Segunda parte de uma série que relembra o 20º aniversário do movimento New Voice da AFL-CIO
John Sweeney, seus dirigentes e sua equipe assumiram o cargo com grandes expectativas e grande otimismo. Boa parte de sua inspiração veio da campanha Justiça para Zeladores da SEIU, da qual muitos participaram diretamente ou viram como um modelo de sucesso. Afinal, a Justiça para Zeladores conseguiu mobilizar membros, ganhar melhores contratos e organizar milhares de novos membros, a maioria latinos, ao mesmo tempo em que obteve amplo apoio público.(1)
Fundado em 1921, o Building Service Workers era um sindicato de zeladores, lavadores de janelas e porteiros com sede em Chicago. George Hardy, o antecessor de John Sweeney como presidente internacional, era natural de São Francisco e organizador que levou seus camaradas de Hayes Valley para o sul da Califórnia após a Segunda Guerra Mundial para organizar zeladores em Los Angeles. De sua base no Local 399 em Los Angeles, Hardy lançou a campanha para organizar o Kaiser e os cuidados de saúde que transformariam os Trabalhadores de Serviços de Construção no Sindicato Internacional dos Empregados de Serviços.(2)
Na década de 1980, grande parte do poder de mercado do sindicato entre os zeladores urbanos havia diminuído à medida que a indústria se reestruturava para um modelo de limpeza que dependia de faxineiros terceirizados em vez de pessoal permanente. Contudo, quando a Justiça para os Zeladores foi lançada no final da década de 1980, o sindicato ainda mantinha um enorme poder e milhares de membros nos seus redutos tradicionais da cidade de Nova Iorque, Chicago e São Francisco.
Nessas cidades, o sindicato tinha excelentes contratos com bons salários e benefícios para porteiros e faxineiros. Estas foram as “fortalezas” que desempenharam um papel tão crucial no sucesso das campanhas dos zeladores em Los Angeles, San Jose, Oakland, Denver e San Diego, onde a batalha era reorganizar unidades de negociação fracas e degradadas e organizar milhares de novos membros.
Os primeiros organizadores de zeladores em Los Angeles reconheceram a importância de primeiro reconstruir e reenergizar sua base. Uma das primeiras campanhas realizadas foi a campanha de contratação de zeladores do centro da cidade. Cecile Richards(3) dirigiu habilmente uma luta contratual vencedora para aproximadamente 1,000 zeladores no mercado principal de Los Angeles. A luta contratual deu ao sindicato um novo grupo central de apoiantes; muitos dos quais se tornaram soldados da linha de frente na campanha para organizar o vasto mercado não sindicalizado fora do centro da cidade.
Uma chave para a mobilização dos membros foram os “gatilhos de mercado” que a Local 399 inseriu nos seus acordos colectivos. Os gatilhos previam aumentos automáticos nos salários e benefícios se o sindicato dos zeladores conseguisse organizar 50 por cento ou mais dos edifícios comerciais em áreas geográficas mutuamente acordadas. Assim, quando os zeladores sindicais marcharam por “justiça para os zeladores desorganizados”, isso significou marchar para aumentar os seus próprios salários e benefícios e para ganhar um futuro mais seguro.
Em Los Angeles, empreiteiros sindicais de longa data, como a International Service Systems (ISS), operavam sem sindicatos ou, no caso da American Building Maintenance (ABM), de forma dupla, criando novas entidades como “Bradford Building Services” para limpar não sindicalizados em LA.(4) Em 29 de maio de 1990, os zeladores da SEIU atacaram corajosamente edifícios não sindicalizados da ISS no complexo de entretenimento chamado Century City. Quando o departamento de polícia liderado por Daryl Gates atacou brutalmente os zeladores em greve de Los Angeles em 15 de junho, as imagens chocantes viajaram por todo o país.(5) Com algumas sugestões, o líder do SEIU Local 32 BJ, Gus Bevona, ameaçou a ISS com um fechamento em Nova York. City se a empresa não se instalasse em Los Angeles. Essa solidariedade estratégica contribuiu para a vitória e para a organização quase imediata de milhares de novos membros para o SEIU Local 399.
A maior parte da organização bem-sucedida não é feita no vácuo; os membros existentes têm de ser apóstolos da linha de frente.
A campanha teve até um filme sobre o assunto; “Bread and Roses” dirigido pelo cineasta escocês Ken Loach.(6) Fez um excelente trabalho ao apresentar a estratégia da SEIU para organizar toda a indústria e construir uma campanha que ressoou amplamente na comunidade, especialmente entre os latinos. Também retratou os desafios que os organizadores sempre enfrentam para manter a unidade da classe trabalhadora. As profundas divisões e contradições entre os trabalhadores são muitas vezes o maior obstáculo que precisa de ser ultrapassado para se ter uma oportunidade de vencer o patrão.(7)
A campanha Justiça para os Zeladores foi frequentemente apresentada pelos apoiadores da Nova Voz como um excelente exemplo de “nova” organização. Mas o que muitos líderes sindicais e estrategistas-chave do pessoal não perceberam é o fato de que não foi uma campanha de “folha em branco” desconectada das fontes de adesão e poder contratual da SEIU. Como mostramos acima, foi uma campanha (como William Finnegan também apontou em um excelente artigo na New Yorker) profundamente enraizada no poder, na base e na história existentes da SEIU.(8)
Aqui reside uma lição importante: são necessários membros para organizar os membros! Embora óbvio e dificilmente um conceito novo, foi adoptado como parte da estratégia da Nova Voz de “negociar para organizar” em 1996. Mas, infelizmente, a importância da organização de trabalhador para trabalhador, da construção de comités fortes e da utilização do nosso poder de negociação com os empregadores tornou-se perdido. Como resultado, temos visto uma infinidade de dispendiosos passes de “Ave Maria” sendo lançados no movimento trabalhista com poucas chances de sucesso porque não há o poder do mercado ou dos membros em jogo.
Justiça para Zeladores foi uma campanha brilhante que contornou sabiamente o processo eleitoral do NLRB e alavancou melhores contratos e crescimento através de uma estratégia para toda a indústria que se baseou fortemente no confronto criativo e em alianças comunitárias. Contudo, não foi uma campanha totalmente improvisada. Tinha o poder dos membros existentes nos principais mercados, a influência de muitos dos empregadores que operavam de forma não sindicalizada em novos mercados e a lealdade de muitos membros que tinham visto o poder do sindicato na criação de uma vida melhor para si próprios e para as suas famílias. A negociação para organizar continua sendo um ponto de partida bem-sucedido para uma organização real, de membro para membro.
A maior parte da organização bem-sucedida não é feita no vácuo; os membros existentes têm de ser apóstolos da linha de frente. Será que se pode esperar que os membros dos supermercados do United Food and Commercial Workers (UFCW) apoiem a organização dos trabalhadores do Wal-Mart se as cadeias nacionais de supermercados estiverem a enfraquecer os seus contratos de trabalho e o sindicato não estiver a responder com uma estratégia de negociação nacional?
Este é o dilema tantas vezes enfrentado pelos sindicalistas quando pensam em novas iniciativas ousadas. Por exemplo, no rescaldo do sucesso da campanha dos Zeladores em Los Angeles, o sindicato conseguiu organizar muitos novos zeladores, aumentando os seus salários e, em alguns mercados, ganhando seguros de saúde. Os empreiteiros responderam cortando pessoal para recuperar suas margens. SEIU Local 399 engajou-se em vários ataques dramáticos contra cortes de pessoal. Foram greves de trabalhadores contratados. Uma greve levou à prisão de todos os 55 zeladores do maior edifício de escritórios de Los Angeles em 1993. Embora a greve tenha levado à vitória no conflito de pessoal naquele edifício, criou tensão com os organizadores externos que viam qualquer desvio do foco em novos a organização como problemática e qualquer perturbação dos signatários dos sindicatos como um problema. Nunca é um dilema fácil, mas se os membros existentes não estiverem confiantes no poder do sindicato para lidar com as suas vidas, então o seu apoio a campanhas externas torna-se mais limitado.
Há vários anos, a nova campanha “Nosso Walmart” foi lançada e apresentada em um retiro de organizadores estratégicos na Califórnia, com uma impressionante apresentação em power point sobre os mercados, finanças e vulnerabilidades do Walmart. A apresentação projetou a organização de um por cento da força de trabalho do Walmart ao final do primeiro ano da campanha: 12,000 mil trabalhadores. No final da apresentação, um veterano organizador do Sindicato dos Empregados de Hotelaria e Restaurantes (AQUI) fez muito respeitosamente dois pontos a respeito de sua experiência como organizador:
• A HERE levou de 20 a 25 anos para construir uma cultura de organização em alguns de seus locais entre sua base de membros existente
•Na indústria hoteleira o “cachorro grande” é a Marriot e o sindicato não achava que tinha o poder e os recursos neste momento para assumir aquela empresa.
O organizador do AQUI tinha acabado de desconstruir efetivamente o esforço Nosso Walmart. Isto vindo de um organizador sindical que realizou com sucesso uma campanha de “negociar para organizar” com a rede de hotéis Hyatt, que resultou na organização de direitos em novos Hyatts em mercados selecionados. Este é mais um exemplo do uso eficaz da “fortaleza sindical” para crescer.
A urgência de organizar milhões de trabalhadores para recuperar os níveis de densidade sindical do pós-Segunda Guerra Mundial levou os ambiciosos apóstolos da “Nova Voz” a desviar o movimento laboral da ênfase em esforços de organização longos e pacientes e na organização profunda baseada nos trabalhadores. Que ironia que uma campanha cujo sucesso se baseou na força da sua base de membros existente tenha sido - e continua a ser - mal interpretada como um exemplo de como a organização em grande escala pode ocorrer sem o imperativo fundamental de envolvimento com os nossos membros existentes.
Notas de rodapé
(1) “Justiça para zeladores: um olhar para trás e um olhar para frente: 24 anos organizando zeladores”
(2) Para informações sobre George Hardy e para o história dos trabalhadores de serviços de construção
(3) Richards é filha da governadora do Texas, Anne Richards, e agora diretora da Planned Parenthood.
(4) Sistemas de serviços internacionais e Manutenção Predial Americana
(5) “Processo de zeladores resolvido”, Sonia Nazario, Los Angeles Times, 4 de setembro de 1993
(6) "Bread and Roses"
(7) O roteirista escocês Paul Laverty veio a Los Angeles no início dos anos XNUMX para marchar e sair com os zeladores e seus organizadores. Seu roteiro foi transformado em “Bread and Roses”estrelado por um jovem ator desconhecido chamado Adrien Brody escalado como o organizador do SEIU. George Lopez, mais tarde famoso em uma comédia de TV, interpretou um cruel supervisor de empresa de limpeza.
(8) Finnegan mostrou uma visão notável em seu artigo, “Dignity” sobre a “Luta por US$ 15″ na edição de 15 de setembro de 2014 da The New Yorker, onde ele aponta a diferença fundamental entre a campanha Justiça para Zeladores e a organização de Fast Food: “A campanha Justiça para os Zeladores da década de XNUMX oferece um bom precedente para a atual campanha de fast-food, disse [a presidente da SEIU, Mary Kay] Henry. Os zeladores ficaram fissurados pela ampla mudança dos proprietários de imóveis comerciais para a subcontratação, assim como os locais de trabalho de fast-food estão fissurados pelas franquias. Os seus empregadores nominais, pequenas empresas de limpeza, não tinham poder e tinham margens de lucro reduzidas. As táticas dos zeladores eram pouco ortodoxas e incluíam desobediência civil em massa: fechamento de rodovias em Los Angeles; bloqueando pontes para Washington, DC O seu objectivo era conseguir que os proprietários dos edifícios se reunissem e, com o tempo, conseguiram, em alguns casos quase duplicando com o seu primeiro contrato a compensação que vinham ganhando. O movimento era em grande parte latino e fortalecido de forma crucial por imigrantes indocumentados que se intensificaram, arriscando a deportação. Mas os zeladores das grandes cidades eram historicamente sindicalizados – e em algumas cidades, como Nova York, ainda eram – então a luta era realmente para reorganizar e reconstruir. Não há história comparável em fast food. Mais importante ainda, a força de trabalho do fast-food é de pouco menos de quatro milhões e está a crescer, e as principais empresas são tão ricas e poderosas que os riscos são maiores do que em qualquer luta laboral na memória recente.” (Enfase adicionada)
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