Avots: Jacobin
Pandēmijas kulminācijas laikā Amerikas Demokrātiskie sociālisti un Amerikas Savienotās elektriskie, radio un mašīnstrādātāji apvienojās, lai izveidotu Ārkārtas darba vietas organizācijas komiteju (EWOC). Tas bija vērienīgs mēģinājums apvienot augošos sociālistiskos strāvojumus ar esošo strādnieku kustību un palīdzēt radīt jaunas organizācijas darba ņēmējiem.
Zemāk vēsturnieks Gabriels Vinants raksta, kā EWOC ir spējis atbalstīt darbinieku organizēšanu tādos veidos, kā arodbiedrības bieži vien nav darījušas, un dalās savā pieredzē kā EWOC organizētājs. Pēc tam ēdināšanas dienesta darbinieks Teagans Heriss stāsta, kā Gabe kā brīvprātīgais palīdzēja viņai un viņas kolēģiem apmierināt vadības prasības viņu darba vietā Čikāgā.
ZNetwork tiek finansēts tikai ar lasītāju dāsnumu.
Ziedot
Pirmo reizi kopš 1970. gadiem strādnieku kustībai ir impulss.
Streiku vilnis 2021. gada rudenī noteica strādnieku kareivīguma pieaugumu, lai gan tie lielākoties notika jau arodbiedrībās iekļautajās darbavietās. Tomēr jaunas organizācijas izplatība arodbiedrību sektorā liecina par kaut ko īpašu un jaunu: kopš nozīmīgākajām uzvarām vairākos Starbucks veikalos Bufalo 2021. gada beigās, darbinieki vēl aptuveni 220 vietās ir pieteikušies arodbiedrību pārstāvniecības vēlēšanām; līdz šim ir bijuši vairāk nekā divdesmit arodbiedrību balsu (vairāki no tiem vienbalsīgi) un tikai divas sakāves. Iespējams, vēl dramatiskāks ir neatkarīgās Amazones Darba savienības triumfs milzīgajā JFK8 noliktavā Staten Islandē 2022. gada martā; ALU ziņo, ka kopš tā laika tā ir dzirdējusi no darbiniekiem vairāk nekā simts objektos, kuri meklē atbalstu varoņdarba atkārtošanai.
Tiem no mums, kuri ir pārliecināti, ka strādnieku kustībai ir jāatgriežas, lai mūsu demokrātija — pat mūsu civilizācija, kāda tā ir — izdzīvotu, tas uzreiz rada izaicinājumu: ko mēs varam darīt, lai palīdzētu? Kā mēs varam pievienoties?
Tie ir sarežģīti jautājumi, jo gan Starbucks, gan Amazon kampaņas izceļas ar to vietējā līmeņa, augšupēju kvalitāti. Patiesībā šķiet, ka viņu panākumu atslēga ir ieinteresētu nepiederošu personu trūkums.
Kā strādnieku organizācija var strauji palielināties, vienlaikus saglabājot pašmērķīgu kvalitāti, kas ir bijusi tik svarīga šiem sasniegumiem? Mēs visur redzam pazīmes, ka cauri Amerikas darba vietai plūst milzīga pazemes neapmierinātības upe, kas ir daudz lielāka nekā šīs divas milzīgās korporācijas. Kā mēs varam palīdzēt tam pieskarties un izcelt to virspusē, virzot, nevis pārbaudot tā impulsu?
ALU ir tiešs, organisks JFK8 darbaspēka izaugums, un tas ir izvairījies no jebkādām formālām attiecībām ar lielāku arodbiedrību. Nedaudz savādāk Starbucks Workers United ir uzņēmuma Workers United filiāle, kas pati ir giganta SEIU filiāle. Tomēr pati pēdējā kampaņa norisinās ar augstu autonomijas pakāpi, izplatoties daudz ātrāk, nekā to spētu paveikt arodbiedrības darbinieki, ja viņi paši mēģinātu implantēt arodbiedrību katrā jaunajā veikalā.
Šī autonomija iezīmē atkāpšanos gan no galvenās darbaspēka kustības panākumiem, gan neveiksmēm, lai pēdējos gados veiktu jaunu organizēšanu: tur, kur darbaspēks ir uzvarējis, tas bieži ir noticis, koncentrējot resursus (organizējošais personāls, juridiskās un pētniecības spējas) objektos. kur arodbiedrības ir apzinājušas stratēģiskās iespējas un iespējamo sviru.
No otras puses, ja darbaspēks ir zaudējis, pastāvošā organizatoriskā mantojuma nasta ir smagi nosvērusi. Piemēram, vairākkārtējās neveiksmes lielos organizēšanas centienos dienvidos (tostarp ievērojamā Amazon kampaņa Bessemerā, Alabamas štatā) lielā mērā ir saistītas ar esošo arodbiedrību politisko un organizatorisko bagāžu, kas ierobežo darbinieku iespējas redzēt savu līdzdalību jēgpilna balss un rīcības forma.
Arodbiedrību organizēšanas paradokss ir tāds, ka tai ir nepieciešami resursi, bet šo resursu ieguldījums mēdz pārbīdīt kontroli (stratēģiju, taktiku, vēstījumu un toni) uz augšu, un tāpēc tas var klusējot atņemt darbiniekus, lai gan arodbiedrība cenšas darīt pretī. Vadība ir kļuvusi prasmīga, lai izmantotu šo paradoksu, pārliecinoši argumentējot, ka darbiniekiem būs mazāk balss arodbiedrībā nekā bez arodbiedrības.
Ir pamatoti iemesli, kāpēc darbiniekiem bieži vien ir vajadzīgs atbalsts ne tikai pašiem, lai organizētu darbu. Dažas no šīm vajadzībām ir acīmredzamas: juridiskas konsultācijas, piekļuve politiskajiem sabiedrotajiem, telpa, kur satikties, nauda visu veidu piegādēm. Taču vēl svarīgāka ir paša atbalsta organizēšanas izšķirošā loma.
Tā ir taisnība, kā jums teiks jebkurš labs organizators, ka strādnieki vislabāk zina, kā sakārtot savas darba vietas. Bet tas nav tik vienkāršs patiesība, kā varētu šķist, jo lietas, ko darbinieki jau zina, gandrīz vienmēr ir sajauktas ar visiem mulsinošajiem, bīstamajiem un pazemojošajiem kompromisiem, kas nepieciešami ikdienas dzīvei Amerikas darbavietā.
Tas attiecas uz visiem: apziņa vienmēr ir pretrunīga. Mēs visi savās galvās nēsājam bailes par sekām, ko var radīt izkļūšana no ierindas. Mēs ar tām saskaramies kā no mums atkarīgo tuvinieku raizēm, kas var likt mums izvairīties no riska; vai sāpīgās mācības no pagātnes neveiksmēm un sakāvēm — mūsu pašu vai mums pazīstamo cilvēku, vai strādnieku šķiras plašākā mērogā; vai optimisms par ambīcijām, kuras nevēlamies sabojāt, vai attiecībām (arī ar priekšniekiem), kuras nevēlamies sabojāt.
Protams, kampaņa pret arodbiedrībām bieži ir neveikla un bezkontakta (tāpat kā Starbucks izpilddirektors Hovards Šulcs nesenie centieni). Taču vēl viltīgāk priekšnieks runā ar strādnieku arī paša strādnieka balsī, iekšēja šaubu un apjukuma vai pat vienkārša spēku izsīkuma čukstu aizsegā. Tas ir galvenais, kā kapitālistiskā sabiedrībā darbojas vara darba vietā.
Reizēm jūs satiekat dabiski dzimušus organizatorus — cilvēkus, kuriem nav grūtību izšķirt savas idejas no darba devēja domāšanas procesā atstātajiem noguldījumiem. Tomēr lielākoties lielākajai daļai no mums ir jāiemācās formulēt to, ko mēs jau zinām, un jāattīsta sevī spēja runāt skaļi to, ko mēs patiesībā domājam, ar darba devēja pilnvarām, kas atņemtas no mūsu domām un runas. .
Organizēšanas prasme, kas saistīta ar savu būtību, ir spēja būt godīgākiem un tiešākiem, nekā tas ir dabiski lielākajai daļai no mums ikdienas dzīvē, ko parasti strukturē pašaizsardzības pieklājības un netiešas formas, kas ir kaitīgas uzticībai un solidaritātei. . Kad sākat organizēt darbu, jūs parasti izklausāties stulbi un neveikli, it kā jūs mēģinātu kāda cita balsi. Arodbiedrības centienos tas bieži izpaužas kā ņirgāšanās, nomierināšana vai manipulācijas.
Bet, kad jūs to labi apgūstat, jūs izklausāties dabiski — kā koncentrētāka sevis versija. Dažreiz tas aizņem gadus. (Man tas izdevās.) Dažreiz tas aizņem tikai stundas.
Lai izietu cauri šim procesam, darbiniekiem galu galā ir vajadzīga tikai viena lieta: kāds, ar ko runāt. Galu galā tas viss patiesībā ir organizators.
Protams, strādnieki šo resursu atrod vispirms savā starpā. Taču bieži vien ir noderīgi vai pat nepieciešams, ja ir kāds cits ar kādu ārēju perspektīvu, kas ir bijis kvartālā vairākas reizes: veic pietiekami daudz darba organizēšanas, un jūs sākat atpazīt noteiktu sarunu veidu modeļus, kļūmes, kuras var paredzēt un no kurām izvairīties. , un iespējas, kas citādi varētu būt neskaidras.
Šeit rodas risks. Darba ņēmējiem var būt nepieciešams kāds, ar ko runāt par to, ko viņi pārdzīvo, lai precizētu, ko viņi vēlas pateikt un kam. Organizators, kurš spēlē šo lomu, sniedz nenovērtējamu ieguldījumu, uzmanīgi klausoties un godīgi reaģējot.
Taču organizatoram tas ir lielas pūles, lai šādām attiecībām piešķirtu laiku, kas tām nepieciešams, lai tās attīstītos. Amerikāņu arodbiedrības, kas pēdējo divu paaudžu laikā ir tik ļoti sarukušas, darbojas ar ievērojamiem finansiāliem ierobežojumiem, un to kampaņas parasti tiek veidotas pēc gadiem ilgām rūgtām sakāvēm un šaurām uzvarām attiecīgajās nozarēs.
Šajā kontekstā profesionāli organizatori bieži izjūt spiedienu mēģināt paātrināt darbiniekus, pārliekot apgrūtinot uzticības attiecības, kas varētu pastāvēt ar darbiniekiem vai viņu starpā (kādas Džeina Makalevija pazīstami sauc par “īsceļiem”); vai pieņemt stratēģiskus lēmumus strādnieku vārdā, saīsinot strādnieku pašattīstību par pārliecinošiem un pašpārliecinātiem organizatoriem.
Kā jaunais kareivīguma gars Amerikas strādnieku šķirā var atrast organizatoriskos kanālus, kas tam būs nepieciešami izaugsmei, lai šie kanāli netiktu sagrozīti vai aizkavēti? Organizācijai, kas varētu atbildēt uz šo jautājumu, būtu jāspēj atbalstīt strādnieku organizēšanos bez jebkāda strukturāla spiediena pārveidot strādnieku cīņas pēc sava tēla.
Tāda grupa pastāv. Es zinu, jo esmu bijis brīvprātīgais tajā kopš šī gada sākuma. To sauc par Ārkārtas darba vietas organizācijas komiteja.
EWOC, Amerikas Demokrātisko sociālistu un Amerikas Apvienoto elektrisko, radio un mašīnu strādnieku (UE, a) kopīgs projekts maza un neatkarīga kreiso savienība), darbojas kā sava veida palīdzības dienests darbinieku organizēšanai. Pamatā sastāv no brīvprātīgo tīkla ar organizēšanas pieredzi, EWOC izmanto uzņemšanas sistēmu darbiniekiem, kuri pieprasa atbalstu, un pēc tam norīko šos darbiniekus brīvprātīgo organizatoram: varbūt kādam, kam ir pieredze attiecīgajā nozarē, vai kādam, kas dzīvo tuvumā.
Tā kā EWOC organizatori nav pakļauti spiedienam, lai strādnieku neapmierinātību un solidaritāti veidotu kādā konkrētā organizatoriskā formā, šāda veida organizēšanai ir noteikta tīra kvalitāte: nekad nevienā citā organizēšanas darbā es neesmu jutusies tik brīvi uzklausīt darbiniekus, dalīties ar savu godīgo vērtējumu. par viņu situāciju un pēc tam vienkārši pajautājiet: "Ko jūs vēlaties darīt?"
Šī īpašā EWOC organizēšanas kvalitāte man kļuva skaidra sarunā ar strādnieku, kurš man teica izšķirošā lēciena punktā: “Es saprotu, ka nevaru nevienu pārliecināt ne par ko. Man vienkārši viņiem jāpasaka, ko es patiešām domāju, un jājautā, ko viņi patiešām domā, un tad viņi darīs to, ko gatavojas darīt, un es to nevaru kontrolēt. Ak, Dievs, es tikko sapratu, ka tu to tikko izdarīji šajā sarunā ar mani!
Tā kā mūsu uzdevums nav mēģināt pārliecināt darbiniekus par kaut ko, mēs varam viņiem palīdzēt pārbaudīt un izstrādāt viņiem vispiemērotākās organizācijas formas un taktiskās pieejas. Organizējot EWOC, jums nav neviena produkta, ko pārdot. (Šī radikālā taktiskā autonomija ir arī organizācijas galvenais stratēģiskais vājums. Atšķirībā no arodbiedrībām, kuras iekšēji ģenerē finansiālās iespējas no saviem biedriem, ko tās var prognozēt kā resursu organizēšanu neorganizētās darba vietās, EWOC pagaidām ir stratēģiski pasīva vienība: darbinieki mūs meklē, nevis meklē. pretēji.)
EWOC organizatori jau spēlē atbalsta lomu Amazon un Starbucks arodbiedrības centienos visā valstī, kā arī simtiem citu cīņu, kas ir mazāk pamanāmas. Mazākā daļa no tām beigsies kā arodbiedrību atzīšanas kampaņas. Daudzi citi gūs panākumus, jo nodrošināja nozagto dzeramnaudu atmaksu vai ieguva godīgāku grafiku.
Bet kaut kādā līmenī visi ir veiksmīgi, jo solidaritāte nav sajūta, bet gan ieradums, ko var iemācīties — un jo vairāk cilvēku to praktizē, jo vieglāk citiem to izkopt. Šajā galvenajā nozīmē katra cīņa ir uzvara.
EWOC visvairāk vajadzīgs vairāk cilvēku: vairāk brīvprātīgo, kas var organizēt vai vēlas mācīties, kā arī vairāk darbinieku, kuri vēlas organizēt savas darba vietas. Pēdējo nedēļu laikā EWOC ir saņēmusi lielu atbalsta pieprasījumu pieplūdumu, kas liecina par jaunām iespējām Amerikas darbavietā. Mēs nedrīkstam palaist garām iespēju — katram darbiniekam ir kaut kas, ko dot.
Tālāk ir sniegts pārskats par strādnieku grupu, kuru es atbalstīju cīņā mazumtirdzniecības ēdināšanas iestādē manā apkaimē Čikāgā.
Tas tiešām bija mans kolēģis Šenons, kurš vispirms sasniedza EWOC. Es nebiju nevienu organizējis un nepazīstu nevienu, kas būtu rīkojies. Patiesībā no visiem maniem tiešajiem ģimenes locekļiem, kas bija zilās apkaklītes, rūpnīcas vai ēdināšanas pakalpojumu darbinieki, neviens no viņiem nebija arodbiedrības dalībnieks.
Arkanzasā un Oklahomā, kur es uzaugu, savienība bieži vien tika vizualizēta tikai caur lielām piepūšamām žurkām un pasīvi-agresīvām piezīmēm, tāpēc es, saprotams, biju piesardzīgs pret Geibu, kad viņš ienāca attēlā. Bet mēs bijām apkrāpti mūsu darba vietā, un mūsu priekšnieki, kad viņi nolēma samazināt izmaksas (sākot ar saviem darbiniekiem), atstāja mūs sedzot emocionālo un fizisko rēķinu: tā ir ēdināšanas vieta, kurā esam tikai seši. Strādājot tur, un, lai gan mēs bijām neapmierināti ar daudzām lietām — drošības problēmām, trūkstošiem padomiem — lielākā problēma bija personāls. Vadība dažreiz sastrēgumu laikam ieplānoja tikai vienu no mums, un šī pieredze bieži vien bija nepārvarama. Kā man teica kāds pieredzējušāks darbinieks: "Neuztraucieties, panikas lēkmes pāriet pēc dažiem mēnešiem."
Tā tas sākās ar grupas tērzēšanu un pēc tam vēstuli, kuru parakstījām visi seši, un pēc tam, kā draudēja, streiks. Mēs lūdzām mūsu priekšniekus piešķirt mums algas, labāku drošības aprīkojumu un mazāk solo maiņu — tas bija viss. Mēs gaidījām, ka mazajam uzņēmumam pietiks ar draudiem, ka visi strādnieki pametīs darbu, bet mēs ātri uzzinājām, cik aizvietojami esam priekšnieku acīs.
Tāpēc mēs izvēlējāmies spēlēt gaidīšanas spēli. Galu galā mūsu priekšnieki atcēla visas maiņas, liekot vadītājiem strādāt septiņas dienas nedēļā. Pēc pilna samaksas perioda viņi sazinājās, pieprasot beznosacījumu atgriešanos un obligātu pārkvalifikāciju visiem darbiniekiem.
Šajā brīdī apstādināšana noteikti bija nostrādājusi: mēs bijām pārgājuši no pilnas dalības uz pusi līdz tikai daļai (pārējie gaida, kad kāds cits veiks pēdējo zvanu). Mēs nesalīdzinājāmies ar uzņēmumu, kura vienīgā interese bija mūs atturēt, it īpaši, ja daudziem no mums bija otrs darbs vai skola. Tieši tāpēc palīdzība no ārpuses ir ne tikai noderīga, bet arī nepieciešama.
Pirmo reizi es runāju ar Geibu, kad mums bija aktīvi iesaistīti trīs cilvēki: Aidans, Šenons un es. Ar to pietika, lai viss darbaspēks būtu kopā. Otrajā reizē mēs bijām Šenons, bet trešajā - es un Geibs. Izrādās, ka ir nogurdinoši mēģināt panākt, lai demoralizēti un bezspēcīgi darbinieki ierastos sapulcē no pulksten 7:9 līdz XNUMX:XNUMX. Garais ceļš uz arodbiedrību izveidi nebija apšaubāms, jo mūsu kā ēdināšanas pakalpojumu darbinieku un studentu darba situācijas bija īslaicīgas. Pusi laika atmest izskatījās labāk nekā cīnīties.
Tāpēc es dažas stundas sēdēju pie telefona, lai apspriestu, kā piecus darbiniekus atgriezties darbā un panākt, lai mūsu priekšnieki ne tikai reaģētu, bet arī pakļaujas mūsu prasībām. Tā tas bija, līdz es sapratu, ka tā nedarbojas organizācija.
Mūsu solidaritātes sajūta radās, pateicoties mūsu kopīgajam stāvoklim kā pārslogotiem un tagad pilnībā nomaināmiem strādniekiem, un tāpēc mūsu kolektīvā darbība nebija saistīta ar viena cilvēka aizraušanos, bet gan no cerības atdzīvināšanas grupā.
Mēs nolēmām, ka, pat ja tas attiecas tikai uz strādniekiem, kas nāks pēc mums, mēs klusi nepabeigsim un neatgriezīsimies bez izmaiņām. Mums bija jādara visvairāk ar to laiku un līdzekļiem. Ja tas būtu bijis es, mans laiks būtu bijis vienīgais resurss, kas man būtu jāizmanto. Taču ar EWOC un citu grupu, piemēram, Amerikas Demokrātisko sociālistu vietējās nodaļas, brīvprātīgo darbu un pēc ēdināšanas darbinieku arodbiedrībām visapkārt Starbucks, mēs pēkšņi ieguvām piekļuvi citu ekspertu zināšanām. pozīciju. Mums bija jurists, citi darbinieki, satraukti kopienas locekļi un organizatoriskā palīdzība. Tāpēc mēs izvirzījām mazākus mērķus.
Godīgi sakot, tas sākās ar atriebīgu vēlmi pret vadību, bet beidzās kā otrais motivācijas vējš, kas izrietēja no atjaunotās cerības sajūtas.
Dažu dienu laikā pēc tam, kad paziņojām vadībai par mūsu nodomu rīkot mītiņu pie veikala, mums bija zināms sarunu laiks un datums. Pēc veiksmīgām sarunām mēs pavadījām nākamās nedēļas, plānojot atgriešanos darbā ar visu mūsu kopienas spēku. Mūsu darba devēji izpildīja ikvienu pieprasījumu, un jaunās prasības tiek izkarinātas mūsu darba vietā, lai ikviens darbinieks varētu to ievērot.
Tas nav arodbiedrību kampaņas stāsts, taču tas tomēr ir ieguvums darba organizēšanai. Tagad tas ir jautājums par to, lai resursi būtu redzami darbiniekiem, padarītu darbinieku solidaritāti skaidru un pieejamu, kā arī radīt jaunus stāstus, piemēram, mūsu pašus, kas ļauj cilvēkiem saprast, ka kolektīva rīcība apdraud nevis darba ņēmēju, bet gan priekšnieks, kurš viņiem uzkāpj.
Gabriels Vinants ir Čikāgas universitātes vēstures docents. Viņa grāmata, Nākamā maiņa: rūpniecības kritums un veselības aprūpes pieaugums Rust Belt Amerikā, tika publicēts šogad.
Teagans Heriss ir čeroku zinātnieks, kurš pēta un raksta par pamatiedzīvotāju identitāti un mūsdienu vietējo mākslu un to, kā šīs divas lietas parādās muzejos un citās sabiedrības izglītības jomās.