Mondragon-dagboeken: dag één

Waarom de mensheid op de eerste plaats komt op het werk: Leren over bruggen naar het socialisme van de 21e eeuw

“Dit is geen paradijs en wij zijn geen engelen.”

–Mikel Lezamiz, directeur coöperatieve verspreiding, MCC

Na een korte busrit door de met stenen geplaveide straatjes van Arrasate-Mondragon en over de kronkelende wegen van deze industriële stad op menselijke schaal in het Spaanse Baskenland op een zonnige herfstochtend, waarbij we de met berken en dennen bedekte bergen in ons op nemen, en de hogere met prachtige steenachtige pieken, ik trok een wenkbrauw op bij het eerste deel van Mikel's verklaring.

De omgeving was adembenemend mooi, en als het geen paradijs was, kwam het toch dichtbij genoeg.

Ik ben met een groep van 25 sociale activisten op studiereis georganiseerd door het Praxis Peace Project. Onze focus ligt op de Mondragon Cooperative Corporation, een 50 jaar oud netwerk van bijna 120 fabrieken en agentschappen, waar op de een of andere manier bijna 100,000 werknemers bij betrokken zijn, en gecentreerd in Baskenland maar nu over de hele wereld. We zijn hier om de geschiedenis van deze unieke arbeidersfabrieken te bestuderen, hoe ze werken, waarom ze succesvol zijn geweest en hoe ze op verschillende manieren kunnen worden uitgebreid als instrumenten voor sociale verandering. Georgia Kelly van het Praxis Peace Project is onze opgewekte en behulpzame reisleider, maar Mikel is onze MCC-gastheer die ons moet leren wat hij weet.

Het MCC-opvangcentrum ligt gedeeltelijk op een helling van een veel grotere berg, maar biedt een prachtig uitzicht over de stad en de tientallen industriële en commerciële coöperaties in en rond de vallei beneden. Na het bekijken van een korte film over de huidige reikwijdte van MCC, gaan we naar een collegezaal voor Mikel's lezing. Op de borden aan de muur staat 'Mondragon: Humanity at Work: Finance-Industry-Retail-Knowledge', in het Baskisch, Spaans en Engels.

‘De mensheid op het werk’, begint Mikel terwijl hij de slogan voorleest. “Dit betekent dat wij de eigenaren zijn van onze ondernemingen en dat wij de deelnemers zijn aan het management ervan. Onze menselijkheid komt op de eerste plaats. We willen succesvolle en winstgevende bedrijven hebben en ze zien groeien, maar ze zijn ondergeschikt aan ons, en niet andersom.”

De een ander deel van de slogan – financiën, industrie, detailhandel, kennis – verwijst naar de reikwijdte van de coöperaties. Van de 120 werkplekken zijn er 87 industriële fabrieken, waar alles wordt gemaakt, van keukenapparatuur en huishoudelijke artikelen tot auto-onderdelen, computers en werktuigmachines. Eén van de coöperaties is een grote bank, Caja Laboral. Eén daarvan is een Mondragon Universiteit, met zo'n 3600 studenten; zeven andere zijn onderzoeks- en ontwikkelingscentra. Eén is de detailhandel, het enorme netwerk van honderden Eroski-supermarkten en buurtwinkels, vier zijn landbouwbedrijven en zes zijn sociale dienstverleners die gezondheidszorg, pensioenen en andere verzekeringszaken beheren.

Ze zijn allemaal eigendom van de werknemer. Ze hebben allemaal een management dat is geselecteerd door de arbeiders en de besturen van de coöperaties. Ze hebben allemaal jaarlijkse vergaderingen waar de arbeiders strategieën bepalen, beleid maken of veranderen, en hun bestuursraden kiezen: één arbeider, één stem.

Mikel introduceert dit ook door ons iets te vertellen over waar we zijn. De Basken behoren tot de oudste volkeren van Europa, met een unieke taal die met geen enkele andere taal verwant is. Ze hebben een sterk gevoel voor cultuur en solidariteit, en een voortdurende zoektocht naar autonomie, zelfs onafhankelijkheid, van Spanje. De regio bestaat uit vier politieke verdeeldheid in Spanje en twee aan de andere kant van de Pyreneeën in Frankrijk, met drie miljoen Baskische inwoners en nog eens drie miljoen die in het buitenland wonen. Ze waren een centrum van verzet tegen het fascistische regime van Franco en hebben tegenwoordig in sommige districten een grote mate van autonomie verworven.

Na de Tweede Wereldoorlog was het gebied arm en verwoest, en het Franco-regime was niet in de stemming om het gebied veel hulp te bieden. Maar iemand die de uitdaging aanging, was pater Jose Maria Arizmendiarrieta, een priester die tegen Franco had gevochten, in de gevangenis belandde, maar erin slaagde vrijgelaten te worden in plaats van geëxecuteerd. Pater Arizmendi, zoals hij in de volksmond wordt genoemd, werd door de kerk toegewezen aan de vallei in het Baskenland met daarin het kleine stadje Arrasate-Mondragon. Hij ging aan de slag om de enorme door de oorlog veroorzaakte problemen op te lossen. Hij begon met de bouw van een kleine technische school en vervolgens een kredietvereniging waar de boeren en arbeiders uit de regio schamele fondsen bijeenbrachten. Na een paar jaar startte hij met slechts vijf van de beste leerlingen van de school een kleine fabriek die één product maakte: een klein petroleumkacheltje zodat mensen konden koken en water konden verwarmen. Het was een goede kachel en verkocht goed.

Het allerbelangrijkste was dat hij het project een reeks van tien zorgvuldig doordachte principes gaf die als leidraad konden dienen voor de huidige en eventuele toekomstige inspanningen:

1. Open toelating, wat betekent dat geen enkele werknemer mag worden gediscrimineerd vanwege nationaliteit, geslacht, politieke partij of religie en dergelijke.

2. Democratische organisatie, dat wil zeggen: één arbeider, één stem.

3. Soevereiniteit van de arbeid

4. Instrumentele en ondergeschikte aard van kapitaal

5. Participatief Beheer

6. Loonsolidariteit

7. Samenwerking tussen coöperaties

8. Sociale transformatie

9. Universaliteit

10. Onderwijs

Hoe elk van deze wordt geïmplementeerd, en met welk succes, zal worden uiteengezet in deze serie dagboeken – ik zal het in ieder geval eens goed proberen. Maar na deze introductie en een spervuur ​​van vragen – Mikel beantwoordde er een flink aantal – liet hij ons al snel allemaal weer in de bus stappen. De beste manier om te leren was door het zelf te zien. Dus nam hij ons mee naar FAGOR, het relatief grote industriële kippenhok dat was gebouwd voor de eerste kleine winkel die de eerste kleine petroleumkachel bouwde.

FAGOR bestaat vandaag de dag uit verschillende aangesloten coöperaties met in totaal ongeveer 6000 werknemers, zowel hier in de regio Arrasate-Mondragon als in China. Alle werknemers in de Baskische gebieden zijn arbeiderseigenaren; die elders bevinden zich in verschillende stadia om dit te worden.

Als we uit de bus stappen, staan ​​we bij een groot, modern gebouw dat gemakkelijk meerdere voetbalvelden zou kunnen omsluiten. We kregen koptelefoons zodat we onze jonge vrouw over het lawaai van de lopende band heen konden horen begeleiden. Eenmaal binnen zagen we een zeer moderne en computerondersteunde assemblagelijn die van begin tot eind huishoudelijke wasmachines in elkaar zette. Het was niet volledig geautomatiseerd; Op veel punten waren werknemers nodig, vooral bij degenen die de kwaliteit controleerden.

Deze kwaliteit was in het algemeen een kenmerk van MCC-producten. Ze concurreren door goederen van zeer hoge kwaliteit te verkopen tegen redelijke prijzen en goede service. Ze hebben heel weinig toezichthouders. Ik heb er geen enkele gezien die het hele proces van het maken van wasmachines, en later enkele heteluchtovens, van de ene kant van de lijn naar de andere besloeg. Zelftoezicht was dus een concurrentievoordeel. Het feit dat er niet veel toezichthouders moesten worden betaald, betekende lagere prijzen.

Voordat de crisis twee jaar geleden toesloeg, was 15 procent van de werknemers van FAGOR een tijdelijke 'proefperiode'-nieuwkomer, wat betekent dat ze gedurende zes maanden tot een jaar geen werknemers-eigenaar konden worden. Deze werden allemaal ontslagen vanwege de afnemende vraag, maar alle reguliere arbeiders-eigenaren bleven aan het werk of werden overgeplaatst naar andere verwante coöperaties.

Op dit moment werkten de arbeiders in twee ploegen. 'Eén groep begint om 6 uur en eindigt om 2 uur', legde onze gids uit. “De andere gaat van 2 uur tot 10 uur. Elke twee uur zijn er pauzes, waarna elke arbeider een andere positie op zijn deel van de lijn kan innemen. De arbeiders beslissen deze rotatie onderling. Het draagt ​​bij aan de veiligheid en verspreidt vaardigheden.”

We merkten dat sommige componenten in dozen zaten die vanuit andere landen waren verzonden, en vroegen Mikel ernaar. “Ons inkoopbeleid wordt bepaald door drie zaken: kwaliteit, prijs en service. Als een extern bedrijf het beter doet, gebruiken we ze.” Hij pakte een kabelboom uit een doos. “Hier is een goed voorbeeld. Vroeger lieten we dit maken door een van onze studentencoöperaties. Ze hadden twee producten, deze bedradingsset en nog een computeronderdeel. De kwaliteit en service was goed, maar de prijs was slecht. Dit exemplaar, gemaakt in Turkije, was net zo goed, de Turkse firma had goede service, maar tegen een veel lagere prijs. Onze studenten werkten slechts vier uur per dag en betaalden zichzelf 550 euro per maand, maar de Turkse arbeiders werkten 60 uur per week tegen 200 euro per maand. In die situatie moedigden we de studenten aan om het product te verbeteren waar ze beter waren, en om nieuwe producten te ontwerpen.

Sommigen in onze groep kreunden over het concept, maar anderen waren van mening dat dit, gegeven een markteconomie, de beste manier was om het probleem aan te pakken – hoewel het verbeteren van de omstandigheden van de Turkse arbeiders een goed idee zou zijn, zelfs als dit buiten het bereik van de MCC ligt. momenteel.

Eén ding dat opviel aan de Fagor-lijn was de zorg voor zowel veiligheid als kwaliteit. 100 procent van de machines werd aan de lijn getest op veilige werking, en nog eens 3% werd vlak voor de definitieve verpakking opnieuw willekeurig getest. Er waren talloze stationshaltes waar arbeiders dagelijks de ongelukken bijhielden: een groene smileysticker was een goede dag, een rood fronsend gezicht een probleemdag. Ik zag slechts één rood gezicht op een kaart over de hele lijn.

FAGOR produceert 850,000 eenheden per jaar, die voornamelijk door heel Europa worden verzonden. Hun snelkookpannen zijn erg populair in Amerikaanse warenhuizen.

Na een heerlijke en ontspannen lunch hield Mikel ons nog een lezing, waarin hij twee onderwerpen benadrukte: de verspreiding van MCC naar andere landen, en de voortdurende en vaak moeilijke pogingen om hun fabrieken in gebieden buiten Baskenland om te vormen tot coöperaties die volledig eigendom zijn van de arbeiders.

Van de 100,000 mensen die voor MCC werken, van de 39,000 in Baskenland, is ongeveer 99 procent arbeiderseigenaar. Van de 40,000 tot 50,000 die onlangs in de rest van Spanje, Portugal en delen van Frankrijk naar MCC zijn gebracht, bevinden velen zich in verschillende stadia om arbeiderseigenaar te worden, hoewel sommigen ontmoedigd zijn door de lage of negatieve inkomsten in de afgelopen twee crisisjaren . De resterende 17 procent in landen als China en Brazilië blijft nog steeds loonarbeid in bedrijven die eigendom zijn van MCC. MCC probeert echter nog steeds manieren te vinden om met de lokale wetten en gebruiken in deze landen om te gaan en zo een volledige transformatie te bewerkstelligen.

Deze discussie liep uit op overuren, waardoor het laatste deel van de eerste dag, een bezoek aan een Eroski-supermarkt, beperkt bleef tot 30 minuten. Deze, een grote supermarkt, was een uitstekende faciliteit, eigendom van zowel alle werknemers als veel consumenten. Zie het als een Walmart van hoge kwaliteit, eigendom van werknemers, gecombineerd met een Whole Foods met veel lagere prijzen, en je krijgt een redelijk goed idee van hoe zo'n bedrijf is. Maar het enige waar ik op dit moment voor kan instaan ​​is dat de fairtrade-chocoladerepen van 70 procent heel dicht bij een klein stukje paradijs komen.

 

Mondragon Diaries: Dag twee

Het begint met een school... Kennis en de weg naar arbeidersmacht

Deze heldere en zonnige ochtend in de berglucht van Baskenland begint opnieuw met onze bus die langzaam de berghellingen oprijdt. Maar deze keer is het een korte rit. We stoppen bij ALECOP, een unieke arbeiders-studentencoöperatie die tegelijkertijd deel uitmaakt van de productie-eenheden en het onderwijssysteem van Mondragon. Zie het als een kleine gemeenschapsschool die eigendom is van arbeiders, maar met technologiewinkels die daadwerkelijk artikelen produceren voor verkoop op industriële markten, en je zult er niet ver naast zitten.

Zodra we ons in een klaslokaal hebben gevestigd, stelt onze MCC-mentor, Mikel Lezamiz, ons voor aan een jonge werknemer-technicus van in de dertig die ons ALECOP gaat uitleggen, en nog veel meer.

“Allereerst zijn wij een gemengde coöperatie”, stelt hij. “Dit betekent dat we zowel uit arbeiders-eigenaars als uit studenten bestaan. Er zijn 59 werknemersleden en ongeveer 300 studentleden. Sommige van onze studenten werken ook parttime in andere coöperaties, maar onze studenten werken vooral als onderdeel van hun studie en om wat geld te verdienen om zichzelf als student te onderhouden.”

Hij gaat in op de geschiedenis en herinnert ons eraan dat MCC in de jaren veertig van de vorige eeuw begon, met de polytechnische school die werd opgericht door pater Arizmendi, de vernieuwende priester die MCC voor ogen had, als zijn allereerste poging om de door oorlog verscheurde Baskische arbeiders te helpen een uitweg uit de crisis te vinden. de verwoestingen van de Tweede Wereldoorlog. De leerlingen van de eerste school hielpen bij het vormen van de eerste fabriek, maar de school ging ook door, en in de loop van de decennia evolueerde het tot wat nu ALECOP is, nog een aantal coöp-middelbare scholen, en wat nu Mondragon University is.

“Om de macht te democratiseren, moeten we de kennis delen”, kwam Mikel tussenbeide, terwijl hij de theorieën van Arizmendi samenvatte. “Dus voortdurende studie gedurende het hele leven moet niet alleen voor de rijken zijn, maar ook voor de arbeiders.”

Wat voor soort banen hebben de ALECOP-studenten? Onze jonge gids laat ons een lijst zien: R&D-assistent, winkelier, uitgever, procestechnicus, elektronische assembleur en diverse anderen

Wat voor producten maken ze? “Het allerbelangrijkste is dat we educatieve hulpmiddelen ontwerpen om te helpen bij het onderwijzen van elektriciteit, elektronica, automatisering, telecommunicatie en andere onderwerpen die nodig zijn op middelbare scholen en in fabrieksopleidingen. Maar we zijn ook een non-profitorganisatie. We verdienen geld, maar onze hoop is vooral om onze uitgaven te dekken. Vervolgens beschrijft hij een lijst met 'competenties' die ze de studenten hopen bij te brengen, zodat ze met een goede mate van vaardigheid aan de slag kunnen in FAGOR of andere MCC-fabrieken.

Het wordt allemaal veel duidelijker als hij ons met z'n 25 meeneemt naar het winkelgebied. Als iemand die jongeren en ex-gedetineerden in de binnenstad computerreparatie leerde door oude computers te recyclen, stap ik uit de groep en inspecteer enkele lesplekken. Het zijn grote panelen met aan één zijde bijvoorbeeld kritische auto-onderdelen, verbonden met diverse testers en meters. Ik onderzoek de achterkant en vind de moederborden en circuits die ze allemaal verbinden. Een student die bijvoorbeeld automonteur wil worden, kan de belangrijkste componenten van tientallen voertuigen aan de voorkant testen en doornemen, terwijl de programmering aan de achterkant hem of haar de juiste positieve of negatieve trainingsreacties zou geven. . Heel gaaf, dacht ik. Nog cooler was het feit dat de studenten deze machines niet alleen voor hun eigen leerproces gebruikten, maar ook de printplaten maakten en de software schreven om deze educatieve leermiddelen in grote hoeveelheden te maken, klaar om verkocht en overal gebruikt te worden.

Na ALECOOP maakt onze bus een korte stop bij de eersteklas koffiebar van Mondragon University. We hebben haast, dus Mikel gaat aan de slag: hoeveel met melk? Hoeveel zwarte espresso? Hij levert de grote bestelling in en met onze cafeïnefixatie zijn we binnen 20 minuten weer onderweg.

De late ochtendsessie is bij Mondragon Assembly, een verbluffende en tot nadenken stemmende, ultramoderne hightech- en high-designarbeiderscoöperatie die op wereldschaal concurreert. De producten zijn de software en hardware van automatische assemblagemachines ter grootte van een kamer die fotovoltaïsche zonne-energie maken, en vele soorten elektronische componenten voor robotica.

“Het is vrij eenvoudig om een ​​machine te ontwerpen die elke 1.8 seconde een schakelaar of een zonnecel kan maken”, legt een jong coöperatielid uit. “Maar het is heel moeilijk om dezelfde schakelaar of cel in 1.2 seconden te maken. Toch is dat wat onze klanten van ons eisen, en dat verandert elke zes maanden, met hogere en snellere normen. Ofwel doen we het heel goed en verdienen we veel geld voor de coöperatie, ofwel falen we en verliezen we veel.

“Maar dit is wat we willen doen”, voegt hij eraan toe. “We hebben niet zoveel werknemers in dit kippenhok in de leeftijdscategorie van 40 tot 55 jaar. We zijn allemaal jonger. Sommigen zeggen dat we in houding en geest proberen goed te maken wat we aan ervaring missen!” Dit zorgt voor veel gelach, maar we weten allemaal precies wat hij bedoelt. Vervolgens beschrijft hij de wereldmarkt voor deze geavanceerde productiemiddelen, waarbij China in veel daarvan het voortouw neemt.

“We kunnen niet alleen voor Baskenland produceren, of zelfs voor Spanje en Europa. We hebben overal klanten en we zetten overal fabrieken op: ook in Duitsland, Mexico en China.” Hoewel ze eigendom zijn van MCC, zijn geen van deze bedrijven in het buitenland nog volledige coöperaties van arbeiders. Maar het zijn ook geen sweatshops; het zijn zeer geavanceerde productie-eenheden met geschoolde werknemers. Toch is het een tegenstrijdigheid, en het doel van MCC is om ze uiteindelijk allemaal om te zetten in coöperaties. Maar ze moeten op dit gebied handelen in overeenstemming met de wetten en gebruiken van het gastland. Of neem eenvoudigweg de beslissing om voorgestelde startup-projecten in die regio over te laten aan andere reguliere kapitalistische bedrijven.

Hoe zijn zijn klanten verspreid? “Op dit moment hebben we er 85 hier in Spanje, 30 in Mexico, 25 in Frankrijk, 6 in China en 20 in Duitsland. Voor dit soort apparatuur krijg je geen groot aantal bestellingen. Misschien tien per jaar. Maar elk ervan is miljoenen waard, maar alleen als we succesvol zijn! Maar houd er rekening mee dat voor elke twee banen die we wereldwijd aan de buitenkant creëren, we hier binnen MCC ook één nieuwe baan creëren.”

Toen we weggingen, debatteerden velen in onze groep over de voor- en nadelen van mondiale economische rechtvaardigheid. Ik deelde hun zorgen, maar ik zag ook iets anders. Hier was het begin van enkele van de meest geavanceerde productiekrachten ter wereld, het middel voor zowel economieën van overvloed als het middel voor schone en veilige hernieuwbare energiebronnen en een veel kleinere ecologische voetafdruk. In elk dynamisch socialisme van de 21^st eeuw zouden deze jonge mensen en hun creatieve inspanningen van onschatbare waarde zijn. Ik zou hun grenzen willen bepalen, maar ik zou ze niet willen verstikken of ze gewoon aan het werk willen zetten voor de neoliberale globalisten. We hadden ze bij ons nodig.

Zoals de gewoonte is in dit deel van de wereld, was onze hoofdmaaltijd een lange middaglunch, eigenlijk een diner. We werden via een kronkelige weg hoger de bergen in gereden, naar een immens gebouw dat op een blokhut of een klein stenen fort leek. Wanneer is het gebouwd?, vroeg iemand. We hebben het houtsnijwerk gecontroleerd en vertaald. Rond 1400 tot 1500, vóór de tijd van Columbus. Maar nu werd het verbouwd tot lange eetzalen met stenen muren, met een conferentiecentrum op de bovenste verdiepingen. Het behoeft geen betoog dat de lunch voortreffelijk was en dat de Baskische keuken zijn reputatie verdient.

In onze laatste sessie van die middag geeft Mikel ons allemaal een gedetailleerd technisch gesprek over coöperatieve structuren, hoe ze kunnen variëren, en vooral, hoe ze worden gefinancierd en bestuurd.

“Mensen vormen de kern, niet het kapitaal. Dit is het belangrijkste punt”, begint hij. “Als het kapitaal de macht heeft, dan is arbeid eenvoudigweg het instrument ervan. Maar als de arbeid de macht heeft, dan is het kapitaal ondergeschikt. Het wordt ons instrument.”

Dit maakt deel uit van de tien principes van pater Arizmendi, die hij gisteren presenteerde. 'Arbeid is soeverein' is er één van. “Dit betekent één arbeider, één stem – of je nu meer of minder geld hebt of wat dan ook, het maakt niet uit. Je hebt een gelijkwaardige stem en toegang tot kennis en transparante informatie.

“Een journalist zei ooit in de jaren zeventig dat pater Arizmendi een progressieve economische beweging had gecreëerd die verankerd was in onderwijsinstellingen. Toen Arizmendi het hoorde, zei hij: 'Nee, het is precies het tegenovergestelde. We creëren een educatieve beweging voor sociale verandering, maar met ankers in economische instellingen.”

Het is de hele mensheid die er het meest toe doet.

 

Mondragon Diaries: Dag Drie

Visies op de toekomst, banden met het verleden: Hulpmiddelen voor het vormgeven van de organisaties van de volgende generaties

Vanochtend brengt onze bus ons weer ver de kronkelende bergweg op naar de 15^th Eeuwenoud blokhuisfort dat nu is omgetoverd tot een conferentiecentrum. Sindsdien ben ik erachter gekomen dat het Otalora heet, naar een oude adellijke familie die het hele gebied al 600 jaar in bezit had. In die tijd was het een bewapend tussenstation op een handelsroute tussen het centrum van Spanje en de zee, en de familie Otalora hief zware belastingen op het verkeer dat beide kanten op ging.

Dit leidde tot oorlogen tussen de adellijke families over deze buit, en op een gegeven moment werd de hoge gewapende toren aan de ene kant van het gebouw verwoest door een rivaal. In de jaren die volgden werden, om een ​​zekere mate van stabiliteit te brengen, alle gewapende torens van andere kastelen in de omgeving afgekapt. Deze beelden toverden een glimlach op de gezichten van de vrouwen in onze groep, die de symbolische betekenis meteen doorhadden, ook al hadden de mannen even de tijd nodig om het gelach in te halen.

Hoe het ook zij, Otalora is nu eigendom van Caja Laboral, de kredietvereniging van de Mondragon Cooperative Corporation, die eigendom is van de arbeiders en die opereert op de schaal van een grote bank met vestigingen in het hele land, en bovendien als financieringsbron voor iedereen fungeert. de MCC-coöperaties, die de bestuursraad domineren. De andere stem in de raad is een blok vertegenwoordigers van de stafarbeiders van Caja Laboral zelf. Een paar boeren gebruiken het land voor melkkoeien en schapen, maar verder lijkt het hele gebied een goed onderhouden nationaal park.

Na het Otalora-verhaal is ons serieuzere onderwerp vanochtend het bredere bereik van de coöperatieve beweging, zowel in Baskenland als in Spanje. Mikel stelt Lorea Soldevilla voor, een jonge werknemer-eigenaar van KONFEKOOP, de Baskische coöperatieve confederatie. MCC is daar onderdeel van, maar het blijkt dat er in de regio nog veel meer coöperaties zijn die niet van MCC zijn. Uit het acroniem van de groep leer ik ook dat de Baskische taal de letter 'C' niet gebruikt.

Er zijn momenteel 755 coöperaties in Baskenland, legt ze uit, en slechts 80 daarvan zijn MCC-coöperaties die eigendom zijn van de arbeiders. Er zijn in totaal 537,000 leden van alle coöperaties, maar slechts 54,919 zijn arbeidersleden, en 37,860 hiervan zijn de MCC-werknemers-eigenaren.

Waar kwamen die andere bijna 500,000 vandaan? Lorea toont een spreadsheet op een scherm om ons te laten zien dat er allerlei soorten coöperaties en leden zijn. Eroski, de supermarktketen, heeft bijvoorbeeld zowel consumentenleden als werknemersleden, en er zijn nog meer consumentencoöperaties. Er zijn ook producentencoöperaties, zoals melkveehouders, waarvan de eigenaren lid zijn, maar niet noodzakelijkerwijs de landarbeiders. Er zijn ook marketingcoöperaties, transportcoöperaties van onafhankelijke vrachtwagenchauffeurs, coöperatieve scholen, voedselcoöperaties en huisvestingscoöperaties.

Centraal in Konfekoops werk als confederatie staat het concept van 'intersamenwerking', het idee dat coöperaties elkaar moeten helpen. 'Inter-Coop', zoals het heet, kent verschillende georganiseerde componenten. ELKAR-LAN helpt mensen met het juridische en organisatorische advies dat nodig is om nieuwe coöperaties te vormen. Elkar-Ikertigia is een vrijwilligersbeleid- en onderzoekscentrum. PromoKoop helpt bij het vinden van nieuwe markten en helpt coöperaties nieuwe markten te betreden. Oinarri helpt coöperaties te verbinden met de bredere sociale economie.

Maar er is ook nog een andere vitale functie. MCC is onpartijdig; het is niet gebonden aan welke politieke partij dan ook, en hetzelfde geldt voor veel van de anderen. Toch moeten ze invloed uitoefenen op en samenwerken met de Baskische en Spaanse regeringen, vooral op het gebied van wet- en regelgeving die hen kunnen helpen of hinderen. Konfekoop stelt hen daartoe in staat, zowel als lobbyorganisatie als door haar mensen rechtstreeks te laten dienen in overheidsinstanties en studiegroepen. Het is een manier om met gunstige politici van alle partijen samen te werken zonder direct lid te zijn van een van hen. De Baskische regering staat op haar beurt grotendeels gunstig tegenover de MCC en de andere coöperaties, omdat zij hebben bijgedragen aan het brengen van een bovengemiddelde mate van welvaart in de regio.

We gaven Lorea allemaal een applaus omdat ze onze horizon verruimde. Het was nu tijd voor onze cafeïnepauze en we gingen allemaal naar beneden naar een kamer in het oude kasteel dat nu een koffiebar was. Er waren drie arbeiders die espresso's en café con leches voor ons haalden, dus ik vroeg: 'Zijn jullie ook arbeiders-eigenaren van dit chique Caja Cabral-bedrijf? Ik heb gevraagd. ‘Natuurlijk’, was het antwoord, alsof het de normaalste zaak van de wereld was.

Toen we terugkwamen voor de volgende ronde, hoorde ik wat gekreun over de titel: 'Het bedrijfsmanagementmodel.' Sommigen klemden hun tanden op elkaar voor een technische lezing; enkelen zeiden: “kunnen ze geen beter woord vinden dan ‘corporate’?” ‘Geef het een kans,’ antwoordde ik. “‘Corporation’ vertaalt niet altijd met dezelfde betekenis die wij eraan geven.”

Mikel introduceerde Jose Luis Lafuente, wiens titel dan ook 'Director of Corporate Management Model' was. Jose begon met uit te leggen dat hun model in de loop van tientallen jaren was ontwikkeld en terugging op de Tien Principes van pater Arizmendi, maar in een update uit de jaren negentig ook diep geworteld was in de TQM-visie, of Total Quality Management. Opnieuw werden er met een paar ogen gerold, omdat er in die tijd een versie van TQM tegen de Amerikaanse vakbonden werd gebruikt, en enkelen rond de tafel herinnerden zich dat.

Maar naarmate Jose de aanpak van MCC bleef uitbreiden, waarbij de kernwaarden van arbeiderseigendom en democratie centraal stonden in een steeds groter wordende reeks waarden en organisatorische principes, begon de stemming in de zaal te veranderen. Vervolgens nam hij elk onderdeel, en in een prachtige reeks onderling verbonden grafische beelden ontvouwde hij een aantal krachtige hulpmiddelen die aan elke vooruitstrevende organisatie konden worden aangepast om haar kracht op te bouwen, haar omvang te laten groeien en haar doelen te bereiken.

Hij plaatste 'mensen in samenwerking' als de eerste startcirkel en verbond dat concept vervolgens met de noodzaak van participatieve organisatie, loonsolidariteit, sociale transformatie en vele andere. Tegen de tijd dat hij klaar was, had iedereen grote ogen. "Dus wat denk je ervan?" hij vroeg. ‘Ik vind het geweldig,’ flapte ik eruit. “Maar ik ga het aanpassen aan het opbouwen van mijn socialistische en andere politieke organisaties.” Hij lachte, maar voor mijn geestesoog stond de conclusie dat ik over een krachtig, gemoderniseerd raamwerk beschikte om Lenins 'Wat moet er gedaan worden' en een aantal andere klassiekers over organisatie bij te werken en aan te vullen.

Het was tijd voor de lunch en alle tafels gonsden van opwinding over de presentatie. Jose ging tegenover mij zitten, maar hij vroeg meteen naar andere zaken. “Ongeveer een jaar geleden hebben we een overeenkomst gesloten met de Amerikaanse staalarbeiders om in de VS enkele arbeiderscoöperaties te vormen. Hoe gaat het?” ‘Voor zover ik weet,’ antwoordde ik, ‘willen ze voorzichtig te werk gaan en een paar winstgevende bedrijven vinden om op te kopen en vervolgens om te vormen tot coöperaties. Bovendien hadden veel van hun leden in het verleden slechte ervaringen met Employee Stock Ownership Plans of ESOP's, en hebben ze een educatieve taak om te laten zien hoe het MCC-model helemaal niet hetzelfde is als ESOP's. Hij antwoordde dat het vaak gemakkelijker was om als nieuwe startup een arbeiderscoöperatie op te richten, maar hij begreep mijn punten. Vervolgens sprak hij lovend over GAMESA, het Spaanse windturbinebedrijf dat in samenwerking met de USW drie nieuwe fabrieken in Pennsylvania had geopend. GAMESA kon redelijk goed overweg met MCC, ook al was het geen coöperatie, maar gewoon een groen kapitalistisch bedrijf met een grote voorsprong.

Na de lunch stapten we in onze bus en reden terug de berghelling af naar de stad Arrasate-Mondragon. Vervolgens waren we op bezoek bij IKERLAN, een van de dertien onderzoeks- en ontwikkelingscoöperaties van MCC. Het was de eerste en de grootste en kende een aantal onderzoekslijnen. Het omvatte 209 fulltime onderzoekswetenschappers als werknemers-eigenaren, en nog eens 54 stagiaires. “Effectieve innovatie ten dienste van onze bedrijfsklanten”, zo vatte Maria, onze presentator, hun missie samen. Vervolgens beschreef ze energiebesparende elektriciteitscentrales, micronaalden voor biotechgeneeskunde, nieuwe computercomponenten voor slimme elektriciteitsnetwerken, bedieningspanelen met aanraakschermen voor domotica, enzovoort. “Minder energie, met lichtere materialen tegen lagere kosten” is een rode draad, voegt ze eraan toe.

Opnieuw was ik onder de indruk van het zien van de geavanceerde productiekrachten, gecreëerd door hoogwaardig ontwerp, die van cruciaal belang zouden zijn voor het oplossen van problemen zoals de klimaatveranderingscrisis. Iemand van ons team stelde echter een interessante vraag: “Betekent het bedienen van uw klanten dat u aan kernwapens of andere militaire instrumenten moet werken?” Nee, zei ze resoluut, we wijzen deze af. “Staat dat ergens opgeschreven?” Ze wist het niet zeker, maar voegde eraan toe dat, gezien hun waarden, “we er gewoon niet aan zouden denken om dit soort dingen te doen.”

De opmerking diende als overgang naar het laatste deel van onze dag, een busrit van 40 minuten nog hoger de bergen in. We waren op weg naar een Franciscaans klooster met een nieuwe seculiere instelling, BAKETIK, het Baskische Vredescentrum van Aranzazu, ver boven het stadje Onati. De rit zelf was een genot, met bos onderbroken door hoge bergweiden met melkvee en, zodra je hoger kwam, de schapen waar de Basken bekend om staan. De kathedraal op de top was een krachtig staaltje moderne architectuur, waar je door gehouwen steen naar beneden moest lopen om binnen te komen.

Het vredescentrum zelf had een zware taak op zich genomen. Er waren honderden vluchtelingenkinderen zonder papieren, voornamelijk afkomstig uit bloedige burgerconflicten in Afrika, die dakloos in de straten van Spanje waren beland. Velen werden hierheen gebracht en gekoppeld aan vrijwillige 'grote broers' en 'grote zussen' om hen te helpen het vertrouwen en hun eigen fysieke en mentale gezondheid terug te winnen. Het vergde geduld, maar het kwam de kinderen goed van pas.

Op de terugweg stopten we een uurtje in Onati, bekend om de goede chocoladewinkels. Dat was waar, want ik kocht een grote reep 80% pure cacao met truffelsmaak voor slechts 2 euro. Maar toen ik 's avonds over het stadsplein slenterde, viel mij iets op dat van veel grotere waarde was. De arbeidersgezinnen van de stad zaten op het stadsplein bier en koffie te drinken en waren in gesprek. Kinderen mochten de straat op, speelden spelletjes en reden op de fiets – en er was geen schare politieauto's te zien. Het was een plaats van gemeenschap en solidariteit, waar mensen nog steeds genoten van het eenvoudige gezelschap van elkaar en de kleinere geneugten van het leven.

 

Mondragon Diaries: Dag Vier

Werknemerscoöperaties, werknemersbanken, werknemersvaardigheden: Mondragon's 'tweede graad'-coöperaties Help de crises van vandaag te doorstaan

De meeste nieuwe kleine bedrijven falen. Dat is een feit, of ze nu in Baskenland zijn, in de VS of waar dan ook. Toch hebben de Mondragon Coops, die allemaal begonnen zijn als kleine arbeidersbedrijven, vrijwel nooit gefaald. Waarom? De sleutel ligt in Pater Jose Maria Arizmendi's oorspronkelijke opvatting van coöperaties als de verwevenheid van school, fabriek en kredietunie.

Dit was de gedachte waar ik aan dacht toen onze bus vanochtend opnieuw de hellingen van de Arrasate-Mondragon-vallei beklom, met een grijze lucht en een lichte motregen. We waren op weg naar een administratiekantoor van Caja Laboral, het banknetwerk van de MCC Coops, dat eigendom was van de arbeiders. De rit was niet ver en we werden al snel naar een kleine zaal gebracht. Onze mentor, Mikel, introduceerde het personeelslid dat ons kennis zou laten maken met de wereld van het bankwezen, en Mondragon's aanpassing van een hoekje van die realiteit.

Sommige mensen vragen zich misschien af ​​waarom werknemers voor sociale verandering überhaupt betrokken zouden willen zijn bij banken. Maar bepaalde soorten krediet en financiering zijn belangrijke componenten van elke samenleving – kapitalistisch, socialistisch of ergens daar tussenin. Vader Arizmendi's conclusie dat twee van de vele redenen waarom coöperatieve bewegingen in het verleden faalden, het gebrek aan betrouwbaar krediet en het gebrek aan innovatie en nieuwe ideeën waren. Vandaar dat hij met een school begon, maar al snel een kleine kredietvereniging zou toevoegen, gevormd uit de kleine spaargelden van zijn parochianen en hun buren. Om een ​​fabriek te starten moest je wat geld lenen, en tegen lage kosten geld lenen van mensen uit je omgeving was de beste manier.

In 1959 was de kleine kredietvereniging gegroeid en omgevormd tot Caja Laboral. Tegenwoordig is het een van de grootste banken in Spanje, met activa van 21 miljard euro en 1.5 miljard aan eigen vermogen. Het heeft 18.6 miljard aan klantendeposito's, gecompenseerd door 16.4 miljard aan kredietleningen. Het heeft 1.2 miljoen klanten, waarvan slechts 120 MCC-coöperaties. Er werken 2000 mensen, die arbeiders-eigenaren zijn. Eigenlijk is de bank voor 55% eigendom van de MCC-coöperaties en voor 45% van de stafmedewerkers. Maar de regel die zij hebben aangenomen is dat de fabriekscoöperaties acht bestuursleden kiezen, terwijl de stafarbeiders er vier kiezen. Omdat Caja Laboral een coöperatie van coöperaties is, is het wat MCC een 'tweedegraads' coöperatie noemt. Andere tweedegraads coöperaties zijn hun scholen, medische klinieken en verzekeringsmaatschappijen.

“Wat betreft klanttevredenheid worden we beoordeeld als de beste bank van Spanje”, zegt onze presentator, Angel Maria Garcia Olabarrianter. “Eén reden is dat we zelf werknemers-eigenaren zijn en geen sociale afstand tot hen hebben. Wij werken nauw samen met onze klanten. Wij zijn verstandig en conservatief.

Mikel lachte wrang vanuit de achterkant van de zaal en kwam tussenbeide: “Behalve het fiasco van de Lehman Brothers….” Het blijkt dat Caja Laboral een klap van 160 miljoen euro had gekregen die het had vastgezet in Lehman Brothers-effecten toen de investeringsbank van Wall Street twee jaar geleden aan het begin van de financiële crisis instortte. Niet alleen was de bank van MCC getroffen, elke bank en regering in Europa voelde de pijn, en sommigen hadden het nog steeds moeilijk.

“Ja”, zei onze presentator. “Maar we volgden onze regel van transparantie. Jij en alle anderen wisten het dezelfde dag nog, en we hebben het de volgende ochtend aan de pers bekendgemaakt.’

Dit leidde tot een discussie onder ons allemaal over de juiste rol van banken en kredietverenigingen, inclusief coöperatieve organisaties. Het is niet een onderwerp waar progressieve activisten zo bekend mee zijn, maar we hadden het toch. Ten eerste was het duidelijk dat de grote zonde van Caja Laboral in de Lehman Brothers-zaak het geloof was in de geldigheid van de AAA-ratings van zijn effecten, vastgesteld door Amerikaanse overheidsinstanties, wat een schijnvertoning bleek te zijn. Ten tweede bleek uit de gepresenteerde cijfers ook duidelijk dat Caja Laboral in werkelijkheid iets was in de orde van een sterke en relatief kasrijke spaar- en kredietorganisatie en een bank voor consumentendiensten. De managers werden er niet rijk van, maar hadden inkomens binnen dezelfde smalle en bescheiden salarisspreiding als alle leden van de MCC-coöperatie. De winsten werden weer aangewend voor de bouw van nieuwe kippenhokken. Het was niet in dezelfde klasse als de gigantische Wall Street-speculanten in derivaten, met hun miljardenbonussen, die rijkdom probeerden te vergaren, niet door nieuwe rijkdom te creëren, maar door puur te gokken met het geld van anderen.

De meesten van ons kwamen tot de conclusie dat Caja Laboral een gezond en noodzakelijk onderdeel was van MCC en de groei ervan, maar de ruzies gingen de deur uit en tijdens de busrit verder de berg op naar onze volgende lezing in het Otalora conferentiecentrum.

Hier hadden we een nieuw onderwerp: de opleiding van de besturen van de coöperaties. Het had geen zin om arbeiders te kiezen voor gezamenlijke besturen, en ze dan gewoon te laten zinken of zwemmen. Een programma voor de overdracht van vaardigheden en training was op zijn plaats.

Onze presentator was Juan Ignacio Aitpunea. Hij was een ervaren en vastberaden oudere Baskische arbeider met sterke coöperatieve waarden in zijn hart.

“We gebruiken een Baskisch woord, ORDEZKARI, voor ons programma”, begon hij. “Het betekent 'vertegenwoordiger', want dat is de taak van de besturen, om de arbeiders te vertegenwoordigen. Onze besturen worden gekozen voor een termijn van vier jaar, maar we spreiden ze. Elke twee jaar verandert er slechts 50%, maar met 120 coops betekent dit dat we elke twee jaar zo'n 1000 nieuwe bestuursleden hebben om te trainen.

“Wij doen het in stappen. In de eerste zes maanden laten we de nieuwe mensen zelfevaluaties uitvoeren, om hun competenties, of het gebrek daaraan, te achterhalen, zodat we weten waar we het komende jaar de nadruk op moeten leggen.

Welke vaardigheden waren nodig? ‘Eerst’, vervolgde Juan, ‘moet je de basisprincipes kennen, de wetten op coöperaties en de functies van coöperatieleiders. Ten tweede heb je gemeenschappelijke vaardigheden nodig: teamwerk, hoe je moet communiceren, hoe je leiding moet geven, hoe je tijdig beslissingen kunt nemen. Ten derde moet je weten hoe je een vervolgplan moet ontwerpen en uitvoeren.’ Dit alles was van cruciaal belang omdat de raden van bestuur niet alleen het beleid vormgaven, maar ook managers inhuurden en ontsloegen. Werknemers-eigenaars kunnen van nature niet worden ontslagen. Jarenlang was er slechts één geval waarbij een kleine groep betrapt werd op verduistering.

Juan ging hier dieper op in, maar onze crew had nog andere vragen: hoe werden mensen genomineerd en wat kwam er bij het hardlopen kijken?

Ten eerste: als er twee vacatures zijn, moeten er minimaal drie kandidaten zijn, legde hij uit. Elke werknemer kon zich vrijwillig aanmelden, maar hij of zij moest handtekeningen krijgen van 10% van de beroepsbevolking. Vervolgens zou de sociale raad van de werkvloer, die enkele functies van een vakbond vervult, een kandidaat kunnen voorstellen. Eindelijk kon het oude bestuur zelf één nieuwe kandidaat benoemen. Maar er werd eerst gestemd, zodat elk van de uiteindelijke minimum van drie kandidaten een minimum van 50% kreeg, waarna er werd gestemd om de laatste twee te bepalen.

“We hebben dit nodig om ervoor te zorgen dat bestuursleden op de hele werkplek breed respect genieten”, voegde Juan eraan toe. “Dit is vooral belangrijk in moeilijke tijden, zoals nu, waarin vaak harde beslissingen moeten worden genomen.” Dit betekende het ontslaan van uitzendkrachten of het verlagen van de salarissen om de recessie het hoofd te bieden. “Leiden gaat niet alleen over vriendschap of het maken van vrienden. Dit is daar niet in de eerste plaats een plek voor. Maar het is een geweldige school waar je kunt leren wat het betekent om verantwoordelijk te zijn. Je kunt ook een paar nieuwe vrienden maken. Sterker nog, in moeilijke tijden kun je juist de beste en trouwste vrienden maken.”

Juan benadrukte ook de noodzaak van diversiteit en de noodzaak om jongere leiders naar voren te brengen. ‘Als je oud wordt, zoals ik, raak je er te gewend aan om je eigen zin te hebben. Er komt een moment dat je nieuwe mensen moet binnenlaten, maar toch andere manieren moet vinden om een ​​bijdrage te leveren.”

Onze laatste stop van de dag was Mondragon University. Het werd opgericht als een tweedegraadscoöperatie door lid te worden van de technische school, het bedrijfsstudieprogramma en de onderwijscoöperatie in de geesteswetenschappen en pedagogie. Het heeft momenteel ongeveer 3600 voltijdstudenten. Het collegegeld bedraagt ​​ongeveer vijfduizend euro per jaar, wat als redelijk wordt beschouwd voor een Europese universiteit. De meeste studenten komen uit gezinnen met een middeninkomen in de omgeving of uit de arbeiders in de hokken.

Fred Freundlich was onze faculteitspresentator, een Amerikaan die in de jaren tachtig deel had uitgemaakt van de coop-beweging in de VS, maar al een flink aantal jaren in Baskenland had gewoond. Hij gaf openhartige en kritische antwoorden op onze vragen.

Ik stak mijn hand op en vroeg: 'Stel dat ik een jonge werknemer ben in een van de plaatselijke industriële coöperaties, en ik besluit dat ik deel wil uitmaken van het management. Hoe helpt MU mij? Doen ze?"

Het korte antwoord was 'Ja.' Maar Fred voegde eraan toe dat voor management doorgaans een universitair diploma vereist is, en dat je dat niet per se van MU hoeft te halen. Als je een goed CV en vita van elders had, zou je nog steeds in aanmerking komen. Aan de andere kant, als je coop zag dat je graag nieuwe vaardigheden wilde opdoen, zouden ze je veel steun geven, ook financieel, en het volgen van MU voor je diploma zou een pluspunt zijn.

Anderen stelden de algemene kwestie van het activisme onder de jeugd aan de orde. “Eerlijk gezegd zijn de Baskische jongeren niet zo actief binnen de hokken. Ze houden zich bezig met mondiale rechtvaardigheidskwesties in de derde wereld, milieuactivisme in het algemeen en Baskisch nationalisme. Wat de coöperatiemanagers betreft, zou ik zeggen dat een sterke minderheid, misschien 30 procent, solide coöperatieve waarden in het hart heeft, een andere minderheid bewijst lippendienst aan hen, en de rest zit daar ergens tussenin. We hebben duidelijk een nieuwe golf van activisme nodig om het coöperatiefisme buiten de fabrieken te verspreiden, maar ik vermoed dat slechts ongeveer 30 procent van de hedendaagse arbeiders activisten op dit gebied zijn. Je moet echt meer met Mikel praten, die echt een leider is op dit gebied.

Mikel ging naar voren en tekende een golfachtige grafiek, die een aanvankelijke stijging in de vroege MCC-decennia liet zien, daarna een afvlakking, vervolgens een dip aan het begin van de crisis, en nu een kleine opwaartse wending.

“Dit is het begin van een rijke discussie over hoe we onszelf moeten herdefiniëren en opnieuw uitvinden voor de 21^st eeuw? Maar de bus staat klaar om ons mee te nemen naar het avondeten in San Sebastian. Morgen kunnen we er weer op terugkomen.”

 

Mondragon Diaries: Dag Vijf

Behoefte, vertrouwen, realisme en goedgekozen bondgenoten: Mondragon en de transitie naar een derde golftoekomst

“De wereld is ons niet gegeven om er simpelweg over na te denken, maar om haar te transformeren. En deze transformatie wordt niet alleen bereikt met ons handwerk, maar eerst met ideeën en actieplannen.”

–Vader Jose Maria Arizmendiarrieta, oprichter van de Mondragon Coops

Tegenwoordig is de Mondragon-vallei mistig en grijs, met kleine wolken die dicht bij de valleibodem tussen de bergtoppen drijven. Het is enigszins buitenaards, denk ik bij mezelf tijdens de busrit de hellingen op, bijna als een scène uit 'The Lord of the Rings'.

Vandaag is ook onze laatste dag, en we zitten vol gemengde gevoelens. Weemoedig dat ons seminarie van een week ten einde loopt en dat de nieuwe vrienden die we hebben gemaakt zich zullen verspreiden. Maar er is ook opwinding dat we binnenkort weer thuis zullen zijn en dit allemaal met onze gemeenschappen kunnen delen.

Onze eerste stop is SAIOLAN, een ander onderdeel dat verbonden is met de Mongragon Universiteit. Het is een incubatorproject om nieuwe coöperaties en hightechbedrijven te helpen lanceren.

We worden in een klaslokaal begroet door een jonge vrouw uit Mexico, Isabel Uriberen Tesia, die tevens onze presentator is. Ze verspilt geen tijd door haar powerpoint op het scherm te tonen en zich op het onderwerp te verdiepen.

“Ons doel is het creëren van werkgelegenheid en het creëren van nieuwe banen”, zegt ze. “Ons doel is om dit te doen door nieuwe zakelijke projecten te ontwikkelen en nieuwe ondernemers op te leiden.”

Een paar jaar geleden, toen de economische crisis zich ontwikkelde, had bijna 60 procent van de studenten die in Baskenland afstudeerden moeite om werk te vinden. De overheid, de MCC-coöperaties en andere bedrijven, maar ook de studenten zelf, wendden zich allemaal tot SAIOLAN om te helpen nieuwe ondernemingen op te zetten die jongeren aan het werk konden zetten.

“Er zijn vijf niveaus in de opleiding van ondernemers”, legt Isabel uit. “Ten eerste is er motivatie. Ten tweede is het vinden van kansen. Ten derde is het definiëren van een geschikt project voor de student, in lijn met zijn of haar interesses en ideeën. Als je eenmaal voorbij deze drie bent, gaat het bij de volgende twee, het plannen van de start en het lanceren van wat je hebt ontwikkeld, ook gepaard met het vinden van middelen, zoals subsidies en leningen, waarmee de nieuwe bedrijven operationeel kunnen worden.”

Wat voor soort bedrijven werden er opgericht? Bij de ene ging het om verwerkingsfabrieken om afvalwater op een nieuwe en betere manier te reinigen, bij de andere ging het om 'micro-manufacturing', waarbij heel kleine componenten nauwkeurig werden geproduceerd. Een flink aantal daarvan waren nieuwe softwareproducten. Eén van FAGOR, de grote coöperatie voor huishoudelijke apparaten, betrof het vinden van nieuwe toepassingen voor roestvrij staal, inclusief exterieurproducten, zoals doorvoerstopconstructies uit één stuk.

Sommigen van onze groep waren bezorgd dat veel van de nieuwe startups eenvoudigweg nieuwe bedrijven waren en geen coöperaties. Dit was 80 procent, oftewel 138 van de 172 nieuwe kleine ondernemingen in de afgelopen jaren, met 2281 nieuwe werknemers. SAIOLAN leek zich geen zorgen te maken. “Het is hun keuze”, was de verklaring. “Sommige van hen zullen later veranderen in coöperaties, en in ieder geval is het goed om nieuwe werkgelegenheid te creëren voor onze hele Baskische gemeenschap, en niet alleen voor de minderheid in coöperaties.”

In onze volgende sessie gingen we dieper op het onderwerp in. Het lag verderop op de berghelling bij Otlalora, en we hadden als onze hulpbron Jesus Herrasti, een van de senior MCC-leiders, het hoofd van de 'Innovation Group', die al 48 jaar bij Mondragon werkte.

Nadat hij enkele basiskenmerken van innovatie had uiteengezet – infrastructuur, wetenschap, technologie, strategische planning – maakte Herrasti het veel reëler door te praten over een fundamenteel conflict waarmee alle productiebedrijven worden geconfronteerd, en niet alleen MCC. “Neem FAGOR, onze productiecoöperatie voor huishoudelijke apparaten. Het is een volwassen bedrijf. We kunnen blijven concurreren door enkele extra kwaliteitsverbeteringen door te voeren of onze winstmarges te verlagen. Maar uiteindelijk zal het heel moeilijk worden om te concurreren met vergelijkbare producten die in Azië worden geproduceerd. We moeten hiermee doorgaan zolang we in het zwart kunnen opereren en onze werknemers-eigenaren hun normen kunnen handhaven, maar waar ligt ons nieuwe groeipotentieel werkelijk?

Hij noemde drie brede gebieden: hernieuwbare energie, gezondheidszorg en ouderenzorg, en informatietechnologie. Het werd voor mij nog interessanter naarmate hij specifieker werd over nieuwe productlijnen – brandstofcellen, windturbines, fotovoltaïsche zonne-energie, embedded software, draadloze technologie, ambient intelligence en bioprocessing in supercomputers. Hij presenteerde de verschuiving van de tweede golf productie naar de high-design en high-touch producten van een derde golf toekomst in een kenniseconomie, en hij liet 200 mensen fulltime werken aan het bedenken van nieuwe ideeën en plannen.

Ik stelde een vraag. “Heeft u vragen gehad van die landen die probeerden een nieuwe 21 te definiëren?^st eeuw-socialisme, op welke manier dan ook, zoals Venezuela, Cuba, China, Vietnam of zelfs Zuid-Afrika, over hoe zij de ideeën en diensten van Mondragon zouden kunnen gebruiken? Denk je dat je hier iets te bieden hebt?'

‘Ja en nee’, was het voorzichtige antwoord. “Van allemaal krijgen we vragen. We zijn in China en andere plaatsen geweest en er is tot op zekere hoogte oprechte interesse. Maar omdat het verspreiden van kennis en arbeidersmacht op de werkvloer ook vaak indruist tegen het vasthouden aan controle door bureaucraten, socialistisch of anderszins, loopt de belangstelling vaak dood. Maar dat is niet altijd het geval en we blijven eraan werken om te doen wat we kunnen.”

Hij ging verder met het bespreken van de problemen van culturele verschillen. “Wij Basken zijn vaak risicomijdend als het om zaken gaat, in tegenstelling tot Amerikanen. We vermijden vaak risico’s terwijl dat niet zou moeten. Aan de andere kant, als we met Mexicaanse arbeiders praten over het overnemen en bezitten van de bedrijven die we daar voor zichzelf beginnen, en waar zij de leiding hebben gekozen, geloven ze ons gewoon niet. Ze willen weten waar 'de truc' verborgen zit, aangezien bedrijven in hun cultuur altijd eigendom zijn van bazen, nooit van werknemers. Er is geen vertrouwen, tenminste niet bij ons, dat het anders kan zijn.”

Dus wat zijn de fundamentele zaken die nodig zijn om arbeiderscoöperaties in onze landen op te richten, vroeg iemand uit onze groep zich af?

“Eerst moeten de arbeiders zelf DE BEHOEFTE VOELEN. Zonder dat is het moeilijk om ergens te komen. Ten tweede moet er een cultuur van VERTROUWEN zijn, omdat je geld deelt, risico's deelt en nieuwe leiders steunt. Ten derde is het REALISTISCH TE ZIJN. Successen heb je nodig, vooral in het begin. Te veel vroege fouten en je bent klaar. Ten slotte heb je vrienden en medewerkers nodig, maar kies ze zorgvuldig!

Dit zorgde ervoor dat we de hele lunch geïnspireerd en levendig waren, weer een geweldige staaltje van de Baskische keuken. Ik had gestoomde artisjokken met een heerlijke saus en gestoofd varkensvlees, afgewerkt met donkere sterke koffie en ijs met reepjes pure chocolade.

Tijdens de middagsessie werd een presentatie gegeven door een van de studenten van MUNDUKIDE, een klein overzees hulpprogramma voor de bevolking van Mozambique, Brazilië, Cuba en een paar andere landen. De ene discussie ging grotendeels over microleningen, die niet zo goed werkten, en de andere over de wegenbouw, die tamelijk succesvol was.

Onze laatste sessie was met Fred Freundlich, de Amerikaanse professor, die een paar decennia geleden een veteraan was van de bewegingen tegen fabriekssluitingen in de VS, en nu faculteitslid was aan de Mondragon Universiteit. Omdat hij zowel onze realiteit als die bij MCC begreep, kon hij alle openstaande vragen afhandelen.

Het waren er veel. De eerste was in hoeverre het succes van MCC het resultaat was van factoren die uniek zijn voor Baskenland. 'Het is enigszins belangrijk, maar niet doorslaggevend,' antwoordde Fred. “Een heel belangrijke factor was dat het precies op het juiste moment begon. Als het tien jaar eerder was begonnen, waren de omstandigheden misschien te zwaar geweest. Maar de eerste coöperaties werden gelanceerd in een tijd dat mensen echt veel dingen nodig hadden en eindelijk wat spaargeld te besteden hadden. Veel bedrijven groeiden in deze periode. Als het tien jaar later was begonnen, had MCC misschien veel sterkere concurrentie gehad en was het misschien niet zo goed van de grond gekomen.”

Ik vroeg wat de reactie was van de socialistische en communistische groeperingen in Baskenland en Spanje op de MCC? “Gemengd en verward”, was het antwoord. Sommigen vonden het utopisch. Anderen deden het af als een afleidingsmanoeuvre, omdat het van arbeiders kapitalisten maakte. 'Maar ze sturen nog steeds delegaties op bezoek en gaan onder de indruk weg,' merkte Fred op. Baskisch links was ook verdeeld over het geweld, toen de ETA, de Baskische gewapende verzetsgroep, een voormalige leider van een van de MCC-coöperaties vermoordde die ook een socialistische functionaris was.

Na een nadenkende pauze maakte Fred een punt dat ook voor links in de VS gold. “Er zijn twee trends aan de linkerkant”, legde hij uit. “Degenen die lang en diep nadenken over ondernemen en wat ze ermee moeten doen. En degenen die vooral graag linkse ideeën bespreken.” De implicatie was dat de twee trends elkaar meestal niet overlappen, ook al was het verstandig om dat wel te doen, zowel tactisch als strategisch.

Mikel sloot de sessie af door ons allemaal te vragen naar onze nieuwe ideeën en projecten over hoe we het geleerde zouden kunnen implementeren. Er waren allerlei plannen in de maak bij onze groep, van het netwerken van voedselcoöperaties, tot het produceren van nieuwe groene producten, tot het maken van een nieuwe film over Mondragon voor een Amerikaans publiek. We hadden duidelijk allemaal onze fantasie aangewakkerd door de ervaring. Mikel gaf ons allemaal een certificaat voor het voltooien van een studieseminarie van 40 uur, wat een mooi gebaar was. Maar de waarheid was dat de meesten van ons geen herinnering aan onze muur nodig hadden. Wat we hier hadden geleerd, had ons in sommige opzichten diepgaand veranderd, en we zouden nog een tijdje op nieuwe manieren naar mensen en projecten kijken.

[Carl Davidson is een nationale covoorzitter van de Correspondentiecommissies voor Democratie en Socialisme, een nationaal bestuurslid van het Solidarity Economy Network, en een plaatselijk Beaver County, PA-lid van Steelworkers Associates. Als dit artikel je bevalt, maak dan gebruik van de PayPal-knop op Blijf doorgaan. Davidson is ook beschikbaar om over het onderwerp te spreken. Neem contact met hem op via carld717@gmail.com Voor meer informatie over deze tours, ga naar http://praxispeace.org]

---