany „Podążaj za tą ciężarówką” i rozdział 6, „Nadawanie temu charakteru osobistego”).
W tym samym czasie United Mine Workers udało się przekształcić swój 12-miesięczny strajk przeciwko Pittston – w geograficznie odizolowanych społecznościach górskich w Appalachach – w ogólnokrajową sprawę związkową. Związek zmobilizował swoich członków do strajków współczucia wobec innych firm, połączył broń z Jessem Jacksonem, zastosował taktykę nieposłuszeństwa obywatelskiego, zorganizował pierwszą okupację zakładów od lat trzydziestych XX wieku i utworzył obóz w południowo-zachodniej Wirginii (Camp Solidarity), który gościł zwolenników strajku z całego świata kraj. Nawet lawina nakazów sądowych, kar finansowych i pozwów o odszkodowanie nie odstraszyła górników i ich rodzin.
Pracownicy aluminium w Wirginii Zachodniej, wykluczeni przez Ravenswood, wykorzystali następnie wiele wniosków płynących ze strajku w Pittston w szeroko zakrojonej kampanii korporacyjnej zorganizowanej przez United Steel Workers of America. USWA wykorzystała międzynarodowe powiązania związkowe, aby wywrzeć rosnącą presję na kluczowe instytucje finansowe i inwestorów powiązanych z pracodawcą. (Patrz rozdział
5 Schwartza w sprawie znalezienia punktów nacisku „zintegrowanych przedsiębiorstw”, w tym ich „zagranicznych powiązań”). Pomimo masowego zatrudniania pracowników zastępczych i innych środków niszczących związki, Ravenswood zostało ostatecznie zmuszone zakończyć lokaut i porozumieć się z USWA . Od czasu tego zwycięstwa pracownicy hoteli ILWU i Bay Area odwrócili się od sytuacji w sprawie ofensywnych lokautów ze strony stowarzyszeń pracodawców, próbujących udaremnić akcje na hali produkcyjnej lub strajk selektywny. (Pikiety zorientowane na konsumentów – i bojkoty takie jak ten, który lokal 2 TUTAJ prowadzi od czasu 51-dniowego lokautu w San Francisco – są omówione w kilku rozdziałach, w tym w jednym zatytułowanym „Uważaj na kupującego”).
W 1997 r. strajk kontraktowy miał swój największy powrót w ostatnich latach wraz ze słynnym strajkiem 190,000 9 pracowników United Parcel Service. Wsparcie kierowców Teamsterów od dawna doceniane jest przez innych strajkujących. Jak zauważa Schwartz (w rozdziale 1997, „Szanuj swoją linię”), język umowy IBT był dobrodziejstwem dla innych związków zawodowych, które liczą na to, że kierowcy Teamster będą szanować ich linie pikiet. W XNUMX r. nadszedł czas, aby reszta pracowników odwzajemniła przysługę, co odwdzięczyły się związkom zawodowym, udzielając ogromnego wsparcia kierowcom UPS i osobom obsługującym paczki.
Sposób, w jaki Kierowcy sformułowali swój spór z UPS, był kluczowym czynnikiem w zdobyciu szerszej sympatii opinii publicznej. Głównym celem strajku było stworzenie większej liczby możliwości pracy w pełnym wymiarze godzin, aby pokrzyżować strategię kierownictwa polegającą na przekształcaniu pracowników UPS w pracowników głównie zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin. „Ameryka na pół etatu nie działa!” – ogłosili Kierowcy, podejmując udaną próbę nadania swojej walce kontraktowej większego znaczenia społecznego. Strajk UPS nie tylko odrzucił żądania firmy dotyczące koncesji i zapewnił wzrost bezpieczeństwa miejsc pracy. Stało się punktem zbornym dla wszystkich zainteresowanych skutkami społecznymi pracy w niepełnym wymiarze godzin i towarzyszącą jej erozją świadczeń związanych z pracą.
Związki zawodowe zaangażowane w niedawne walki przeciwko przerzucaniu kosztów opieki zdrowotnej próbowały skorzystać z podręcznika kierowców kierowców w UPS, łącząc swoje strajki z ruchem na rzecz reformy opieki zdrowotnej. Kiedy w 18,000 roku 2 2003 pracowników General Electric zorganizowało dwudniowy ogólnokrajowy strajk, aby zaprotestować przeciwko zmianom w planie opieki zdrowotnej, wielu mieszkańców zorganizowało się wokół hasła: „Opieka zdrowotna dla wszystkich, a nie cięcia zdrowotne w GE!” Wiece i reklamy związane ze strajkiem podkreślały wspólną więź między pracownikami związkowymi i niezwiązkowymi, ubezpieczonymi i nieubezpieczonymi. (Strajk i lokaut UFCW w latach 2003-2004, w którym uczestniczyły tysiące pracowników sklepów spożywczych w południowej Kalifornii, był mniej skuteczny w powiązaniu żądań kierownictwa dotyczących obniżek świadczeń z potrzebą powszechnej opieki medycznej.)
Jak zauważa Schwartz, niektóre związki strajkują obecnie z większą elastycznością taktyczną niż wcześniej, eksperymentując z krótkotrwałymi strajkami i kampaniami wewnętrznymi, aby zmniejszyć ryzyko i koszty przedłużających się przestojów. Członkowie Here z Uniwersytetu Yale wielokrotnie wykazali się kreatywnością i niezwykłą solidarnością między oddzielnymi jednostkami umysłowymi i fizycznymi podczas swoich bitew przetargowych na terenie kampusu. W 2003 roku pracownicy Yale po raz dziewiąty w ciągu ostatnich trzydziestu pięciu lat stoczyli skuteczną potyczkę z uniwersytetem. W obliczu agresywnych pikiet, masowych wieców i aresztowań związanych ze strajkiem Yale zwróciło się o pokój w formie długoterminowego porozumienia.
W podobny sposób tysiące pracowników telefonicznych na północnym wschodzie kraju rozpoczęło regionalne negocjacje z firmą Verizon w 2003 roku, notując pięć strajków w ciągu ostatnich dwóch dekad i głęboko zakorzenioną tradycję „bez umowy, bez pracy”. W obliczu bezprecedensowego planowania awaryjnego strajku przez kierownictwo członkowie CWA i IBEW zmienili bieg, aby wytrącić z równowagi korporacyjnego przeciwnika. Przez ponad miesiąc pracowali bez umowy (zajmując się wszystkimi czynnościami związanymi z „chwianiem pracy” opisanymi przez Schwartza w rozdziale 2 „Bez umowy – nie ma pokoju”). Verizon poniósł ogromne koszty przygotowania strajku, nie mając możliwości zastąpienia swojej obecnej siły roboczej armią parchów, zgodnie z planem. Rezultatem był nowy kontrakt, który zachował gwarancje bezpieczeństwa pracy oraz pełnopłatną opiekę medyczną dla pracowników i emerytów. (W 2004 r. czterodniowy ogólnokrajowy „strajk ostrzegawczy” 100,000 XNUMX pracowników SBC Communications – z których część nie strajkowała od dwudziestu lat – przyniósł podobne rezultaty, unikając jednocześnie ryzyka otwartego strajku).
„Chwiejność stanowisk pracy” – w formie przejścia od pracy do rządzenia i innych „taktyk wewnętrznych” – również zajęła ważne miejsce w ostatnich szeregowych dyskusjach na temat tego, jak zareagować na głębokie obniżki płac i świadczeń żądane przez Delphi Corp., największym w kraju dostawcą części samochodowych. Wydaje się, że zarówno przywódcy UAW, jak i niektórzy dysydenci poparli podejście polegające na spowolnieniu pracy – w sytuacji, gdy odejście mogłoby w rzeczywistości ułatwić plany redukcji rozmiarów firmy i zamknięcia zakładów.
Niezależnie od formy, jaką przybiera bojowość robotnicza, pomocne jest posiadanie odpowiedniego wsparcia finansowego dla strajków i kampanii kontraktowych. Jednym z kluczowych wymagań jest duży ogólnokrajowy fundusz strajkowy z możliwością wypłaty stałych tygodniowych świadczeń (w wysokości co najmniej 200–300 dolarów tygodniowo) – albo dla strajkujących, albo dla ofiar dyscyplinarnych w wyniku wspólnych działań w zakładzie. Niektóre związki zawodowe, takie jak CWA (posiadające „Fundusz Pomocy Członkom” o wartości 360 milionów dolarów), również utrzymują osobne źródło finansowania kampanii kontraktowych – do wykorzystania przez pracowników, którym prawo zabrania strajku, oraz do pokrycia kosztów leczenia strajkujących i/lub COBRA składki. (Zobacz rozdział 10 książki Schwartz, zatytułowany „Benefit Daze”, aby uzyskać wiele cennych porad na temat ubezpieczenia COBRA, wniosków o zasiłek dla bezrobotnych i kwestii pokrewnych.)
Kreatywność, staranne planowanie i zaangażowanie członków są niezbędne do osiągnięcia sukcesu – niezależnie od tego, czy związek zdecyduje się przerwać pracę, czy będzie realizować strategię niestrajkową. Dużą częścią wewnętrznego procesu planowania jest ocena mocnych i słabych stron stanowiska kierownictwa – i własnego. Przed (a nie po) opuszczeniu związku członkowie związku muszą zapewnić wsparcie ze strony pracowników i społeczności za pośrednictwem koalicji solidarnościowych, takich jak Jobs with Justice lub lokalne centralne rady pracownicze. W przeciwnym razie istnieje wielkie niebezpieczeństwo, że mała grupa pracowników – a czasem nawet duża – skończy na pikietach, odizolowana, sfrustrowana i zubożona.
Nowa książka Boba Schwartza to wyjątkowe narzędzie do wykorzystania w edukacji członkowskiej, szkoleniu przywódców i dyskusjach na temat strategii związkowej na temat tego, co zrobić po wygaśnięciu kontraktu. W sytuacjach, gdy strajk jest konieczną i realną reakcją pracownika, książka Schwartza opisuje, co jest potrzebne, aby strajk był skuteczny, pomagając jednocześnie związkom zawodowym przewidzieć prawdopodobne środki zaradcze pracodawcy przy stole negocjacyjnym, w sądzie i w NLRB. Autor zebrał ogromną ilość materiałów, które w przeszłości nie były łatwo dostępne dla osób niebędących prawnikami – nawet dla aktywistów polegających na oficjalnych podręcznikach strajkowych nielicznych związków zawodowych, które je posiadają. Członkowie związku, którzy nie zapoznają się z książką Schwartza przygotowując się do walki kontraktowej, nie będą tak gotowi, jak mogliby, aby uporać się z wieloma problemami prawnymi i organizacyjnymi, jakie mogą się pojawić. Każdy związkowy zespół negocjacyjny, który nie ma egzemplarza Strajków, Pikiet i Kampanii wewnętrznych, traci informacje i porady, które choć trochę ułatwią trudną pracę polegającą na zdobywaniu dobrych kontraktów.
[Steve Early jest międzynarodowym przedstawicielem organizacji Communications Workers of America z siedzibą w Bostonie, który brał udział w licznych strajkach pracowników branży telekomunikacyjnej i produkcyjnej. Jest autorem historii strajków NYNEX zatytułowanej „Utrzymanie linii w '89: jak pracownicy telefonii mogą następnym razem walczyć jeszcze skuteczniej”. Ten esej został zaadaptowany z książki „Forward to Strikes, Picketing, and Inside Campaigns: A Legal Guide For Unions” autorstwa Roberta M. Schwartza (Work Rights Press, grudzień 2005, 165 str.). Work Rights Press]
Strajki, pikiety i kampanie wewnętrzne można nabyć w miękkiej oprawie w cenie 24 dolarów w wydawnictwie Work Rights Press: odwiedź stronę www.workrightspress.com lub zadzwoń 1-800-576-4552.
ZNetwork jest finansowany wyłącznie dzięki hojności swoich czytelników.
Darowizna