Tillbaka på 1970-talet, med ökande arbetslöshet och den brittiska industrins krympning, kom arbetare på vapenföretaget Lucas Aerospace med en banbrytande plan för att behålla jobb genom att föreslå alternativa, socialt användbara tillämpningar av företagets teknik och sina egna färdigheter. "Lucasplanen" är fortfarande ett av de mest radikala och framåtsträvande försök som någonsin gjorts av arbetare att ta ratten och direkt driva förändringens riktning.
Fyrtio år senare står vi inför en konvergens av kriser: militarism och kärnvapen, klimatkaos och förstörelse av jobb genom ny teknik och automatisering. Dessa kriser innebär att vi måste börja tänka på teknik som politisk, som Lucas Aerospace-arbetare gjorde, och återuppta debatten om industriell omvandling och ekonomisk demokrati.
"Det som inspirerar mig så mycket med Lucas-planen är den demokratiska jämlikhet som går igenom alla dess delar - arbetsprocesserna, produkterna och till och med själva tekniken de föreslår."
Denna jämlikhetsetik inspirerade Laurence Hall att göra Lucas-planen till fokus för en nyligen genomförd nationell sammankomst av unga kväkare i Lancaster, uppför linjen från Tridents kärnubåtsvarv i Barrow. Eurig Scandrett från Scottish Green Party gjorde det till temat för de gröna partiernas fackföreningsmedlemmar eftersom "det är det mest inspirerande exemplet på arbetare på verkstadsgolvet som organiserar sig själv och kräver att göra det som mänskligheten behöver."
Det faktum att planen slogs ned har inte spätt på dess förmåga att inspirera. För Eurig Scandrett visade dess nederlag att "det är den militärindustriella maskinens egenintressen som är problemet, och att arbetare som befriar sin kollektiva hjärna är där lösningen ligger."
De breda konturerna av Lucas Aerospace-arbetarnas historia var tillräckligt bekant i mitten av 1970-talet. Arbetare stod inför uppsägningar, organiserade sig, gjorde motstånd och insisterade på att deras kompetens och maskineri inte var överflödiga. Men här gick de längre. De sammanställde alternativa idéer med stödjande akademiker och, med uppmuntran av Tony Benn (dåvarande industrisekreterare i Labour-regeringen), tog de fram sin "Alternativa företagsplan för socialt användbar produktion", illustrerad med prototyper. Ledningen vägrade att förhandla. Regeringen, under påtryckningar från CBI och staden, gjorde gester av en vilja att prata, men ville inte gå emot ledningen. Planen genomfördes aldrig, eller övervägdes ens på allvar, även om kommersiella företag på andra håll tog upp några av idéerna.
Så vilka lärdomar kan vi dra av denna tidigare erfarenhet av "vanliga" människor som organiserar och delar med sig av sina praktiska kunskaper och färdigheter för att i nuet illustrera de förändringar som vi drömmer om? Några av de viktigaste diskuteras nedan.
Lektion ett: hitta en gemensam grund
En första förutsättning för denna grupp av ganska konventionella, huvudsakligen medelålders, manliga fackföreningsmän att skapa vad som blev en ledstjärna för en alternativ ekonomi var att bygga den organisation som så småningom tillhandahöll de medel genom vilka många individuella intelligenser blev vad Eurig Scandrett kallar " kollektiv'. Företagens "rationalisering" innebar att grupper av arbetare köptes, slängdes och det bästa såldes vidare eller användes tills de gick sönder, som säckar med gamla kläder. Förtroendemännen på de olika Lucas Aerospace-anläggningarna skapade kollektiv styrka genom att vidta åtgärder kring grundläggande gemensamma frågor som löner och villkor. Detta tjänade till att förena grupper av arbetare med mycket olika traditioner och intressen.
Lektion två: bygg demokrati
En enorm omsorg och kollektiv självreflektion behövdes för att få in så olika grupper i en mer eller mindre enad organisation. Samtliga 35 (eller så) delegater hade rätt att tala vid möten i den multifackliga Combines förtroendemannakommitté, men beslut om rekommendationer som skulle tas tillbaka till arbetskraften baserades på "en plats, en röst". Besluten var bindande för delegaterna, som förväntades kampanja för dem på sina lokala platser, även om sajterna var fria att acceptera eller avvisa dem som de ansåg lämpligt. Denna känsliga och medvetet skyddade relation mellan Combine och platserna fick det att kännas som om medlemmarna och den lokala förtroendemannen på kontors- och fabriksgolvet var "frånvarande vänner", vars närvaro var påtaglig.
Lektion tre: bygg allianser och se framåt
Även om skördetröskan vann segrar, kände de sig som om de var engagerade i Sisyfos arbete – att få ett nationellt avtal för att stoppa förlusten av arbetstillfällen, bara för att hitta jobb som skars ned på olika platser och inte på grund av beslut från lokal ledning. Problemet var Lucas omstrukturering mot längre produktionsserier och mer datorstyrda maskiner, och dess förskjutning av investeringar till andra europeiska länder och USA. Fackföreningsrörelsens traditionella synsätt visade sig vara otillräckligt; i stället producerade skördetröskan sina egna experter och använde extern hjälp för att utbilda och förbereda sig.
Lektion fyra: bygga kollektiv strategisk intelligens
"Vi befinner oss i en situation där politik är oundviklig", hävdade Combine-chefen i Combine News, som svar på rykten om förstatligande av en del av flygindustrin. "Även om det har funnits problem med förstatligandet, kunde vi, med alla våra medlemmars fulla inblandning, insistera på adekvata skydd mot många av dessa. Fördelarna skulle vara avsevärda, vi skulle äntligen arbeta för våra yttersta arbetsgivare.
De fortsatte med att så fröet till den alternativa planen: "Vi skulle kunna insistera på att våra medlemmars skicklighet och talanger kunde användas fullt ut för att engagera sig i socialt användbara produkter som monorails och svävare, och att dessa färdigheter används i mycket sannare mening i nationens intresse som helhet.'
Detta ledde till att fallet för nationaliseringen av Lucas Aerospace presenterades för Tony Benn, dåvarande utrikesminister för industri. Han var imponerad: 'Här var en grupp som hade gjort jobbet för att förutse problemet. Andra hade kommit till mig i sista minuten och sagt att deras företag hade gått i konkurs och vad kunde jag göra.'
Trots all sin entusiasm hade han inte makten att gå med på förstatligande, men han föreslog att Combine skulle utarbeta en alternativ företagsstrategi för företaget. Till en början fanns det en viss skepsis. Men nödvändigheten av att hitta en ny lösning drev dem vidare och utanför ledningens ramar.
"Det enda sättet att vi skulle kunna vara involverade i en företagsplan skulle vara om vi utformade den på ett sätt som utmanade företagets vinstmotiv och pratade i termer av social vinst," argumenterade Combine-delegaten Mike Cooley, en designer som var ordförande. den lokala avdelningen av det tekniska fackförbundet TASS.
Planen för samhällsnyttig produktion var en noggrant fasad process. En annan Combine-delegat, Mick Cooney, en montör från Burnley, beskrev utmaningen: 'Tröskan ville veta vilka verktygsmaskiner vi hade. För att göra företagsplanen var vi tvungna att tänka som om vi planerade. Det fick verkligen förtroendemännen att sätta sig upp. Frågor som syftade till att stimulera arbetarnas fantasi: "Hur kunde anläggningen drivas av arbetskraften? Finns det några socialt användbara produkter som din anläggning skulle kunna designa och tillverka?'
Erfarenheter av alla slag och kunskap om företagets kapacitet ledde till 150 produktidéer inklusive medicinsk utrustning, transportfordon, förbättrade bromssystem, energibesparing och oceanics.
Lektion fem: känna till gränserna
Idén inspirerade arbetare i hela den försvarsrelaterade verkstadsindustrin, inklusive de stora varven som bygger atomubåtar i Barrow, där designers arbetade med Mary Kaldor för att lämna in alternativ till Labourpartiets försvarspolitiska kommitté. Senare, på 1980-talet, ledde detta till att Barrow Alternative Employment Committee (BAEC) tog fram alternativ. Vid den här tiden ägdes Barrow-varven av British Aerospace, som förkastade strategin med civil diversifiering för att hålla samman skickliga team. BAe koncentrerade sig helt på sin "kärnverksamhet" oavsett kostnaden i form av förlust av arbetstillfällen. Det enda undantaget var krigsfartyg, vars tillverkning dominerade varven tills Trident nyligen förnyades.
Terry McSorley, en medlem av det nu nedlagda BAEC, säger: "Lektionen jag lärde mig är att platsbaserad diversifiering inte kommer att fungera". Istället argumenterar han nu för ett tillvägagångssätt som integrerar försvarsomställning med industriell strategi.
Steve Schofield, som var forskare för BAEC, drar en liknande slutsats: "Arbetarrörelsen behöver ett mycket mer ambitiöst vapenomvandlingsprogram för att utmana den inbäddade kraften i det militärindustriella komplexet." Han argumenterar för en förändring av säkerhetspolitiken mot FN:s fredsbevarande och fredsbyggande och föreslår en kombination av offentligt finansierade, nationella och regionala investeringsbanker för industrier som havsbaserad vind- och vågkraft för att säkerställa en rättvis fördelning som gynnar den lilla gruppen vapenberoende samhällen, inklusive Barrow-in-Furness, Glasgow, Preston, Aldermaston och Plymouth. Med utgångspunkt i Lucas och hans egna mer problematiska erfarenheter i Barrow är han säker på att fackförenings- och samhällsdeltagande är väsentligt för att garantera att arbetande människors kompetens bibehålls och förbättras.
Vi är inne i nya tider för facklig organisation, men intresset för demokratisk ekonomi ökar, med spridningen av gröna och solidariska ekonomier och allmänningsbaserad peer-to-peer-produktion. Allt detta har fördjupat idéer om att koppla tyst kunskap och deltagande prototyper till den politiska ekonomin för teknikutveckling, som var fallet med Lucas.
Lärdomarna från Lucas-planen ger Labours föreslagna vapenomvandlingsbyrå inslag av en metodik för ett nätverk av organisationer med en förståelse för teknisk utveckling inte som en värdeneutral process, oberoende från samhället, utan formad av sociala val. Denna "vanliga" grupp arbetare visade hur det var möjligt att skapa en demokratisk ekonomi. Det är trots allt de som har det praktiska kunnande som den tekniska utvecklingen beror på.
Hilary Wainwright är medlem i Red Peppers redaktionskollektiv och medlem av Transnational Institute.
ZNetwork finansieras enbart genom sina läsares generositet.
Donera