Šaltinis: The Forge

Darbo judėjime yra žinomas refrenas: mūsų nariai niekada to nedarytų; jų tiesiog nėra. Neseniai skaitmeninėje konferencijoje „Darbas vienam mokėtojai“ kai kurie dalyviai skundėsi, kad jų sąjungos vadovybė manė, kad nariai per daug investavo į sutartas išmokas, kad galėtų paremti „Medicare for All“.

Tiesa ta, kad retai šie rūpesčiai kyla iš tikrųjų pokalbių su nariais. Neseniai kalbėjausi su koalicijos organizatoriumi apie tai, kaip šiaudinis narių pasirengimas trukdė diskusijoms jų koalicijoje. Pasiūliau, kad prieš tęsiant diskusiją visi prie stalo sėdintys turėtų pasidalyti narių, su kuriais jie kalbėjo šiuo klausimu, sąrašu ir jų narių nuomonėmis apie tai.

Tai turėtų būti įprasta darbo judėjimo praktika. Prieš priimdami sprendimus, kurie turės įtakos mūsų narystei, vadovai turi paklausti: su kiek narių kalbėjausi apie priimtą sprendimą? (Rimtai, kokie jų vardai?) Ką jie pasakė? Kokį pokalbį su jais turėjau? Ar aš išmatavau jų temperatūrą, ar turėjau organizuotą pokalbį, per kurį jie pašalino jų baimes ir rūpesčius?

Pernelyg dažnai lyderiai išaukština labai mažos, dažnai nereprezentatyvios narių grupės balsus, net jei jie apskritai nurodo narių nuomonę. Ši realybė atspindi didelius sąjungų ir jų organizavimo praktikos trūkumus ir parodo, koks paviršutiniškas ir ribotas yra mūsų supratimas apie demokratiją. Galiausiai didelių darbininkų judėjimo sluoksnių nesugebėjimas iš tikrųjų bendrauti su nariais sulaiko mus nuo gilesnių, permainingesnių pergalių.

Kultūros ir praktikos organizavimo trūkumai

Sprendimų priėmimo procesų padėtis vadovaujančiose institucijose yra tiesiogiai susijusi su atitinkamų sąjungų organizacinėmis struktūromis. Tai užburtas ratas. Jei sprendimų priėmimas nėra pagrįstas organizavimu, nariai vis labiau atitolsta nuo organizacijos krypties ir jos kūrimo darbo. Tai dar labiau įtakoja lyderių beviltiškumo jausmą dėl savo narių noro dalyvauti priimant sprendimus.

Kitaip tariant, kai mūsų sąjungos neturi stiprios organizacinės praktikos, lyderiai neturi organizacinės infrastruktūros, kuri galėtų remtis atsakant į tokius klausimus: kiek narių tam pritaria? Iš kur mes žinome? Kai vadovai nenaudoja organizacinės praktikos atsakydami į šiuos klausimus, jie praleidžia galimybę ugdyti savo narių gebėjimą dalyvauti ir vadovauti, o sąjunga tampa dar labiau neorganizuota ir sustingusi.

Jane McAlevey ilgai aptarė darbo jėgos judėjimo perėjimą nuo stiprios organizavimo praktikos. Daug daugiau sąjungų kadaise turėjo tvirtą ir gilią organizacinę infrastruktūrą per „nuo vieno iki dešimties“ struktūras – tai yra, karingi dešimt procentų narių, kurie organizavo ir aktyvino didesnę narystę per reguliarius individualius pokalbius. Dėl šios struktūros daugelis streikų kampanijų buvo sėkmingos ir užsitikrino laimėjimus, kurių dabar laikomės, pavyzdžiui, pensijų fondai, metinis atlyginimų padidėjimas ir geresnė sveikatos priežiūra. Kai aštuntajame ir devintajame dešimtmečiuose verslo sąjungos tapo dominuojančia darbo ideologija, vis mažiau sąjungų išlaikė šias struktūras. Vietoj gilaus organizavimo daugelis sąjungų taiko paviršutinišką mobilizavimo praktiką, kai nedidelis pažįstamų rėmėjų skaičius imasi vienkartinių veiksmų, ir propagavimo modelius, kai asmenys lobizuoja išrinktus pareigūnus dėl nišinių įstatymų, kurie turi įtakos tik jų nariams.

Yra daugybė priežasčių, dėl kurių atsisakoma gilaus organizavimo, tačiau dėl to daugeliui sąjungų dabar trūksta pagrindinių organizacinių struktūrų, kurios palengvintų gerą organizavimo praktiką. Vadovavimo organai dažnai yra maži, nereprezentatyvūs ir labai nutolę nuo savo narių; tie lyderiai retai kalbasi su savo kolegomis nariais, tuo labiau įtraukia juos į kampanijas. Daugelis lyderių reguliariai nevertina savo narių. Tai yra, jie nevertina savo narių dalyvavimo ir paramos jų veiksmams bei kampanijose. Todėl jie negali įvertinti organizacijos stiprumo ir to, ar laikui bėgant jos galia auga. Tik nedaugelis užsiima struktūros testais – žemo lygio veiksmais, kuriais siekiama įvertinti silpnąsias vietas ir bendrą paramą kampanijai prieš pradedant eskaluoti – kurie pagrįsti tuos vertinimus iš tikrųjų. Daugelis lyderių, jei jie kalbasi su savo nariais, žiūri į šiuos pokalbius kaip į termometrą, o ne į termostatą. Jie tiesiog matuoja savo narių temperatūrą tam tikru klausimu, o ne aktyviai skatina narius palaikyti kovą ar kampaniją.

Profesinės sąjungos nėra vienintelės narystės organizacijos, kenčiančios nuo šios silpnos organizavimo praktikos. Keletą metų buvau imigrantų teisių organizacijos narys, kuris tvirtino, kad formuoja savo narių lyderystę, bet iš tikrųjų neturėjo tam infrastruktūros. Tiesioginės organizacijos vadovaujamos akcijos buvo paviršutiniško susitelkimo rezultatas, pavyzdžiui, paskelbimas apie mitingus socialinėje žiniasklaidoje ir tų pačių dvidešimties žmonių stebėjimas, kas savaitė po savaitės renkasi simbolinį veiksmą. Nebuvo jokių bendrų pastangų sekti narių paramą ir dalyvavimą aktyviose kampanijose laikui bėgant arba susidoroti su labai pagrįsta daugelio narių imigrantų baime dėl dalyvavimo tiesioginiuose veiksmuose, dėl kurių jie gali būti suimti. Dėl to organizacijos nariai ne imigrantai turėjo daug lengviau dalyvauti darbe, o vadovybė mažai prisidėjo prie narių imigrantų aktyvesnių vaidmenų ar nugalėjo tą baimę. Tada organizacijos vadovas kiekvienoje kampanijoje priimdavo sprendimus, remdamasis savo asmeniniais interesais, ir beveik niekada neuždavinėjo tokių klausimų, kokius siūliau aukščiau: kaip mano nariai jaučiasi šiuo klausimu? Kaip man žinoti? Kokius pokalbius su jais turėjau, kad įtraukčiau juos į kampaniją?

Nenuostabu, kad sąjungų ir kitų narių organizacijų vadovai sprendimus priima remdamiesi savo nuojauta, nepatikrintomis hipotezėmis ar žiniomis apie ribotą narių grupę. Jei neturite organizuojančios infrastruktūros, neįmanoma atlikti labiau pagrįstų vertinimų, kurie padėtų priimti sprendimus. Organizacinės infrastruktūros atkūrimas mūsų judėjime yra esminė užduotis kuriant geresnius vadovavimo organus, o tai savo ruožtu padės plėtoti mūsų kolektyvinį supratimą apie tai, kaip atrodo demokratinė praktika, ir leis laimėti daugiau transformacinių pergalių.

Demokratijos praktika, ne tik balsavimas

Labai dažnai į demokratiją žiūrime kaip į procesą, kai balsuojame už išrinktą pareigūną, o paskui darome lobizmą, kad šis veiktų mūsų interesais.

Tačiau demokratija yra ir viso joje dalyvaujančių asmenų potencialo išnaudojimo praktika. Marta Harnecker savo knygoje plačiai rašo šia tema, Kuriamas pasaulis: nauji keliai link dvidešimt pirmojo amžiaus socializmo. Ji išsamiai aprašo įvairius būdus, kuriais Pietų Amerikos socialistinės šalys transformavo politinį procesą, kad pakviestų mases žmonių, kad ugdytų savo lyderystę ir įgūdžius. Harneckeris šį požiūrį, kai išrinkti lyderiai ugdo visuomenės dalyvavimą priimant sprendimus, vadina „valdymu paklūstant“.

Valdymas paklusdamas nereiškia, kad lyderiai tiesiog vertina tai, ką nariai sako, ir veikia pagal tą informaciją. Vietoj to lyderiai turėtų veikti kaip organizatoriai šiuose pokalbiuose: pirma, išklausykite klausimus ir rūpesčius, kuriais dalijasi nariai, tada mokykite narius apie tai, kas įmanoma, jei veiksime kolektyviai, ir, galiausiai, suburkite narius į aktyvią kovą, prašydami tai padaryti. konkreti užduotis. Kitaip tariant, dalyvaujamoji demokratija reiškia, kad turime stumti pro šalį tiesiog apklausti savo narius apie tai, kaip jie jaučiasi tam tikra problema, neskirdami laiko jų šviesti ar organizuoti, kad išvengtume jų baimių.

Kai buvau ne pelno siekiančios sąjungos pirmininkas, klausdavau savo kolegų: „Kaip manote, už ką turėtume kovoti derybose dėl sutarties? Vienas atsakė: „Bijau, kad prarasiu darbą, nes mano viršininkas niekada nemano, kad galiu ką nors padaryti teisingai, bet sutartis to nepakeis“. Jei būčiau palikęs pokalbį, ši narė nebūtų žinojusi, kaip jos kolegos profesinės sąjungos nariai galėtų padėti jai pakeisti situaciją, kovodami už teisingą apsaugą. Net kai ji suprato teisingą priežastį, jos baimė vis tiek neleido jai apsunkinti proceso. Prireikė keleto pokalbių su žmogumi, kuriuo ji pasitikėjo, kad ši narė išvengtų šių baimių ir labiau įsitrauktų į derybas.

Tikra demokratija reikalauja, kad turėtume struktūras, kurios galėtų mokyti narius apie tai, kas įmanoma, ir užmegzti tvirtus santykius, kurie padėtų nariams įveikti jų baimes.

Kai tai padarysime įprasta praktika, įvyksta kažkas gražaus: pradedame matyti daug daugiau galimybių savo narystėje ir kovose, kurias galime imtis. Stipri organizavimo praktika leidžia mums reguliariai stebėti aplinkinius žmones transformacijos procese. Kai mūsų nariai praeina savo baimes ir keičia savo nuomonę, matome, kad mūsų gretos, mūsų galia ir tai, ką galime pasiekti, pradeda augti. Suprantame, kad pokyčiai yra įmanomi ir kad mūsų nariai gali ir kovos už svarbius dalykus, kai jie bus organizuoti.

Štai kodėl išrinkti lyderiai turi matyti savo vaidmenis per organizacinę sistemą: neorganizuodami paliekame nepanaudotą tiek daug galimybių.

Didesni ir labiau transformuojantys laimėjimai

Kam kurti šią organizavimo infrastruktūrą ir imtis tokio intensyvaus požiūrio į organizacinę demokratiją? Šis kelias tikrai yra daug daugiau darbo nei alternatyva. Tačiau su stipresnėmis organizacinėmis struktūromis ir praktika mums atsiveria visiškai naujas galimybių pasaulis, turintis daugiau galios pasiekti daug įdomiausių pergalių.

Mūsų galia darbo vietoje kyla iš mūsų gebėjimo imtis kolektyvinių veiksmų, kurie veikia tik tada, kai darome masiškai. Nariai dalyvaus veiksmuose, jei tie veiksmai bus nukreipti į jiems rūpimas problemas ir jei jie buvo paprašyti dalyvauti individualiame organizuojamajame pokalbyje, kuris pašalina baimę ir užmezga ryšį su kolegomis. Įvaldę geros organizavimo praktikos pagrindus – individualių struktūrų organizavimą, didėjančias kampanijas ir reguliarius vertinimus bei struktūrų testus – mūsų gebėjimas grasinti ir panaudoti savo galią yra daug realesnis. Tada galime reikalauti to, ko iš tikrųjų norime, o ne tenkintis nuviliančiais kompromisais ir nuolaidomis. Tačiau neorganizuodami struktūrų, mes (dažnai teisingai) manysime, kad mūsų narių „dar nėra“, ir laikysimės silpnos darbotvarkės, o ne sieksime vis ambicingesnės.

Tada galime reikalauti to, ko iš tikrųjų norime, o ne tenkintis nuviliančiais kompromisais ir nuolaidomis. Tačiau neorganizuodami struktūrų, mes (dažnai teisingai) manysime, kad mūsų narių „dar nėra“, ir laikysimės silpnos darbotvarkės, o ne sieksime vis ambicingesnės.

Gilus organizavimas, palengvinantis tikrą demokratinį dalyvavimą, vis dar yra kai kurių sąjungų praktika. Čikagos mokytojų sąjunga (CTU) ir „United Teachers Los Angeles“ (UTLA) praleido daug metų gilus lyderystės ugdymas ir bazės kūrimas prieš savo atitinkamus streikus. Abi sąjungos atkūrė savo organizacines struktūras ir investavo į narių įtraukimą, suteikdamos sąjungoms galimybę kelti dramatiškai drąsesnius reikalavimus. Šie reikalavimai dabar skelbiami kaip vieni ambicingiausių ir darbotvarkę nustatančių laimėjimų darbo judėjime – nuo ​​smarkiai patobulinto personalo kiekvienoje mokykloje iki geresnių išteklių kovojant su studentų benamyste. Profsąjungų sugebėjimas laimėti šiuos reikalavimus buvo tiesiogiai susijęs su jų organizavimo praktikos stiprumu. Savo ruožtu ši praktika sukūrė gilesnę demokratinę praktiką. Pasibaigus 2012 m. CTU kovai, sąjungos derybų komitetui pasiekus susitarimą, nariai nusprendė nestreikuoti dar vieną dieną, kad kiekvienas narys galėtų perskaityti visą kolektyvinę sutartį prieš balsuodamas dėl jos ratifikavimo. Nariai buvo taip investuoti į procesą, kad skyrė laiko užtikrinti, kad mokytojai turėtų informuotą ir apgalvotą žodį dėl streiko rezultatų.

Refrenas, kad „nariai dėl to nekovos“, tam tikra prasme yra teisingas. Neorganizuodami struktūrų, kurios juos perkeltų, jie teisūs, mes nelaimėsime „Medicare for All“, neišgelbėsime savo planetos ir neturėsime galios sukurti visuomenės, kuri būtų naudinga žmonėms, o ne pelno. Jei norime laimėti daug, turėsime kolektyviai rizikuoti. Kad tai padarytume, turime sukurti struktūras, kurios sustiprintų mūsų tarpusavio santykius, mokytų vieni kitus apie tai, kas įmanoma, kai organizuojame veiklą, ir ugdyti daugiau žmonių lyderystę per eskaluojančias kampanijas. Įsivaizduokite, kas gali būti įmanoma mūsų sąjungoms ir pasauliui, kai ši praktika taps norma – tai suteikia man vilties ir energijos dirbti tos ateities link.

Marybeth Seitz-Brown yra Niujorko naujienų gildijos organizatorė, kur ji buvo buvusi eilinė narė.

---