Sinds 1998 houdt Reverse Garbage Co-op herbruikbare materialen weg van stortplaatsen en stelt ze tegen lage kosten beschikbaar voor de lokale gemeenschap. Het heeft een jaarlijkse omzet van ongeveer $300,000 per jaar, biedt werk aan 5 tot 6 mensen en is financieel zelfvoorzienend. Het opereert als een non-profit, door werknemers beheerde coöperatie met een platte organisatiestructuur. Het begon met een totale kapitaalinbreng van slechts $33,000.
Introductie
Voor het geval iemand het nog niet gemerkt had: onze economie vermoordt de planeet. Het zorgt er ook voor dat miljoenen mensen in armoede leven en creëert een steeds groter wordende kloof tussen arm en rijk. Sommigen van ons vinden dat we er iets aan moeten doen.
De mislukkingen zijn systemisch en de oplossingen moeten ook systemisch zijn. We hebben fundamentele veranderingen nodig in de manier waarop we denken over onze relatie met elkaar en met de aarde, en veranderingen in de fundamentele machtsverhoudingen in de samenleving. We moeten niet alleen de bestaande machtsstructuren uitdagen (ongepaste ontwikkeling, vervuiling enz. stoppen), maar we moeten ook alternatieven bouwen – alternatieve economische systemen, alternatieve politieke systemen en alternatieve culturele en sociale normen.
We hebben al genoeg technologische oplossingen. Waar we veel beter in moeten worden, zijn de politieke en economische oplossingen. We moeten leren hoe we coöperatief kunnen werken, we moeten leren hoe we aan echte democratie kunnen doen op lokaal gemeenschapsniveau, we moeten leren hoe we een ecologische economie kunnen creëren – nu! We kunnen niet wachten tot experts ons leren wat we moeten doen. We moeten leren door te doen. De verandering die nodig is voor duurzaamheid zal worden geleid door lokale gemeenschappen. Het wordt rommelig, we gaan experimenteren, dingen fout doen, dingen goed doen en verder gaan.
Dit essay is de geschiedenis van een poging om een ecologisch gebaseerde, door arbeiders geleide coöperatie op te richten in Brisbane, Australië. Het is een van de vele experimenten die over de hele wereld plaatsvinden en die gericht zijn op het creëren van levensvatbare modellen voor ecologisch duurzame economische en gemeenschapsontwikkeling. Dit is geschreven zes jaar nadat we Reverse Garbage zijn gestart, dus we hebben het voordeel van op zijn minst een beetje achteraf – om te leren wat werkte en wat niet – wat we moeten repliceren en wat we moeten vermijden.
Er wordt vaak veel zweverig nagedacht over ‘alternatieve modellen’ – die vaak gepromoot worden tot ver boven hun vermogen om waardevolle resultaten op te leveren. Een deel van dit probleem is buitensporige zelfpromotie, gedreven door de noodzaak om financiering te verkrijgen. Een ander deel is echter het doordringende gevoel van hoop, waarbij mensen hun kritische vermogens uitschakelen als ze aardige mensen tegenkomen die goede dingen proberen te doen. Het is nuttig om te onthouden dat Nice vooral wordt gezien als een acroniem voor ‘Niet inzichtelijk of kritisch genoeg’, en als we erin willen slagen het huidige model van de doemscenario-economie te vervangen door iets dat meer levensbevestigend en duurzaam is, gaan we alternatieven aan een kritisch onderzoek te moeten onderwerpen.
In die zin geeft dit essay een korte (en persoonlijke) geschiedenis van de oprichting van Reverse Garbage Co-op in Brisbane. Het is deels een geschiedenis van mensen, plaatsen en reilen en zeilen, en deels een analyse van ideeën en hun praktische toepassing.
Als Reverse Garbage het antwoord is, wat was dan de vraag?
Toen we eind 1997 samenwerkten met Friends of the Earth Brisbane, stelden enkelen van ons de volgende vragen:
v Hoe kunnen we de kost verdienen door iets te doen dat een positieve bijdrage levert aan het milieu en onze gemeenschap?
v Hoe kunnen Friends of the Earth een veilige bron van voortdurende financiering ontwikkelen die past bij hun visie en waarden en die de integriteit van de organisatie niet in gevaar brengt?
v Hoe kunnen we beginnen met het creëren van een alternatieve, duurzame en rechtvaardige lokale economie als een manier om bredere veranderingen te helpen aanmoedigen en inspireren?
Het idee
We werden geïnspireerd door de Wombles. Het leek erop dat er mogelijkheden moesten zijn om te leven van de afvalstromen van onze verkwistende, industriële samenleving. Wanneer je langs een industriële container loopt, zie je waardevolle materialen die bestemd zijn om in de grond te worden begraven. Onze economie vernietigt systematisch ecosystemen om ‘producten’ te creëren, die we vervolgens niet efficiënt gebruiken en door het storten van afval in een nieuw milieuprobleem veranderen. Omdat dit gebruikelijk is, is het gemakkelijk om het als normaal te beschouwen – wat niet het geval is. Het is eigenlijk krankzinnig en uiterst inefficiënt, om nog maar te zwijgen van moreel verwerpelijk in het licht van de ecologische en sociale gevolgen die zich daarop voortzetten.
Na een rondreis langs de oostkust van Australië op zoek naar interessante modellen van recyclingbedrijven die werken, waren er twee voor de hand liggende opties:
– hergebruik van industrieel afval (Reverse Garbage in Sydney en Melbourne)
– fooienwinkels (Hobart, Canberra)
Eerste evaluatie
Het werd duidelijk dat het, hoewel mogelijk, een behoorlijke tijd zou duren om een fooienwinkel in Brisbane te vestigen vanwege de beperkingen van de bestaande infrastructuur voor afvalbeheer. Brisbane heeft een systeem van ‘overslagstations’ waar ‘verspilde grondstoffen’ worden afgeleverd en in een put worden gedropt, verpletterd door een bulldozer en in vrachtwagens worden geladen om naar stortplaatsen buiten de stad te worden overgebracht. Dit is verre van ideaal als het gaat om het redden van nuttige voorwerpen voor hergebruik of recycling.
Na een bezoek aan de Reverse Garbage-activiteiten in Sydney en Melbourne leek het erop dat er in Brisbane een soortgelijke mogelijkheid bestond voor creatief hergebruik van industrieel afval.
Reverse Garbage in Sydney was door leraren opgericht als een manier om goedkope kunstmaterialen aan scholen te verstrekken. Hoewel de organisatie een sterke milieu-ethiek had ontwikkeld, leek de aanvankelijke impuls voor de organisatie meer artistiek/educatief dan direct milieugericht. Het bedrijf bestond al meer dan twintig jaar en was erin geslaagd een redelijk niveau van financiële levensvatbaarheid te bereiken, ondanks het feit dat het door de lokale overheid werd gesubsidieerd door het verstrekken van goedkope huur voor hun magazijn en terreinen.
Een snelle analyse van de industriële basis van Brisbane in vergelijking met Sydney en Melbourne bracht aan het licht dat Brisbane een kleiner aantal grote productieorganisaties had, maar dat er nog steeds een voldoende grote afvalstroom was om door te gaan met wat fundamenteel marktonderzoek.
Het creëren van een eerste projectteam
Ik sprak met een aantal andere mensen van wie ik dacht dat ze misschien geïnteresseerd zouden zijn om deel uit te maken van het opzetten van een Reverse Garbage-operatie in Brisbane. Veel mensen vonden het een leuk idee, maar niemand leek serieus aan het project te willen deelnemen. Ik vroeg het aan een oude vriend van de universiteit die onlangs was gestopt met werken als ingenieur en op zoek was naar manieren om op een ethische manier de kost te verdienen. Mitch Semple en ik kwamen overeen om samen aan het project te gaan werken.
Kort daarna, en slechts een paar weken na mijn bezoek aan Reverse Garbage in Sydney, werd ik gecontacteerd door Lena Tisdall, een kunstenaar uit Brisbane die graag een soort creatief hergebruikcentrum van Reverse Garbage wilde beginnen, geïnspireerd door RG Sydney.
Ik had een eerste ontmoeting met Lena en schetste de plannen tot nu toe. Ze had veel goede ideeën, een nuttig scala aan vaardigheden en netwerken en was super enthousiast. Lena, Mitch en ik begonnen een drierichtingswerkrelatie op te bouwen – om onze visie duidelijk te verwoorden en overeenstemming te bereiken over enkele principes en processen waarmee we kunnen samenwerken.
We kwamen overeen om wat fundamenteel marktonderzoek uit te voeren en vervolgens de levensvatbaarheid van het project te evalueren op basis van de resultaten van het onderzoek.
Initiële financieringsbronnen
We openden een bankrekening en Mitch, Lena en ik stortten elk $50 in om de initiële kosten van verzending en telefoongesprekken te dekken. Mitch en ik begonnen een onderzoek te doen naar de ‘New Enterprise Incentive Scheme’ (NEIS), die bedoeld was om twaalf maanden lang inkomenssteun te bieden aan werklozen die een eigen bedrijf startten. dat we in de bijstand konden blijven zonder dat we naar werk hoefden te zoeken.
Marktonderzoek
De levensvatbaarheid van Reverse Garbage zou van twee factoren afhangen:
1. een consistent en toegankelijk aanbod van een grote verscheidenheid aan hoogwaardige (waardevolle) teruggooi;
2. klanten die bereid zijn de materialen te kopen.
Van de bezoeken aan Reverse Garbage in Sydney en Melbourne hadden we een basislijst van de industrieën waar ze hun materialen vandaan haalden. Dit in combinatie met de achtergrond van Mitch en mij als productie-ingenieurs en onze kennis van de lokale productiesector leverde ons een lange lijst van potentiële ‘leveranciers’ op.
Lena had als kunstenaar op scholen gewerkt en schetste een potentieel klantenbestand – waaronder scholen, kleuterscholen, de Rock Eistedford, kunstenaars en een aantal andere potentiële klantengroepen.
We hebben een enquête ontworpen om belangrijke informatie van potentiële klanten te verzamelen over hun interesse in een Reverse Garbage-informatiecentrum en potentiële uitgaven. We stuurden deze enquêtes naar enkele honderden scholen en slaagden erin een voldoende aantal enquêtes terug te krijgen om te zien dat er echte interesse was. We deden wat basiscijfers over de omvang van de markt (aantal scholen vermenigvuldigd met hun gemiddelde budget voor kunstmaterialen vermenigvuldigd met een geschat percentage marktaandeel) en kwamen tot de conclusie dat deze er redelijk levensvatbaar uitzag.
Aan de aanbodkant hebben we meer dan honderd bedrijven gebeld en gevraagd of ze iets potentieel nuttigs hadden dat ze weggooiden als onderdeel van hun gebruikelijke activiteiten. Hieruit hebben we een lijst met potentiële producten en potentiële leveranciers samengesteld.
Het team laten groeien – fase 1
We realiseerden ons dat, vanwege de relatief lage waarde van de producten die we gingen verkopen, Reverse Garbage, als het financieel levensvatbaar wilde zijn, een bedrijf met een hoge omzet zou moeten zijn. Dit betekende dat het een redelijk grote operatie moest worden – zeker met meer dan drie mensen in dienst. Dus begonnen we na te denken over het laten groeien van het team.
Peter Maclean (met wie ik had samengewerkt aan verschillende groene bedrijfsvoorstellen) raakte meer betrokken bij Reverse Garbage toen Mitch en ik het bedrijfsplan begonnen te schrijven.
Rond deze tijd ontmoette ik John Gower, een professionele fondsenwerver met een lange geschiedenis in de detailhandel. Ik sprak met hem over fondsenwerving voor FoE Brisbane en de visie van Reverse Garbage – en om advies te vragen. Hij raakte op de een of andere manier geïnspireerd door de RG-visie en bood aan te helpen met de ontwikkeling van het project.
Omgaan met de NEIS-regeling
Onder normale omstandigheden omvat het NEIS-programma een voltijdse bedrijfsopleiding van enkele maanden, gevolgd door twaalf maanden ‘probleemloze’ uitkeringsgelden, evenals enige begeleiding door een bedrijfsadviseur. Vanaf het begin was onze houding ten opzichte van NEIS dat we geen training wilden, maar alleen toegang wilden tot een zorgeloos leefbaar loon gedurende 12 maanden, zodat we verder konden gaan met het opzetten van het bedrijf.
Ons initiële operationele plan vertelde ons dat we in totaal acht mensen nodig zouden hebben om de organisatie te runnen op de schaal waarvan we dachten dat die nodig was om winstgevend te zijn. NEIS had alleen maar te maken gehad met startende kleine bedrijven met maximaal drie mensen – dus acht was gewoon raar. Ze hadden ook nog nooit met een non-profitorganisatie te maken gehad – dit was nog vreemder. En ze stonden erop dat we een bedrijfsopleiding van drie maanden moesten volgen.
Uiteindelijk hebben we ze versleten. Mitch en ik hadden allebei een bedrijfsdiploma, en John Gower had jarenlang miljoenenbedrijven geleid – dus hebben we hen ervan overtuigd dat we wisten wat we deden. NEIS was het ermee eens dat we voor elke persoon met zakelijke ervaring één andere persoon in het NEIS-programma konden hebben die de training niet hoefde te doen. We zijn er dus in geslaagd om plaatsen voor 6 personen te bemachtigen op NEIS en te voorkomen dat we maandenlang moesten trainen.
Het team laten groeien – fase 2
We kwamen wekelijks bijeen in de kamer boven de West End-bibliotheek in Boundary Street. Ons kantoor bestond uit een paar krappe bureaus met telefoons in het FoE-kantoor aan de achterkant van Justice Products, ook aan Boundary Street.
We plaatsten een advertentie van twee regels in de Courier Mail voor drie mensen die in een recyclingcoöperatie zonder winstoogmerk zouden werken, en we plaatsten ook advertenties in een aantal plaatselijke groene uitgaansgelegenheden. Bij een eerste telefoontje werden de meeste mensen buitengesloten toen ze zich realiseerden dat ze fulltime zouden moeten werken en slechts het equivalent van de uitkering zouden krijgen – en dat ze directeur van een coöperatie zouden moeten worden. We interviewden 3 of 5 mensen en nodigden uiteindelijk drie vrouwen uit om deel uit te maken van het project, waaronder Lisa Owen, die op het moment van schrijven het langst bestaande lid is van Reverse Garbage (6 jaar en nog steeds actief).
Na een paar weken kwam een van de nieuwe rekruten te laat naar de vergaderingen en het werd duidelijk dat sommige taken niet werden uitgevoerd. We hadden niet de tijd of energie om onproductieve leden van het team te vervoeren en ze werd pas een maand na haar toetreding gevraagd te vertrekken.
Het ontwikkelen van het organisatiemodel
Tegen die tijd hadden we een basisbedrijfsplan op papier en hadden we een ontwerpgrondwet voor een coöperatie geschreven. Met het ontwikkelen van een structuur voor de organisatie wilden we een aantal dingen bereiken:
1. Een organisatiemodel dat onze visie voor een sociaal rechtvaardige en ecologisch duurzame wereld zou weerspiegelen – zodat we in praktijk zouden brengen wat we prediken.
2. Non-profitstatus om goede wil te verwerven bij de industrie, zodat we gemakkelijk weggooimateriaal kunnen inzamelen;
3. Grondwettelijke vereiste dat eventuele overschotten (winsten) worden gebruikt ter ondersteuning van Friends of the Earth;
4. Een juridisch model dat ons in staat zou stellen het soort contracten aan te gaan dat we zouden moeten afsluiten (dat wil zeggen langetermijnhuur van onroerend goed);
5. Een model waarin de rechten en verantwoordelijkheden op het gebied van besluitvorming in evenwicht zijn (waarbij de mensen die het werk doen, degenen zijn die de beslissingen over het werk nemen);
6. Een platte structuur waarin iedereen hetzelfde zou worden betaald en waarin conceptueel en routinematig werk zou worden gedeeld;
7. Een niet-hiërarchisch besluitvormingsmodel dat volledige creatieve participatie van alle betrokkenen vereist en daartoe leidt;
Na ook te hebben gekeken naar de wettelijke kaders die zijn toegestaan onder de Corporations Act en de Incorporated Associations Act, hebben we besloten ons te registreren als coöperatie onder de onlangs herziene Queensland Co-operatives Act.
Het organisatorische besluitvormingsmodel was grofweg gebaseerd op het consensusmodel dat Friends of Earth gebruikte – hoewel de details van dit model aanleiding gaven tot aanzienlijke conflicten.
Ik stelde een consensusmodel voor waarbij, als er geen consensus wordt bereikt, een meerderheid van 75% het besluit op een volgende vergadering zou kunnen goedkeuren. Peter benadrukte echter dat we een besluitvormingsmodel op basis van consensus moesten hebben, zonder enige democratische terugval. Ik betoogde dat dit een minderheid (in feite één individu) in staat zou stellen effectief een veto uit te spreken over elke beslissing en de organisatie tot stilstand te brengen.
Na wekenlang ruzie te hebben gemaakt, gaf geen van ons beiden een stap toe. Het eindigde toen Peter besloot dat hij niet langer deel kon uitmaken van het project. Sarah, een van de andere nieuwe rekruten uit de Courier Mail-advertentie, vertrok met hem. Mitch vertrok rond dit punt ook – om persoonlijke gezondheidsredenen.
We hebben de grondwet afgerond en een ontwerp ingediend bij de afdeling Coöperaties van het Office of Fair Trading. Ze haatten het. We gingen heen en weer en discussieerden over de interpretaties van de Co-ops Act. De grootste problemen waren ons gebrek aan een algemeen directeur en het consensusmodel. De laatste meningsverschillen werden onderhandeld (met een flink aantal compromissen aan onze kant – die onbelangrijk bleken te zijn) met de hulp van Anthony Esposito (voorstander van de coöperatie op lange termijn), die effectief bemiddelde tussen mij en de coöperatie.
Reverse Garbage Co-op Ltd. werd officieel geregistreerd in november 1998, bijna een jaar nadat het idee voor het eerst werd ontwikkeld.
Het team laten groeien – fase 3
Nadat Peter en Sarah vertrokken waren, gingen we op zoek naar een paar vervangers. Lisa had een lokale kunstenaar ontmoet die met gerecyclede materialen werkte en geïnteresseerd was om betrokken te raken bij Reverse Garbage. Zij en Lena hadden een ontmoeting met hem om zijn werk te bekijken en met hem over zijn ideeën te praten. Timo Mehlem werd uitgenodigd om de rest van het team te ontmoeten en werd kort daarna gevraagd of hij deel wilde uitmaken van de binnenkort op te richten Reverse Garbage Co-operative.
Rond deze tijd begon ik wat theoretisch werk te doen over duurzaamheid en hulpbronnenefficiëntie en daardoor begon ik samen te werken met Brenton Fletcher, die binnenkort zijn doctoraat in chemische technologie zou afronden, waarbij hij onderzoek deed naar conceptuele modellen van duurzaamheid bij de recycling van kunststoffen. Brenton wilde zich graag met iets praktisch bezighouden en we hadden nog iemand nodig. Na nog een informeel interview in onze vergaderruimte boven de West End-bibliotheek, werd Brenton uitgenodigd om zich bij het team aan te sluiten.
We hadden nog één persoon nodig – liefst iemand die heel praktisch was – om te helpen met onderhouds- en bouwprojecten en het besturen van de truck. Robbie Lea, een vriend die ik kende van bosblokkades, was in de stad en zat op losse schroeven. Nadat we langskwamen voor een informeel interview tijdens een van onze wekelijkse bijeenkomsten, nodigden we hem uit om deel uit te maken van het team.
fondsenwerving
Vanaf het begin hebben we heel breed naar fondsenwerving gekeken. We waren heel duidelijk in het definiëren van onze eisen. Hebben we geld nodig of hebben we iets specifieks nodig? In sommige gevallen (verzekeringen, licenties, vergoedingen) hadden we heel duidelijk geld nodig. In andere gevallen realiseerden we ons dat het waarschijnlijk gemakkelijker zou zijn om iemand te vinden die het specifieke ding dat we nodig hadden kon doneren, dan om het geld in te zamelen.
In de begroting in het bedrijfsplan werd ervan uitgegaan dat er gedurende de eerste twaalf maanden van de exploitatie geen loon zou worden betaald. Het enige loon zou afkomstig zijn uit de NEIS-betalingen – een leefbaar loon.
De overige opstartkosten werden geschat op ongeveer $ 33,000. Dit was een heel krap budget, waarbij werd aangenomen dat veel van onze belangrijkste operationele hulpmiddelen zouden worden gedoneerd (bureaus, computers enz.). We gingen op zoek naar onze kerninfrastructuur en naar financieringsbronnen.
De infrastructuurkant was relatief eenvoudig. We hadden al snel een telefoonsysteem, computers, al het kantoormeubilair waar we van konden dromen, een palletwagen (vers opgeknapt door de firma die hem schonk) en een donatie van 150 kliko's van het plasticbedrijf dat ze maakte. We hebben heel hard gewerkt aan al onze persoonlijke netwerken – en we hebben briljante en inspirerende verkooppraatjes gehouden.
De geldkant was lastiger. We benaderden ethische beleggingsorganisaties voor subsidies of leningen zonder rente. We benaderden de gemeenteraad van Brisbane en de deelstaatregering. We spraken met particuliere filantropen. We hebben niets. Zonder trackrecord was niemand bereid te investeren.
Na lang beraad hebben we een subsidie van $ 15,000 aangevraagd bij het Gaming Machine Community Benefit Fund, waarmee we een vrachtwagen en hefapparatuur konden kopen. De subsidie kwam binnen en we konden ons belangrijkste bedrijfsmiddel kopen. (Opmerking: we weigerden een aanvraag in te dienen bij het Jupiters Casino Fund omdat dit werd gezien als een PR-fonds voor de gokindustrie. Het heersende argument over het The Gaming Machine Community Benefit Fund was dat het in werkelijkheid een vorm van belasting op gokken is die effectief gaat omgezet in de geconsolideerde inkomsten van de deelstaatregering.)
We hadden dus $15,000, maar hadden nog $18,000 nodig. De overige fondsen werden bijeengebracht met leningen van de leden van de coöperatie. We hadden geen andere keus en besloten dat een persoonlijke inzet van elk $2000 ons zou helpen onze focus en onze inzet te verscherpen. Sommigen van ons moesten geld lenen van vrienden of familieleden, maar uiteindelijk hadden we leningen van zes van de leden, plus een extra lening van $6000 van mij. We hadden in totaal $33,000 op de bank staan.
Een woning vinden
Het vinden van een woning bleek een veel moeilijkere opgave. John Gower en ik brachten talloze uren door met rondrijden in de buitenwijken van Brisbane. In veel opzichten vond hier een groot deel van de echte planning voor het bedrijf plaats: ruzie maken en debatteren over verschillende ideeën, problemen oplossen en brainstormen terwijl we rondreden om eigendommen te bekijken. We besloten de lat hoog te leggen en vroegen de gemeente om ons een groot pand in de binnenstad te geven voor een peperkorrelhuur. Ze weigerden. Maandenlang hebben we door heel Brisbane gezocht – van de binnenstad tot de buitenliggende industriegebieden.
Op een dag belde Timo en zei dat hij naar een uitverkoop was geweest bij een plaatselijk commercieel pand in West End waarvan hij dacht dat het ideaal zou zijn. We gingen het bekijken – het was perfect. We namen contact op met de eigenaren en John Gower startte de onderhandelingen. We wilden een 3+3+3-huurcontract om ons de zekerheid te geven die we nodig hadden. Ze drongen aan op garanties van de directeuren voor de lening. Alleen Lena en John waren eigenaar van hun huizen – de gezamenlijke bezittingen van de rest van ons bedroegen een paar fietsen, muziekinstrumenten en een paar gereedschappen – dus garanties van regisseurs zouden niet werken, omdat het zou betekenen dat sommige regisseurs veel meer verantwoordelijkheid zouden dragen (en risico) dan anderen. Johannes heeft briljant werk geleverd. Zonder zijn standvastige vertrouwen en briljante onderhandelingsvaardigheden hadden we het huurcontract waarschijnlijk nooit gekregen. We eindigden met een 3+3+3 huurcontract, zonder bestuurdersgaranties, en drie maanden huurvrij vanaf de datum dat we de deuren openden.
Ondertussen begon ik met een aantal lokale stadsplanners te praten om er zeker van te zijn dat we de benodigde goedkeuring van de gemeente voor het project konden krijgen. John Panaretos van Urban Strategies heeft veel tijd gedoneerd om ons te helpen bij het onderhandelen over het doolhof van gemeentelijke verordeningen. Uit voorzichtigheid besloten we dat het het beste zou zijn om Tim Quinn (die toen plaatselijk wethouder was en hoofd van de Planningcommissie van de Raad) uit te nodigen in het magazijn om het project uit te leggen.
Een operationeel plan
Dus we hadden het concept, de juridische structuur, het geld en het onroerend goed. Het volgende dat we nodig hadden, was een operationeel plan en een organisatorisch proces om dit allemaal te laten gebeuren.
We hebben een organisatiemodel overgenomen dat is ontwikkeld door Stafford Beer – een Britse managementtheoreticus en systeemdenker. Hij had het ‘Viable Systems Model’ (VSM) ontwikkeld op basis van observaties over hoe het menselijk lichaam (en in feite elk levend systeem) functioneert. Hij identificeerde de belangrijkste vereisten voor levensvatbaarheid in elk systeem en zette dit om in concepten voor organisaties.
De organisatorische werking van Reverse Garbage is ontwikkeld om dit model te weerspiegelen. We hadden bestuursvergaderingen en we hadden operationele vergaderingen. We hebben de belangrijkste operationele gebieden geïdentificeerd (inkoop van middelen, magazijnactiviteiten, verkoop, PR, administratie en financiën, juridisch) en hebben de verantwoordelijkheid voor elk gebied aan verschillende mensen toegewezen. We schreven elk onze eigen functiebeschrijvingen (zowel voor de opstartfase als daarna) en individuele werkplannen die vervolgens door de groep werden goedgekeurd.
We zorgden ervoor dat er een redelijke verdeling van de banen plaatsvond. Iedereen stond op de rooster om minstens één keer per week het toilet schoon te maken, en iedereen moest wat klusjes doen in de verkoop en sortering. Op dezelfde manier had iedereen een soort conceptueel werk als onderdeel van zijn functieomschrijving. (Michael Albert noemt dit concept in zijn werk over Participatory Economics "gebalanceerde functiecomplexen").
Medio januari zijn we in het pand betrokken en als opleveringsdatum hebben we eind maart vastgesteld. We hadden twee en een halve maand om het magazijn uit te rusten en voldoende voorraad te verzamelen zodat het de moeite waard zou zijn om het te openen. Het werkplan werd in een gannt-diagram geschreven dat op kantoor aan de muur hing, zodat we allemaal onze voortgang in de aanloop naar de opening konden volgen.
We kochten de vrachtwagen in dezelfde week dat we naar het magazijn verhuisden. Het eerste wat we moesten doen was het magazijn opruimen. Er lagen stapels rommel van de vorige bewoners – waarvan een deel nuttig voor ons was als toekomstige producten, en een deel ervan werd naar de vuilstort gestuurd. We moesten stofafzuigapparatuur verwijderen, vloeren schrobben, een materiaalbehandelingssysteem ontwerpen en bouwen, muren verplaatsen, winkelbalies bouwen…
Ik woonde destijds in een gedeelde woning. Elke dag vertrok ik naar mijn werk voordat iemand anders wakker was, en ik kwam thuis nadat ze allemaal in bed lagen. Ik denk dat ik zes maanden lang elke dag ongeveer 16 uur per dag heb gewerkt. Dat deed iedereen ook.
Friends of the Earth besloot naar het naastgelegen huis te verhuizen. Met de eigenaren hebben we een deal gesloten waarbij we 18 maanden huurvrij zouden krijgen in ruil voor het opknappen van de binnenkant van het gebouw. Dus terwijl Reverse Garbage zich klaarmaakte om zaken te gaan doen, was een geweldig team van activisten bezig met de renovatie van wat spoedig het nieuwe kantoor van FoE Brisbane zou worden.
De geboorte van een nieuwe economie – ons eerste inkomen
De vorige bewoner van Montague Road 296 was een bedrijf voor elektrische verlichting. Ze hadden bergen gedeeltelijk gesneden en gevouwen plaatmetaal achtergelaten. Een deel hiervan was nuttig voor ons, maar het grootste deel was bestemd voor recycling. Timo, Robbie, Brenton en ik waren twee dagen bezig met het sorteren van de stapels en het laden van de vrachtwagen met schroot ter voorbereiding op wat onze eerste reis naar het recyclingdepot zou worden – en ons eerste inkomen ooit.
Brenton en ik bonden de lading vast en gingen naar de SimsMetal-werf in Rocklea. We reden over de weegbrug naar de schroothoop. Het duurde ongeveer een half uur om het staal van de vrachtwagen te gooien. Het was een stinkende hete dag in januari – we droop van het zweet, was vies en voelde ons trots. We hadden ons allemaal keihard gewerkt en vandaag zou het begin zijn van een nieuwe economie – waarbij afval opnieuw wordt gedefinieerd als een waardevolle hulpbron! Op weg naar buiten reden we door de weegbrug en Brenton ging naar binnen om ons honorarium te innen. We hadden geraden hoeveel het zou kunnen zijn: $ 50? $ 200?
Brenton kwam verbaasd terug. "Hoeveel hebben we gekregen?" Ik heb gevraagd. "Drie veertig", zei hij. 'Driehonderdveertig dollar!' Ik dacht bij mezelf: "Whoopie!"
Brenton verduidelijkte: 'Ehm... eigenlijk was het drie dollar en veertig cent.' Ik kon het niet geloven. ‘Echt niet – je maakt maar een grapje – ze hebben het vast mis gehad. Ga terug en controleer het.’ Dus ging Brenton weer naar binnen – alleen om te bevestigen dat ons twee dagen werk ons maar liefst $ 3.40 had opgeleverd. Het is moeilijk om het gevoel van verontwaardiging dat we voelden over te brengen. Het begon ons te dagen waarom er zo weinig recyclingbedrijven waren.
We stopten bij de drive-through bottleshop op de terugweg naar het magazijn en vroegen om twee lichte biertjes. "Dat is $ 3.40", zei de begeleider. 'Natuurlijk,' zei ik, terwijl ik er op de een of andere manier in slaagde van de ironie te genieten. Toen we terugkwamen in het magazijn moesten we het aan de anderen vertellen. "Sorry jongens, maar we hebben ons eerste inkomen tegen de muur gepist".
De deuren openen en prijzen winnen
Na drie maanden werken openden we onze deuren met een zang- en dansvoorstelling die landelijke tv-dekking kreeg en Reverse Garbage met succes in de wereld lanceerde. Het was ongelooflijk om te zien hoeveel steun we kregen van de lokale gemeenschap. Materialen stroomden binnen, kunstenaars boden hun diensten aan, vrijwilligers klopten bij ons aan, kranten en radiostations stemden ermee in om ons verhaal te verslaan.
Tijdens de openingsmaanden sloot Judy Gower zich aan bij het Reverse Garbage-team, net als Sandy McBride, die begon met het ontwikkelen van onze milieueducatieprogramma's. Voordat ons eerste jaar voorbij was, werden we door Quest Newspapers bekroond met de onderscheiding "Nieuwe kleine onderneming van het jaar". Het was een prachtige bevestiging van de ‘mainstream’ na maanden van onvermoeibaar werk. John Gower vatte het goed samen toen hij zei: "We wisten niet dat het onmogelijk zou zijn, dus gingen we gewoon door en deden het."
Na twaalf maanden eindigde het NEIS-programma en verdiende het bedrijf genoeg om dit leefbaar loon te vervangen – en zelfs iets te verhogen. We ontwikkelden een budgetteringsmodel waarbij ons jaarbudget door 12 werd gedeeld om zo een weekbudget te krijgen. Elk weekinkomen dat boven dit budgetniveau lag, werd verdeeld en uitbetaald als loon. Dit betekende dat onze lonen schommelden van €52 per uur tot €6 per uur. Het was directe en onmiddellijke feedback op onze prestaties en zorgde ervoor dat we ons allemaal concentreerden op het financieel levensvatbaar worden. Andere cashflowschommelingen werden beheerd met een buffer van ongeveer $15 die overbleef vanaf het begin. Geleidelijk stegen onze lonen in de loop van de tijd – steeds dichter bij de heilige graal van een consistent loon van $ 5,000 per uur.
Een slepende kwestie van gelijkheid
Bij het plannen van het bedrijf realiseerden we ons dat we ons tijdens de opstartfase niet zouden kunnen veroorloven mensen een loon te betalen dat de waarde van hun werk weerspiegelde, of de offers die ze zouden brengen. Wij waren er echter van overtuigd dat het bedrijf succesvol zou zijn en dat de medewerkers/leden van Reverse Garbage na enkele jaren een redelijk inkomen zouden verdienen. Hierdoor ontstond er een duidelijke ongelijkheid. De mensen die het initiatief en de drive hadden om het bedrijf te starten, zouden niet financieel worden gecompenseerd/beloond, terwijl mensen die na een aantal jaren bij het bedrijf kwamen, vanaf de eerste dag goed betaald zouden worden.
Om dit probleem op te lossen, hebben we een model van uitgestelde betaling bedacht, waarbij een deel van het onbetaalde loon werd opgebouwd als een schuld die op een later tijdstip op Reverse Garbage kon worden opgeëist. We realiseerden ons dat deze schuld niet onmiddellijk teruggevorderd kon worden, anders zou Reverse Garbage technisch gezien insolvabel zijn en zouden de directeuren een fiduciaire plicht hebben om het bedrijf te sluiten. Het systeem van uitgestelde lonen waartoe we zijn gekomen, omvat in wezen de formele erkenning van de onbetaalde lonen, samen met contracten met elk van de betrokken mensen waarin de terugbetalingsvoorwaarden worden beschreven. Simpel gezegd: als Reverse Garbage niet over het geld beschikt om deze lonen terug te betalen, zal het bedrijf niet gedwongen worden om de voortdurende levensvatbaarheid hiervan in gevaar te brengen. Als het overschot er echter is, moeten de achterstallige loonschulden worden terugbetaald. Als alternatief kan het achterstallige loon mogelijk worden geclaimd in materialen in plaats van contant geld, hoewel dit praktische problemen met zich meebrengt met betrekking tot de inkomstenbelasting.
Dit systeem veroorzaakte enorme hoofdpijn bij onze auditors – en was op zijn minst gedeeltelijk verantwoordelijk voor een minder minnelijk einde aan onze relatie met hen. Aan de andere kant betekent het openbaar maken van deze schulden dat Reverse Garbage zich publiekelijk en juridisch inzet om ze te honoreren en ervoor te zorgen dat de principes van gelijkheid, die zo duidelijk in de grondwet zijn vastgelegd, worden gehandhaafd.
Om gelijkheid te laten zegevieren, moeten de opofferingen en voordelen die door de oprichtende leden zijn opgebouwd, in de context worden geplaatst van de opofferingen en voordelen die worden opgebouwd door de huidige generatie coöperatieleden – volgens de algemene richtlijn om onnodige privileges te voorkomen. en geen onnodige boete.
Belangrijkste lessen geleerd
Onderkapitaliseer niet
De werkelijke kosten voor het opstarten van Reverse Garbage waren niet $33,000. Het was $33,000 plus $110,000 aan onbetaalde lonen, plus talloze uren vrijwilligerswerk, plus de welwillendheid van de lokale gemeenschap. Zelfs $143,000 is belachelijk goedkoop voor een bedrijf dat zes mensen in dienst heeft in een zelfbeheerde werkomgeving en iets doet dat het milieu en de lokale gemeenschap ten goede komt. Het komt neer op ongeveer $6 per baan – voor banen van goede kwaliteit waar mensen trots op zijn. Het zou goedkoop zijn, tien keer zo duur.
Vergelijk dit eens met al het gepraat over ‘duurzame banencreatie’ aan de grote kant van de stad. Wanneer overheidsinstanties het hebben over het scheppen van banen, hebben ze het over programma's waarmee miljoenen dollars gemoeid zijn – waarbij de kosten per baan in de honderdduizenden dollars liggen.
Reverse Garbage in Brisbane heeft bewezen dat, als het op de juiste manier wordt uitgevoerd, het terugwinnen van hulpbronnen een zeer kosteneffectieve manier kan zijn om werkgelegenheid te creëren. De uitdaging is om voldoende startfinanciering aan te trekken, zodat de oprichters niet allemaal opbranden door overwerk/onderbetaling en daarmee de levensvatbaarheid van het bedrijf in gevaar brengen.
Achteraf gezien hadden we minstens $200,000 nodig om Reverse Garbage te starten. Als we toegang hadden tot dit soort kapitaal, zou de organisatie het nog steeds afbetalen, maar waarschijnlijk een veel vlottere start hebben gehad – met minder personeelsverloop.
Het hoge personeelsverloop was slopend voor de organisatie en maakte het opstartproces veel stressvoller dan anders het geval zou zijn geweest. Het gebrek aan startkapitaal en de daarmee gepaard gaande lage, onvoorspelbare lonen zorgden er ook voor dat mensen met kinderen en hypotheken werden geselecteerd – met een voorkeur voor jongere mensen zonder afhankelijke personen/verplichtingen (en misschien minder nuttige ervaring).
Een terugkerend thema in milieugerichte organisaties en coöperaties is dat het personeel vaak overgekwalificeerd is (dat wil zeggen universitair afgestudeerden of activisten met een filosofische toewijding aan de idealen van de organisatie). Het inhuren van overgekwalificeerde werknemers kan echter een net zo groot probleem zijn als het inhuren van ondergekwalificeerde werknemers. Kleine organisaties kunnen zich eenvoudigweg de hoge kosten van het voortdurend moeten werven en opleiden van nieuwe mensen niet veroorloven. Het is dus belangrijk om mensen te vinden die goed geschikt zijn voor het werk (en die zich ook engageren voor de waarden/idealen van de organisatie). blijf voor de lange termijn hangen.
Adequate kapitalisatie zou ook hebben betekend dat er veel tijd en kopzorgen bespaard zouden zijn bij het opzetten van het achterloonsysteem – wat een behoorlijk probleem is gebleken, niet alleen voor de belastingdienst en de accountants, maar ook voor volgende generaties. van bestuurders die worden geconfronteerd met een balans waarin de verplichtingen (hoewel niet kortlopend) de activa ruimschoots overtreffen.
Vaardigheidstekort en externe bestuurders
Reverse Garbage was een experiment in een behoorlijk radicaal model van zelfmanagement van werknemers. Om in het bestuur van RG te kunnen zitten, moet je in de organisatie werken. En als je daar werkt, moet je directeur worden en de juridische verantwoordelijkheid voor de hele organisatie op je nemen. Dit wijkt aanzienlijk af van het standaardmodel van externe besturen, die doorgaans maximaal één personeelsvertegenwoordiger hebben. Het heeft als voordeel dat de mensen die het werk daadwerkelijk doen, controle hebben over hun werk. Het heeft echter het nadeel dat het zonder input van buitenaf zeer zelfreferentieel kan worden.
Reverse Garbage wordt geconfronteerd met de realiteit van alle kleine bedrijven: te veel werk en niet genoeg tijd of geld. Organisaties van die omvang kunnen het zich doorgaans niet veroorloven mensen te betalen om over de toekomst na te denken. Het wordt ook geconfronteerd met de realiteit van alle progressieve organisaties die worstelen om te overleven in een kapitalistische economie – met een meedogenloze druk om waarden en principes te compromitteren in het licht van de waargenomen economische noodzaak.
Met een behoorlijk gestroomlijnde bedrijfsvoering kan het moeilijk zijn om mensen in de organisatie te krijgen die over de vaardigheden beschikken die nodig zijn om een bedrijf van $300,000 per jaar te runnen en die ook graag praktisch werk willen doen, de toiletten willen schoonmaken en klanten willen bedienen. die de waarden van samenwerking en ecologische duurzaamheid delen. De algemene oplossing voor dit probleem is om al het conceptuele werk in één functieomschrijving te bundelen en een manager in dienst te nemen (meestal op een hogere loonschaal dan alle anderen) die al het interessante werk monopoliseert, terwijl alle anderen het iets minder uitdagende, maar minder uitdagende werk doen. het niet minder belangrijke werk van het runnen van het eigenlijke bedrijf. Dit ondermijnt echter de echte democratie op de werkvloer.
Trainingen
Om een systeem van evenwichtige functiecomplexen in stand te houden en de noodzakelijke vaardigheden en ervaring in de organisatie te brengen, zijn er een aantal andere mechanismen die kunnen worden gebruikt. Eén daarvan is het serieus investeren in opleiding – zodat al het personeel een reële kans krijgt om de vaardigheden te ontwikkelen die nodig zijn om de organisatie te besturen en te besturen. Dit is duur, maar het moet gebeuren wil een door werknemers beheerd model overleven. Om mensen op een zinvolle en constructieve manier te laten participeren in het bestuur van welk bedrijf dan ook (of elke organisatie met een aanzienlijke financiële omzet), moeten zij inzicht hebben in financieel management en een basiskennis hebben van hun wettelijke verantwoordelijkheden.
Om effectief te kunnen deelnemen aan een egalitaire, door werknemers geleide coöperatie, moeten mensen ook een goed begrip hebben van besluitvormingsprocessen en groepsdynamiek en moeten ze een goed begrip hebben van de ideeën, waarden en principes die ten grondslag liggen aan de organisatie en haar missie. . Dit gebeurt niet per ongeluk; het vereist duidelijke training en rigoureuze introductieprocessen als we het goed willen doen.
Externe bestuurders
Een ander mechanisme dat een goede opleiding kan aanvullen, is het introduceren van een beperkt aantal externe bestuurders in de raad van bestuur. Deze directeuren kunnen van jaar tot jaar rouleren, afhankelijk van welke vaardigheden vereist zijn – en kunnen een broodnodig extern perspectief bieden. De aanwezigheid van externe bestuurders vormt niet noodzakelijkerwijs een bedreiging voor de integriteit van het werknemersmanagementmodel, zolang hun aantal niet voldoende is om beslissingen met een veto uit te spreken.
Prioriteiten stellen en focussen
Als ik terugkijk, besef ik dat we gek waren. Op een gegeven moment, iets meer dan twaalf maanden na de start van het bedrijf, deed ik onderzoek naar het opzetten van een milieudrukkerij, een winkel voor tweedehandskleding, een fietsrecyclingbedrijf, een recyclingbedrijf voor printercartridges, en deed ik een haalbaarheidsstudie naar recycling van oplosmiddelen. het opzetten van een adviestak op het gebied van eco-efficiëntie van Reverse Garbage, en het uitvoeren van een onderzoeksproject voor papierrecycling voor de gemeenteraad van Brisbane. En de rest van de leden van Reverse Garbage lieten mij ermee wegkomen.
De les is eenvoudig: je moet je belangrijkste ding je belangrijkste ding houden. Bepaal de prioriteiten en concentreer u daarop. Stel SMART-doelstellingen vast (Strategisch, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden) en houd u daaraan. Prioriteiten stellen en focussen.
Verantwoording
Er kan vaak sprake zijn van een botsing van culturen tussen grassroots milieuactivisten en zakenmensen. Voor een deel komt dit door verschillende waarden, maar ook door verschillende culturen. Veel zakenmensen beseffen de noodzaak om onze impact op het milieu radicaal te verminderen, net zoals veel activisten de noodzaak van economische activiteit waarderen om levensonderhoud voor mensen te genereren.
Deze botsing van culturen en waarden heeft zich herhaaldelijk afgespeeld binnen Reverse Garbage en heeft soms geleid tot slopende interpersoonlijke conflicten waar niet constructief mee werd omgegaan. Ik zal slechts één aspect van deze botsing bespreken: de kwestie van verantwoordelijkheid.
Als een organisatie effectief en efficiënt wil zijn, moet er een hoge mate van verantwoordelijkheid zijn bij de betrokken mensen. Rollen moeten duidelijk worden gedefinieerd en mensen moeten verantwoordelijk zijn voor hun prestaties. Organisaties hebben om goede redenen regels/procedures en om deze effectief te laten werken, moet er een zekere mate van verantwoordelijkheid tegenover deze regels/procedures bestaan.
Bij Reverse Garbage wilden we de grens bewandelen tussen duidelijke verantwoordelijkheid en een verzorgende, respectvolle werkomgeving. We probeerden te werken met een niet-hiërarchisch organisatiemodel en tegelijkertijd rekening te houden met enorm verschillende niveaus van ervaring, vaardigheden en waarschijnlijk het allerbelangrijkste: vertrouwen.
Een terugkerende discussie die we tijdens het eerste jaar hadden, ging over het oude gezegde: 'Geen socialisme zonder discipline'. Anders gezegd: je hebt discipline nodig voordat je vrijheid kunt hebben. De contrasterende zienswijze wordt het meest welsprekend verwoord door Michail Bakoenin: “Vrijheid is de voorwaarde voor het verwerven van de volwassenheid voor vrijheid, en niet een geschenk dat moet worden toegekend wanneer een dergelijke volwassenheid is bereikt.”
Door te verzanden in filosofische discussies en door ons te concentreren op verschillen in culturen/werkstijlen zijn we er niet in geslaagd een effectief verantwoordingsmodel te ontwikkelen dat duidelijk en actueel was. Dit wil niet zeggen dat we helemaal geen verantwoordingsmechanismen hadden, verre van dat, maar problemen/vraagstukken werden vaak gepolitiseerd in plaats van dat ze als operationele kwesties werden behandeld, wat vaak het geval was. Er waren ook echte politieke kwesties, maar deze werden over het algemeen gemakkelijk en in der minne opgelost.
Een dynamiek die vaak bestaat in gemeenschapsorganisaties (en ook in veel andere organisaties) is wat soms een ‘cultuur van applaus’ wordt genoemd, waarbij iedereen altijd aardig voor elkaar wil zijn en elkaar een schouderklopje wil geven, zelfs als de het ding in kwestie is van twijfelachtig niveau. Zeker, het is geweldig om aardig tegen elkaar te zijn, maar dit hoeft niet ten koste te gaan van echte verantwoordingsmechanismen – anders wordt ‘aardig’ een acroniem voor ‘Niet inzichtelijk of kritisch genoeg’.
Sinds het begin van Reverse Garbage zijn er een aantal grote interpersoonlijke conflicten geweest. Deze conflicten worden over het algemeen niet op een duidelijke, directe en tijdige manier beheerd, wat tot aanzienlijke bitterheid leidt. Een robuustere cultuur van verantwoordelijkheid zou ons waarschijnlijk hebben geholpen beter met deze conflicten om te gaan en zou ertoe hebben geleid dat problemen moesten worden opgelost in plaats van onder het tapijt te worden geveegd en te laten groeien.
Is het dus een haalbaar model?
Tegenwoordig is Reverse Garbage een redelijk gezonde organisatie met vijf tot zes fulltime medewerkers en een omzet van ongeveer $5 per jaar. Elk jaar wordt ongeveer 6 ton herbruikbare materialen weggevoerd van de stortplaatsen in Brisbane en deze tegen lage kosten beschikbaar gesteld aan de lokale gemeenschap. Het stelt ook jaarlijks duizenden mensen bloot aan het idee dat ‘Afval iets is dat we DOEN, en niet iets dat IS’.
Reverse Garbage heeft veel bereikt, maar bereikt nog lang niet zijn volledige potentieel als katalysator voor verandering naar een duurzamere samenleving.
Het heeft aangetoond dat je geen overheidsfinanciering nodig hebt om levensvatbare hergebruikbedrijven op te zetten. Het heeft ook aangetoond dat je geen manager nodig hebt om levensvatbare coöperatieve bedrijven te runnen. Er zijn een aantal processen die Reverse Garbage heeft ontwikkeld en die door andere organisaties met goed resultaat zouden kunnen worden gebruikt. Er zijn andere processen en praktijken die waarschijnlijk nooit mogen worden herhaald.
Hopelijk heeft deze case study de lezers in staat gesteld te begrijpen hoe Reverse Garbage werd opgericht, wat werkte en wat niet. Idealiter zal het de discussie en het debat aanwakkeren, en nuttig stof tot nadenken bieden voor anderen die overwegen milieugerichte organisaties op te richten die ook de democratie op de werkvloer en het zelfmanagement van werknemers willen belichamen.
John Hepburn was de initiatiefnemer en mede-oprichter van Reverse Garbage Co-op Ltd. Hij was betrokken vanaf de eerste conceptontwikkeling in januari 1998 tot aan zijn ontslag als lid in maart 2002. Dit is een persoonlijke weerspiegeling die mogelijk niet de standpunten van anderen zijn nu of tijdens de opstartfase betrokken bij Reverse Garbage.
Voor meer informatie over Reverse Garbage, bezoek www.reversegarbage.com.au
De auteur is te bereiken op: [e-mail beveiligd] of http://johnswheelbarrow.blogspot.com
ZNetwork wordt uitsluitend gefinancierd door de vrijgevigheid van zijn lezers.
Doneren