Conferência Vida Depois do Capitalismo, Fórum Social Mundial III,
Porto Alegre, Brasil (23 a 28 de janeiro de 2003)
I. Introdução
Pelo que entendi, este painel pretende abordar a questão do trabalho após o capitalismo, delinear uma visão (ou visões) de como o trabalho poderia ser numa economia não-capitalista desejável, bem como discutir estratégias para passar daqui para lá que são alcançáveis. Meu plano é fornecer uma visão geral tão breve quanto possível do tópico, destacar as principais áreas conforme as vejo, estimular algumas ondas cerebrais e então entrar imediatamente em uma discussão aberta o mais rápido possível.
Presumo que as pessoas já conhecem a natureza dos problemas que enfrentamos e que algo precisa de ser feito para mudar a sociedade e o mundo, para alterar as estruturas básicas de poder e de desigualdade que se tornaram tão dominantes e tão obscenas. Não vou ficar aqui e insultar a inteligência das pessoas, dizendo-lhes que “o capitalismo é mau”. A Esquerda, ou pelo menos a Esquerda Anglo-Americana (da qual faço parte), tem estado preocupada com isto há décadas e tem feito um trabalho razoavelmente bom. Infelizmente, na minha opinião, a esquerda tornou-se tão boa a observar, documentar e criticar os males sociais, que se tornou mais como uma testemunha e menos como o activista envolvido nas lutas quotidianas como deveria ser. Esqueceu-se da visão, esqueceu-se das alternativas e esqueceu-se de que um movimento não pode inspirar, motivar e crescer sem exemplos positivos – e alcançáveis – para apontar. Acima de tudo, parece-me que não podemos dizer nada às pessoas, a menos que os nossos próprios movimentos, as nossas próprias alternativas, as nossas próprias instituições incorporem os valores que professamos defender.
Assim, com isto em mente, gostaria de falar principalmente sobre visões alternativas de trabalho e terminar com uma discussão sobre transição. Inevitavelmente, a minha visão de uma economia pós-capitalista desejável e de formas alternativas de trabalho deve muito a um legado de teoria radical, informada por correntes libertárias marxistas, feministas, anarquistas, verdes e outras. Particularmente útil e inspirador, em termos de reflexão sobre classe e trabalho, tem sido o modelo “económico participativo” (ou parecon) desenvolvido por Michael Albert e Robin Hahnel. Mas esta visão, e aquilo de que quero falar hoje, não é estritamente teórica. Grande parte da minha perspectiva é informada pela minha experiência real de trabalho em uma livraria e restaurante não hierárquico, coletivo e administrado por trabalhadores em Winnipeg, Canadá, entre 1996 e 2001. Portanto, gostaria de pensar que a visão do trabalho após o capitalismo que tenho quero discutir tem lições e aplicações para o mundo real hoje. Embora a minha perspectiva seja informada principalmente pelo trabalho e ativismo de dentro da “barriga da besta” (ou mais precisamente para descrever o Canadá, dentro da “barriga do cachorrinho da besta”), gostaria de acreditar que tem uma relevância mais ampla. Gostaria de acreditar que tem relevância para aqueles de nós que hoje trabalham numa série de instituições, tanto tradicionais como alternativas, quer vivamos nos chamados países capitalistas “avançados” ou no chamado mundo “em desenvolvimento”. A sua relevância, se houver, NÃO é como um modelo para replicação, mas como um estudo de caso para discussão, aprendizagem e refinamento.
Grande parte do que é chamado de pensamento “visionário” sobre a natureza do trabalho depois do capitalismo opera num elevado nível de generalidade. Quando questionadas sobre como o trabalho pode diferir, ou como uma economia justa pode funcionar, muitas pessoas progressistas dirão algo sobre a democracia directa e insistirão que a democracia (para ser significativa) deve estender-se para além da esfera política, para a esfera económica. Eles insistem que haverá controle coletivo sobre os recursos e gastos sociais, em vez do que temos sob o capitalismo: uma aliança estatal-empresarial que dirige a economia, de cima para baixo, toma todas as decisões fundamentais de produção e alocação, e transfere sistematicamente a riqueza pública para o setor privado. mãos. Alguns esquerdistas sugerirão que o trabalho socialmente necessário, que também é mecânico ou perigoso, será em grande parte eliminado pelos avanços tecnológicos e pela automação, deixando a humanidade com muito mais tempo livre e um trabalho que é, por definição, mais criativo e gratificante. (Outros imaginam que o desaparecimento da tecnologia levará à mesma coisa.) E em termos do trabalho em si, tanto no que diz respeito à tomada de decisões como às divisões do trabalho, muitas pessoas progressistas defenderão algum tipo de democracia no local de trabalho e de autogestão. , e sugerem que uma economia justa redefinirá o significado de “trabalho” e “emprego” de forma a aumentar a diversidade e a igualdade.
Um bom exemplo disso é a famosa afirmação de Marx em A Ideologia Alemã de que as divisões tradicionais do trabalho desaparecerão e os indivíduos sob o “comunismo” terão a oportunidade “de caçar pela manhã, pescar à tarde, criar gado à noite, [ e] criticar depois do jantar.” Além de ser o pesadelo de um vegetariano, a visão de Marx sobre o trabalho depois do capitalismo e a sua esperança de que o trabalho será variado e mais igualitário (uma mistura de tarefas criativas e mecânicas) é boa, mas vaga. Infelizmente, poucos teóricos de esquerda sentiram a necessidade de elaborar, e a maioria seguiu o exemplo de Marx (mesmo os anarquistas, em geral) em termos de se concentrarem na análise institucional e na crítica do capitalismo, em vez de desenvolverem a sua visão de uma economia não-capitalista. .
O problema com estas “visões” existentes (ou mais precisamente, vislumbres) de uma economia e de um trabalho desejáveis NÃO é que os valores e sentimentos expressos sejam maus, mas que a visão da Esquerda tende a parar aí. É menos uma visão do futuro do que uma série de afirmações esperançosas – afirmações que abordam os TIPOS de coisas que gostaríamos de ver e dão pistas sobre os tipos de valores que defendemos, mas não oferecem muito no caminho. de detalhes práticos ou instituições reais. Ainda ficamos com mais perguntas do que respostas e incapazes de responder às pessoas comuns que poderiam ser justificadamente céticas. É viável? Será que “entrega os bens” sem sacrificar os valores que queremos defender? Quanto as pessoas trabalharão? Em que tipos de empregos? Qual será a base da remuneração? Qual será meu padrão de vida? Como serão conduzidos os gastos sociais? Haverá comércio? E quanto à pesquisa e desenvolvimento? E quanto às atividades artísticas? E as preocupações ecológicas? Como os conflitos serão resolvidos no local de trabalho? Como será meu dia ou semana de trabalho? O que será decidido nas reuniões e, inversamente, quanto espaço haverá para minhas próprias iniciativas, criatividade e autonomia no trabalho? Existem exemplos históricos do que você está falando? E assim por diante. Cada questão leva a duas outras, e embora a imprecisão, a generalidade e a ambiguidade da “visão” de Esquerda possam constituir uma boa polémica, torna-se menos satisfatória quando se começa a arranhar a superfície.
Alguns activistas sugerem que isto é tudo o que podemos esperar, ou que isto é tudo o que deveríamos tentar delinear. Acham que elaborar um modelo mais detalhado é arrogante ou autoritário ou simplesmente utópico. De acordo com esta objecção, também não podemos especular sobre detalhes futuros porque só a prática real os revelará. Ou não deveríamos conceber modelos alternativos porque não queremos impor os nossos pré-conceitos e ideias sobre o futuro. Não queremos ser “vanguardistas” ao impor uma visão ou modelo específico a um movimento maior.
Embora as preocupações com a rigidez e o vanguardismo sejam importantes, não creio que decorram da construção de modelos e do pensamento visionário em si. Em primeiro lugar, penso que as pessoas precisam de visão e de exemplos concretos e reais dessa visão na prática, para inspirar esperança. Não basta ser motivado por uma crítica ao status quo, pela indignação, pelo puramente negativo. Precisamos também da sensação de que alternativas desejáveis são possíveis, precisamos também da esperança de algo melhor, precisamos de ser movidos por valores e exemplos positivos.
Mas igualmente importante, penso que diferentes visões de um futuro não capitalista afectam directamente as estratégias que adoptamos hoje (e vice-versa). Por outras palavras, os programas e estratégias que adoptamos HOJE, as estruturas dos movimentos e instituições que construímos HOJE, afectam a direcção que queremos tomar e moldam inevitavelmente a nossa visão de uma economia futura desejável. Se formos bons materialistas, seremos capazes de reconhecer isso. A parte mais difícil é ver o inverso: como as nossas diferentes visões de uma economia futura desejável podem afectar ou moldar os nossos movimentos ou instituições, e estratégias, no presente. A parte mais difícil é ver como as diferenças sobre a visão económica a longo prazo também podem reflectir diferenças substantivas sobre valores, sobre o que está errado com o capitalismo, sobre o que é justo e sobre como as pessoas devem trabalhar em conjunto.
Dito tudo isto, pode parecer estranho que eu não vá delinear em profundidade qualquer modelo económico alternativo. Mas Adele [Oliveri] já desenvolveu os fundamentos do modelo económico participativo, concentrando-se particularmente em complexos de trabalho equilibrados e nos valores e argumentos por trás deles. Este modelo é detalhado em vários livros e artigos disponíveis na íntegra online no site do “Projeto Parecon” (www.parecon.org). Na minha opinião, o que é importante no modelo parecon, e o que o torna diferente de tudo o que existe, é que ele não apenas pergunta o que queremos que uma economia alcance – que valores queremos que ela satisfaça – usando uma linguagem clara e acessível. para leigos como eu. Mas também descreve sistematicamente instituições para cumprir os requisitos de produção, consumo e alocação de qualquer economia. O modelo rejeita tanto os mercados como o planeamento central em favor do “planeamento participativo”, uma terceira via que não se baseia apenas na autogestão dos trabalhadores e na propriedade colectiva dos meios de produção, mas também satisfaz as minhas próprias preocupações anarquistas sobre poder, hierarquia e liberdade. Mais importante para a discussão de hoje, a literatura sobre o modelo também detalha o trabalho, a divisão do trabalho e a tomada de decisões ao nível do local de trabalho, utilizando uma série de empresas (desde a edição de livros até instituições mais complexas como aeroportos) como exemplos. Qualquer pessoa interessada na democracia económica, ou numa visão libertadora, socialista ou anarquista, deveria pelo menos estar ciente destas coisas.
O que gostaria de fazer hoje é discutir a aplicação destas ideias em termos de prática quotidiana, baseando-me na minha experiência pessoal com a democracia no local de trabalho na Mondragón Bookstore & Coffee House, em Winnipeg. (A empresa tem o nome da rede cooperativa basca Mondragón, mas como ficará evidente, as duas quase não têm nenhuma semelhança em termos de estrutura interna real.) Começarei por dar uma rápida visão geral do local de trabalho da Mondragon, o tipo de empresa, bem como a estrutura interna, divisões de trabalho e tomada de decisões. Depois, dependendo do tempo, gostaria de discutir algumas das diferenças entre a teoria e a prática do parecon, as complexidades que surgem sempre que pessoas reais tentam trabalhar juntas, os prós e contras deste local de trabalho específico, os sucessos e fracassos, a forma como a instituição evoluiu ao longo do tempo e as restrições de operar como uma ilha no meio do capitalismo. Gostaria de terminar falando sobre a relevância política de tais instituições, o seu lugar na luta anticapitalista mais ampla em todo o mundo, as lições que podem ser aprendidas (desta e de outras “experiências”, como o sistema basco, Kerala, e assim por diante) e discutir a transição para uma economia plenamente participativa.
II. Visão geral de Mondragón
Mondragon é uma livraria política conjunta e um restaurante totalmente vegetariano (vegano). É também um espaço comunitário, tanto por ser um “ponto de encontro” para activistas, como por ser um espaço para eventos públicos, oradores, painéis, noites sociais, e assim por diante. Desde a sua inauguração em 1996, Mondragon (e o edifício maior da “Zona Autônoma” do qual faz parte) tornou-se um ponto focal para o ativismo em Winnipeg e contribuiu para uma maior comunidade e cultura de resistência na cidade. A sua existência e exemplo também inspiraram activistas noutras cidades, no Canadá e nos Estados Unidos, que escreveram pedindo conselhos e informações sobre como iniciar os seus próprios projectos.
Isto é “o que” a Mondragon é, não “como” ela opera. A política da empresa reflete-se de várias maneiras: na escolha dos livros que carrega, no tipo de comida, nos critérios de seleção de fornecedores e produtos (por exemplo, princípios de comércio justo, produtos orgânicos, veganismo, preocupações ecológicas e condições de trabalho). usados para produzir os insumos ou bens necessários), bem como o relacionamento com a comunidade em geral e o ativismo e, claro, a estrutura interna do negócio. Às vezes, os diferentes valores e escolhas entram em conflito uns com os outros, ou com o “resultado final” do negócio, e é o coletivo como um todo que decide (muitas vezes após reuniões ou debates excruciantes…) como resolver tais problemas, sem sacrificar os princípios fundamentais. princípios ou viabilidade económica global.
Em termos de estrutura interna, as responsabilidades profissionais na Mondragon são variadas e muitas vezes intelectualmente interessantes, mas também, por vezes, física e emocionalmente exigentes. Cada membro do coletivo é parte garçom, cozinheiro, lavador de pratos, gerente de negócios, livreiro, livreiro, administrador de pessoal, caixa, coordenador de eventos e zelador. A componente de restauração do negócio exige mais mão-de-obra do que a livraria e, portanto, três quartos (ou mais) do tempo de trabalho de cada trabalhador é dedicado a este lado do negócio - onde as tarefas são mais físicas e de ritmo acelerado. muitas vezes é mais agitado.
Embora cada trabalhador tenha algumas responsabilidades especializadas na área de negócios (como o trabalho em comitês, que geralmente requer maior treinamento e continuidade), todas as tarefas críticas devem ser rotativas ao longo do tempo. Desta forma, os membros do colectivo partilham a responsabilidade por tarefas que são criativas e fortalecedoras, por um lado, e rotineiras ou servis, por outro – quer se trate de “gestão” organizacional, inventário e encomendas, contas a pagar, contabilidade, preparação de alimentos, planejando eventos e palestrantes, ou realizando tarefas diversas e realizando tarefas diversas e limpeza. Ser um coletivo dirigido por trabalhadores também requer tempo e energia gastos na resolução de problemas ou na conclusão de tarefas que não se enquadram nas descrições de cargos pré-existentes. Não existe uma lista de tarefas finita para cada pessoa. O “trabalho” não termina, necessariamente, com o turno agendado. Como parceiros iguais ou co-gestores, os trabalhadores muitas vezes se voluntariam para fazer, ou espera-se que façam, “tudo o que for necessário” para manter as portas abertas, para manter o negócio funcionando sem problemas, para lidar com emergências ou crises, e para melhorar tanto o viabilidade financeira e ambiente de trabalho do negócio.
A maioria das tarefas diárias realizadas na Mondragon são atribuídas a um turno específico, enquanto a pessoa específica que ocupa cada turno varia ao longo do tempo. Certas tarefas estão associadas aos turnos das livrarias, outras aos turnos dos cafés, certas tarefas são exigidas pelos turnos da manhã (abertura) e outras apenas pelos turnos de encerramento. E também há turnos especiais para pedidos de comida e elaboração de cardápios, bem como para escrituração contábil e contas a pagar. Em qualquer dia, as tarefas do trabalho (e até mesmo o tempo gasto no trabalho) não são iguais. Mas ao longo de um período de três ou quatro semanas, cada trabalhador recebe um conjunto aproximadamente equilibrado de turnos e trabalhos de comissão, concebidos para proporcionar uma equidade aproximada em termos de desejabilidade global e capacitação para cada pessoa. Esta é pelo menos a teoria – e o que significa ter “complexos de trabalho equilibrados”.
Em termos de tomada de decisões, um dos objetivos da Mondragon é criar um ambiente de trabalho no qual cada trabalhador-membro possa realizar as suas tarefas sem supervisão gerencial, e cada um aprenda as habilidades necessárias para realizar qualquer negócio do dia-a-dia. decisões que possam ser necessárias. Parte da razão por detrás disto é evitar um local de trabalho caracterizado por conhecimentos e divisões de trabalho desiguais, em que um único indivíduo seja considerado indispensável, ou possa defender privilégios especiais com base em algum monopólio de informação ou competências. Em termos positivos, isto tem a ver com a criação de um local de trabalho que capacite os seus membros, promova a solidariedade e coloque em prática a democracia e a igualdade.
O coletivo como um todo estabelece e implementa todas as políticas comerciais e de pessoal, especifica metas de contratação e critérios de demissão, aprova todos os parâmetros de cargos e comitês, entrevista todos os novos candidatos e conduz todas as avaliações dos trabalhadores. Embora se espere (ou pelo menos se espere!) muita maturidade e responsabilidade individual dos colegas de trabalho em termos de resolução de queixas, o colectivo como um todo é também responsável, em última análise, pela mediação e resolução de grandes disputas e conflitos interpessoais. Em última análise, o objetivo básico do local de trabalho no que diz respeito à tomada de decisões é dar a cada trabalhador uma boa margem de manobra para a autogestão das suas próprias circunstâncias de trabalho, mas dentro da restrição de cumprir prioridades, tarefas e políticas acordadas coletivamente que afetam o grupo como um todo. A ideia é desenvolver um sistema que equilibre as necessidades individuais e coletivas de forma que seja justo e eficiente.
Espera-se que os membros do coletivo – como parte de seu “complexo de trabalho” – participem de todas as reuniões gerais regulares para discutir e atribuir tarefas de trabalho novas ou incomuns, formular e debater políticas da Mondragon, ouvir relatórios de comitês ou pessoais, discutir finanças, avaliar a equidade ou a eficácia dos complexos de trabalho existentes, propor mudanças na estrutura interna ou na divisão do trabalho, bem como levantar e resolver possíveis queixas. O tempo, a duração e a frequência dessas reuniões são determinados pelo coletivo, pelas necessidades do negócio, pelas possíveis crises, pelas inclinações individuais, bem como pela necessidade de uma equipe informada e capacitada para lidar com todas as contingências. (Você notará que isso não coincide necessariamente.) Quando a Mondragon abriu suas portas pela primeira vez, e ninguém tinha ideia de como operar um negócio (muito menos igualitário), realizávamos reuniões todos os dias após o fechamento do negócio. , debatendo tudo, desde o mais mundano (como a maneira “correta” de lavar a alface!), até o filosófico. Hoje, o coletivo se reúne quinzenalmente para assembleias gerais, embora em momentos de contratações, demissões ou outras situações de crise seja esperado que todos participem de reuniões extras ou emergenciais. Finalmente, “participação” nessas reuniões não significa simples presença. Significa estar atento, bem como estar disposto a articular e defender as próprias opiniões, quando estas são relevantes para a agenda do dia, ou para o bem-estar dos trabalhadores e da empresa como um todo.
III. Teoria Parecon vs. Prática
Isso lhe dá uma ideia aproximada da natureza do negócio, bem como de sua estrutura interna e de alguns dos princípios e objetivos por trás dele. Mas como isso se traduz na prática diária? Como a teoria se articula com a realidade? O que acontece quando pessoas reais, com diferentes experiências históricas, de classe, de género ou culturais (ou privilégios, preconceitos ou bagagem) tentam trabalhar juntas como iguais? Quais foram os sucessos e fracassos do negócio? Como evoluiu ao longo do tempo, na tentativa de resolver alguns dos problemas?
Em primeiro lugar, deve salientar-se que existe uma grande diferença entre o modelo económico participativo (parecon) e um local de trabalho único – e, portanto, a dinâmica de trabalho na nossa pequena empresa, que opera dentro e abaixo do capitalismo, é completamente diferente daquela que existe. estaria em uma economia totalmente “parecon”. Por um lado, a Mondragon não tem qualquer relação com muitas das outras instituições propostas descritas no modelo completo – desde conselhos de consumidores e de bairro, até instituições de alocação participativa – porque elas simplesmente ainda não existem. Pelo menos, não em Winnipeg. A experiência Mondragon está limitada a um domínio – nomeadamente, produção – e mesmo dentro deste domínio, incorpora apenas dois componentes principais avançados pelo modelo: 1) remuneração com base no esforço, e 2) complexos de trabalho equilibrados (ou “BJC's” abreviado). Além disso, no modelo, os BJCs não devem ser limitados a uma empresa ou local de trabalho. A sua eficácia em termos de promoção de maior equidade, capacitação e diversidade em toda a economia baseia-se na sua extensão às empresas, e não apenas dentro delas. Por todas estas razões, existem limites sérios quanto ao que o exemplo de Mondragon pode dizer sobre a teoria do parecon. Em outras palavras, nossos sucessos e fracassos podem ou não implicar algo sobre os pontos fortes ou fracos do modelo.
Dito isto, gostaria de discutir a relação (se houver) entre a teoria e a prática do parecon, concentrando-me em algumas áreas principais: 1) complexos de trabalho equilibrados; 2) habilidades, treinamento e capacitação; 3) remuneração baseada no esforço; 4) tomada de decisão, não hierarquia e autogestão; e 5) resolução de conflitos. Há uma grande sobreposição em cada área, e os problemas de uma geralmente estão relacionados a problemas de outra ou têm explicações semelhantes. No entanto, em cada caso, observarei algumas das conquistas e limitações tal como as vejo, e sugerirei algumas explicações e soluções possíveis para estas últimas.
Complexos de trabalho equilibrados:
Complexos profissionais equilibrados dentro de uma única empresa ou local de trabalho significam que cada trabalhador tem um conjunto aproximadamente comparável de empregos e tipos de empregos, em termos da sua desejabilidade global e dos efeitos de empoderamento.
Isto pode não parecer um objectivo controverso, pode até parecer atraente para todos aqui, mas precisa de ser sublinhado porque as organizações, empresas, partidos políticos e movimentos de esquerda e progressistas quase universalmente não conseguem desafiar as divisões tradicionais do trabalho – retrocedendo demasiado. facilmente, confortavelmente e acriticamente sobre divisões sexistas, classistas e hierárquicas. (O porquê disso é um assunto a ser discutido em outro lugar.)
Onde a Esquerda reconheceu historicamente as desigualdades e os problemas associados à separação do trabalho intelectual e manual, e entre aqueles que fazem as políticas e decisões e aqueles que as executam, as soluções propostas para “superar” as disparidades têm sido poucas e não de longo alcance. Quando eles realmente pensam sobre isso, existem cerca de três maneiras pelas quais os esquerdistas tradicionalmente propuseram lidar com divisões desiguais de trabalho:
1) Pague mais às pessoas por fazerem um trabalho de merda.
2) Não se preocupe com esse tipo de desigualdade, porque pelo menos sob o socialismo (ou assim é alegado) os trabalhadores terão o direito de votar e de destituir os seus gestores. (Isso é o que muitas vezes, sem imaginação, é apresentado como a definição e, portanto, como limite, de “democracia econômica”.)
3) Tentar corrigir o desequilíbrio através da rotação de empregos de vez em quando, ou fazendo com que aqueles que ocupam posições privilegiadas “sujem as mãos” de vez em quando. (Assim, temos quadros do partido maoísta a serem enviados para o campo para trabalhar com os camponeses, ou temos Che Guevara a cortar cana-de-açúcar. Em cada caso, eles regressam ao seu papel de gestão ou de coordenação, ao seu maior privilégio e estatuto, ao seu maior poder de decisão. poder, uma vez feita a “troca” – presumivelmente com um novo respeito pelo trabalhador “comum”.)
De qualquer forma, nenhuma destas “soluções” é satisfatória do ponto de vista da classe trabalhadora e, na verdade, da perspectiva socialista libertária ou anarquista. Complexos de trabalho equilibrados são consistentes com essas perspectivas, mas exigem uma mudança na forma como fomos ensinados a pensar e a definir os empregos.
Em qualquer local de trabalho, algumas tarefas serão mais estimulantes intelectualmente, criativas, gratificantes e fortalecedoras do que outras, e algumas provavelmente serão mais enfadonhas, repetitivas, mecânicas, perigosas, servis e menos desejáveis. Uma coisa que quero observar é que esses dois conjuntos não são mutuamente exclusivos: algumas tarefas de capacitação também são chatas demais; algumas tarefas físicas e servis são, por sua vez, terapêuticas, criativas ou gratificantes à sua própria maneira. Portanto, o que é considerado trabalho desejável ou menos desejável é muito mais complicado do que uma simples dicotomia “mecanicamente versus capacitação” ou “mental versus manual”.
De qualquer forma, deixando de lado por enquanto o que constitui trabalho desejável ou indesejável, se as tarefas indesejáveis forem necessárias para o funcionamento do negócio, então a justiça básica dita que o fardo deve ser dividido igualmente. Tarefas mais criativas, gratificantes e desejáveis podem ser (mas não precisam ser) divididas com base na preferência, desde que o pacote geral de trabalho de cada pessoa seja aproximadamente comparável em termos de efeitos de empoderamento, e desde que haja um acordo geral entre os trabalhadores. se questionarem sobre a equidade e justiça dos diferentes pacotes de empregos. A teoria Parecon insiste que o trabalho deve ser organizado de acordo com o BJC, não apenas porque é simplesmente injusto fazer o contrário. Mas também porque a ausência de BJC teria sérias implicações para a democracia no local de trabalho e para a tomada de decisões participativa. Simplesmente não importa se todos em um determinado local de trabalho têm direito formal e igual de voto! Se algumas pessoas têm empregos que fortalecem e outras que são exclusivamente mortificantes ou servis, os primeiros dominarão necessariamente toda a conceptualização de opções políticas, todas as propostas de mudança estrutural, todas as discussões nas reuniões e todas as decisões que afectam as empresas e os trabalhadores como um todo. Estes últimos ouvirão e talvez debaterão propostas feitas por outros, e até votarão se tal for necessário – mas a própria natureza do seu pacote de trabalho limitará os seus conhecimentos e competências e, portanto, a sua capacidade de participar eficazmente como parceiros iguais no local de trabalho. .
É evidente que existem inúmeras formas de implementar efectivamente complexos de trabalho equilibrados e que há bastante espaço para os locais de trabalho individuais e colectivos experimentarem – sem sacrificar os valores fundamentais. A variação baseada no tipo de indústria, tamanho do local de trabalho, número de pessoas envolvidas e diferenças genuínas nas preferências e estratégias pessoais não é apenas inevitável, mas também desejável.
Na Mondragon, os complexos de trabalho mudaram ao longo dos últimos seis anos, e continuam a mudar, para satisfazer as necessidades do coletivo da época, bem como para torná-los mais equilibrados se e quando as desigualdades forem percebidas. Os “complexos de trabalho” são, portanto, obras em andamento. O simples facto de os trabalhadores poderem propor mudanças e alterar as suas próprias circunstâncias de trabalho de uma forma que considerem que irá melhorar o próprio trabalho, ou aumentar a justiça e a eficiência, ou de outra forma tornar os empregos mais agradáveis e o negócio mais viável, é uma prova de que a existência de um nível significativo de democracia no local de trabalho. Na minha opinião, isto por si só é uma conquista importante – dado que muitos locais de trabalho que se autodenominam “cooperativas” são muito resistentes ao controlo real dos trabalhadores, adoptando formas menores de participação que podem “permitir” feedback, ou algum tipo de representação, e direitos de voto restritos, mas ficam muito aquém da autogestão.
Mas, na prática, tem sido incrivelmente difícil alcançar esse “complexo de trabalho equilibrado” elusivo, puro e equitativo – especialmente em áreas que exigem maiores níveis de competências e formação. Por um lado, aprender a gama de competências exigidas por ambos os lados do negócio (desde cozinhar e cozinhar, a software de computador, a encomendas em livrarias, a procedimentos de introdução de dados e contas a pagar), significa necessariamente uma formação mais longa, talvez até contínua. Por si só, isto não seria um problema, se não fosse a rotatividade de trabalhadores e a perda de competências, conhecimentos e “memória histórica” que isso acarreta. Por outro lado, tem sido muito mais difícil motivar as pessoas a esforçarem-se para aprender novas competências, ou para assumirem tarefas desconhecidas, do que se poderia esperar. Mesmo quando não existem obstáculos institucionais que bloqueiem o acesso a certos tipos de trabalho (sejam estas as chamadas tarefas “de gestão” ou “administrativas”, ou outros tipos de trabalho criativos e capacitadores), e mesmo quando o trabalho em si não é excessivamente complexo (como no nosso caso), pode ser extremamente difícil fazer com que as pessoas tomem a iniciativa de se formar ou tirarem partido dos mecanismos de formação existentes.
Uma explicação para isso é que a Mondragon carece de um sistema de treinamento claro, eficaz e consistente (discutido com mais detalhes posteriormente). Mas, na minha experiência, a menos que um “complexo de trabalho” seja muito específico, e a menos que se torne impossível evitar certos tipos de tarefas (e impossível evitar o treinamento necessário para realizá-las), as pessoas tendem a gravitar em torno dos tipos de trabalho e tarefas que eles gostam ou já sabem fazer. Muitas vezes é mais fácil fazer o que é familiar, mesmo que às vezes seja repetitivo ou chato. E não é que aprender novos tipos de trabalho, formação e autoformação, exija maior concentração por si só. Parte do problema reside na ausência de um sistema de formação. Parte disso se deve ao fato de que não estamos acostumados a trabalhar em situações nas quais os indivíduos deveriam “policiar-se” e nas quais os indivíduos são autorizados, incentivados e esperados que se treinem no “horário de trabalho”. E parte disso cabe ao indivíduo, cujas sensibilidades políticas não se sobrepõem necessariamente à sua própria preguiça.
Assim, embora a maioria das tarefas exigidas pela empresa sejam partilhadas uniformemente e embora cada trabalhador tenha um complexo de trabalho que inclui elementos de cozinha, trabalho de caixa, lavagem de louça, limpeza, encomendas de livros, para não mencionar a participação em reuniões, existem problemas contínuos com equilibrar algumas das chamadas funções “gerenciais”. Particularmente difícil de equilibrar tem sido o trabalho relacionado com o seguinte:
1) conceituação de alternativas estruturais para resolver problemas ou omissões (em vez de simplesmente observar problemas e levantar queixas);
2) responsabilizar os colegas de trabalho (o que descobrimos ser uma tarefa realmente mecânica que ninguém quer fazer);
3) representação do negócio ou de sua política (desde a redação de panfletos ou outra literatura coletiva, até a realização de entrevistas e workshops, bem como falar em público relacionado ao negócio, ou ativismo de forma mais ampla); e
4) solução de problemas gerais ou resolução de problemas exigida pela empresa no dia a dia.
As hierarquias informais e as desigualdades informais na divisão do trabalho são mais difíceis de resolver, e por vezes mais difíceis até de ver, do que as formais. Algumas delas têm a ver com diferenças inevitáveis entre trabalhadores experientes e novos, e a rotatividade de trabalhadores geralmente significa perder alguém com competências essenciais e “memória histórica”, e começar do zero com alguém novo. Algumas destas desigualdades têm a ver com o facto de as pessoas se sentirem demasiado confortáveis nos seus papéis, ou com uma gravitação “natural” em torno das próprias preferências. E alguns têm a ver com o sentimento (com ou sem razão) de que as desigualdades no equilíbrio são demasiado difíceis de mudar, ou que mesmo articulá-las conduzirá a conflitos pessoais. Na prática, algumas pessoas preferem permanecer caladas sobre queixas ou injustiças percebidas, por medo de comprometer relacionamentos ou amizades com colegas de trabalho, ou porque sentem que o potencial conflito com um colega de trabalho criará um ambiente de trabalho mais negativo do que a continuação. da desigualdade ou da própria queixa.
A questão é que as estruturas concebidas para equalizar competências e conhecimentos não o fazem automaticamente, e mesmo as pessoas que concordam que este deveria ser um objectivo podem descobrir, na prática, que as suas próprias preferências ou conforto colidem com a sua política. Não existe uma resposta única para superar as disparidades nos complexos profissionais e para rectificar as hierarquias formais ou informais à medida que estas surgem. Como sempre, é necessário considerar uma combinação de afinação estrutural e responsabilização individual dos colegas de trabalho. Em vez de atribuir todas as desigualdades ou problemas no seu local de trabalho a alguma estrutura “hegemónica” fora do seu controlo, ou a indivíduos que se presume estarem a usurpar o poder ou a negligenciar responsabilidades, os colectivos de trabalhadores precisam de estar abertos à autocrítica e a propostas que levar em conta ambos os tipos de responsabilidade. Existe uma relação recíproca entre a estrutura do local de trabalho e o comportamento individual, e mesmo que seja pessoalmente gratificante culpar um ou outro pelos nossos problemas, não é necessariamente produtivo em termos de abordar pessoas reais e corrigir desigualdades reais.
Mesmo quando não existem obstáculos institucionais que bloqueiem o acesso a certos tipos de trabalho – e mesmo quando existe uma abertura genuína à discussão de problemas, à escuta de alternativas e à implementação de mudanças estruturais ou políticas para resolver as desigualdades – o objectivo de alcançar um emprego totalmente equilibrado complexos é muito mais fácil falar do que fazer. Em última análise, um complexo de trabalho “puro” e equilibrado é talvez melhor visto como um horizonte sem fim, para o qual estamos sempre a caminhar, sempre a aperfeiçoar as nossas práticas, mas nunca alcançando totalmente.
Habilidades, treinamento e capacitação
Intimamente relacionada com a obtenção de complexos profissionais equilibrados está a questão das competências, da formação e da capacitação. As pessoas simplesmente não podem ter complexos profissionais equilibrados se não tiverem o treinamento e as habilidades necessárias para executar qualquer uma ou todas as tarefas capacitadoras ou criativas em seu local de trabalho. É claro que existe uma grande diferença entre a formação ministrada por indivíduos para e dentro de um único local de trabalho e a formação ministrada por toda uma força de trabalho numa economia inteira. Numa economia participativa grande e estabelecida, os indivíduos serão provavelmente capazes de receber formação e trabalhar em áreas de acordo com preferências amplas, desde que o seu pacote global de empregos seja aproximadamente comparável (em termos de desejabilidade e capacitação) à média social. Como tal, é mais provável que as pessoas se preparem para um trabalho a longo prazo em áreas primárias de que gostam, o que pode, em certo sentido, ser considerado uma carreira ou vocação, equilibrado pelo trabalho noutras áreas secundárias ou terciárias de que podem não gostar, mas que completam a sua carreira global. complexo de trabalho. Como tal, a “rotatividade” numa economia participativa será provavelmente menos prevalecente, e motivada por diferentes factores, do que a rotatividade numa economia capitalista.
Dentro do capitalismo, os indivíduos são forçados pela necessidade económica a encontrar qualquer trabalho que esteja disponível, e muitas vezes optam por candidatar-se a trabalho com base na minimização de circunstâncias de trabalho indesejáveis, especialmente se sentem que não conseguem encontrar emprego.
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