źródło: Roar
Przy aktualnie ustawionym Zegarze Zagłady na godz 100 sekund do północy, czas na ratowanie świata i znaczące działania dobiega końca. Zastój polityczny, który zdefiniował reakcję kapitału na zmiany klimatyczne, nie pozostawia nam innego wyboru, jak tylko sami wypracować sobie reakcję. Jest to onieśmielające zadanie organizacyjne, ponieważ wymaga radykalnej przebudowy nie tylko na poziomie globalnej gospodarki i polityki, ale także naszego życia codziennego, a także wymaga skonstruowania postkapitalistycznych i ekologicznych sposobów rządzenia, pracy i reprodukcji społecznej.
W swojej nowej książce, Ani pionowe, ani poziome: teoria organizacji politycznejfilozof Rodrigo Nunes dostarcza nam arsenału pojęciowego, dzięki któremu możemy na nowo przemyśleć kwestię organizacji politycznej po traumach XX wieku. Po rozmowie z Roboty ziemne współgospodarzami Antje Dieterich i Danielem Gutiérrezem Rodrigo rozmawia z Danielem o powodach, które sprawiły, że organizacja i władza stały się tak drażliwymi kwestiami dla lewicy, jak zbliżająca się katastrofa klimatyczna może zmienić dyskusję i dlaczego potrzebny jest powrót do tych odwiecznych problemów nie będzie powrotem do przeszłości, kiedy poszczególne organizacje rywalizowały ze sobą o miano awangardy rewolucji.
Zamiast tego sugeruje, że ekologiczne podejście do tego, jak postrzegamy organizację, strategię i działania polityczne, może dawać największe nadzieje na znalezienie kierunku wyjścia z obecnej koniunktury opartego na solidarności i wzajemnej trosce.
Daniel Gutierrez: Pod hegemonią kapitalizmu świat całkiem się rozpadł. Z jednej strony mamy do czynienia z rosnącym i coraz bardziej popularnym białym odwetem, który zagraża liberalnej demokracji, a z drugiej strony, stulecia kapitalistycznego ekspansjonizmu doprowadziły do zagrażającego egzystencji kryzysu ekologicznego.
Czy w tym kontekście lewica może sobie pozwolić na to, aby nie dążyć do władzy? Pochodzę ze środowiska anarchistycznego. Dla mnie zawsze postrzegałem władzę jako coś zasadniczo złego. Pragnienie władzy nad instytucjami i procesami uznawano za równoznaczne z gułagami. Teraz, w starszym wieku, mając dziecko, ciężko mi nie dostrzec głęboko nurtującej mnie sytuacji potrzeba i pilna sprawa przejąć procesy i odwrócić je od katastrofy ekologicznej. Czy istnieje sposób na zmianę koncepcji władzy, aby wykorzystać tę potrzebę?
Rodrigo Nunes: Pytanie to ma dwa wymiary: jeden czasowy i koniunkturalny, drugi właściwie pojęciowy. Kwestia temporalna wiąże się z jednej strony z warunkami, w jakich odziedziczyliśmy myśl i historię tego, co moglibyśmy szerzej nazwać „tradycją antysystemową” (marksizm, anarchizm itp.), a z nowym problemem, jakim jest z drugiej strony wynika ze zmiany klimatu.
Ci z nas, którzy dorastali w cieniu neoliberalnej hegemonii, odziedziczyli tradycję walk antysystemowych w warunkach zasadniczo klęski. Ta porażka była tym bardziej gorzka, że nie wynikała jedynie z pobicia przez silniejszą, bardziej śmiercionośną formę kapitalizmu lub z melancholijnego końca XX-wiecznych prób zbudowania alternatywy dla kapitalizmu. Jeszcze bardziej bolesny był fakt, że próby te zakończyły się niepowodzeniem same w sobie: zmierzając do wyzwolenia ludzkości, nie tylko nie udało im się pokonać kapitalizmu jako systemu światowego, ale ostatecznie doprowadziły do powstania różnych form ucisku i zniewolenia. Miało to wyraźny wpływ na nasz odbiór tego dziedzictwa.
W jaki sposób?
Przede wszystkim sprawiło, że staliśmy się bardzo nieufni wobec państwa, partii i wszystkiego, co ma związek ze zorganizowaną władzą zbiorową. W mojej książce nazywam to „traumą organizacji”: my wiedział w jakim stopniu zorganizowana władza zbiorowa może zostać wypaczona i dlatego – nie bez powodu – większość z nas chciała odmówić lub zminimalizować jej rolę. Pytanie, czy można zmienić świat bez przejęcia władzy, wyrosło w istocie z historycznego doświadczenia zdobycia władzy i niepowodzenia jej zmiany. Ta nieufność wobec kolektywności połączyła się następnie z innym elementem, który rozwijał się od lat 1960. XX wieku, kiedy zaczęły wyłaniać się granice faktycznie istniejącego socjalizmu: odrzuceniem filozofii historii na rzecz przygodności i otwartości.
Jednym ze sposobów politycznego umiejscowienia poststrukturalizmu i innych trendów po roku 68 jest stwierdzenie, że opierały się one orientacji na „koniec historii”, którą znaczna część marksizmu odziedziczyła po Heglu, i wynikającej z niej tendencji do usprawiedliwiania wszystkiego, co zostało zrobione w teraźniejszości. jako niezbędny krok w kierunku społeczeństwa przyszłości. Przeciwko temu tak zwane „filozofie różnicy” potwierdzały fundamentalną otwartość na przyszłość i potrzebę ciągłego dostrojenia myśli do inności, do zmian molekularnych, do możliwości nowego – aby była zwrócona w stronę przyszłości lub , jak to ujął Derrida, „przyszłość”.
Otwarcie na przyszłość niewątpliwie pomogło ludziom przetrwać „lata zimowe”, które rozpoczęły się pod koniec lat 1970. XX wieku, ale łączyło się też w bardzo specyficzny sposób z traumą organizacji. Ponieważ chociaż ludzie byli bardzo nieufni wobec zorganizowanej władzy zbiorowej, nadal mieli poczucie, że poza okazjonalnymi wybuchami mobilizacji społecznej brakowało im zdolności do zrobienia tego, co według nich powinno zostać zrobione. Bali się władzy, ale doświadczyli też bezsilności, nawet jeśli tę bezsilność można było jeszcze przedstawić jako jakąś cnotę: „wciąż przegrywamy, ale przynajmniej nie jesteśmy tymi złymi!” Zatem ta otwartość na przyszłość rekompensowała to poczucie bezsilności obietnicą, że pojawią się nowe formy organizacji, które będą miały wszystkie zalety starych, ale nie będą miały żadnych wad, lub że być może bardzo małe, lokalne rzeczy, które ludzie robią połączyłyby się, aby wywołać „spontaniczną” zmianę. Dla tego rodzaju dyskursu bardzo ważne było selektywne włączenie dyskursów naukowych na temat samoorganizacji, które krytykuję w tej książce.
Przez dziesięciolecia napisano tony tekstów, które kończyły się wezwaniem do wymyślania nowych form, choć liczba konkretnych propozycji w tym zakresie była stosunkowo niewielka.
Na przykład Hardt i Negri?
Oni też, chociaż uczciwie starali się wprowadzić do dyskusji większą precyzję niż inni, którzy cofnęli się w quasi-mistyczne oczekiwanie. Problem jednak w tym, że te nowe formy, które miały rozwiązać problemy zarówno bezsilności, jak i nadmiernej władzy, na zawsze „przyszły”: ich czas nigdy nie nadszedł, a nadzieja, że w końcu wyjdą w pełni uformowane, często służyła dewaluacji jakiekolwiek konkretne próby stworzenia czegoś w teraźniejszości.
Jak to się ma do naszej współczesnej sytuacji?
Cóż, jedną ze cech charakterystycznych kryzysu klimatycznego jest to, że ma on bardzo wyraźny wymiar czasowy. Nie chodzi tylko o to, że ogromne znaczenie ma to, czy określone cele zostaną osiągnięte za pięć, 15 czy 50 lat. To samo: w przeszłości można było zasadnie wierzyć, że nawet jeśli powszechne wyzwolenie nie zostało osiągnięte w tym pokoleniu, to i tak stanie się to w przyszłym; Jednak obecnie zadawane jest pytanie, czy ludziom jako gatunkowi może nie zostać jeszcze wiele pokoleń do końca.
Zatem nawet gdyby teoretycznie było możliwe, że w pewnym momencie zmiana systemowa nastąpi spontanicznie, koszt wiązania z tym wszystkich naszych nadziei jest dziś niemożliwie wysoki. Zmiana klimatu stwarza zatem dla nas „hic Rhodus, hic salta” moment: cokolwiek mamy zamiar zrobić, równie dobrze możemy to zrobić teraz. Nie ma czasu czekać na magiczne rozwiązania, które rzekomo pojawią się same.
Czy oznacza to zatem po prostu powrót do starych form organizacyjnych? Nie. Wiemy, w jaki sposób to nie działa, i z pewnością potrzebujemy całej pomysłowości i elastyczności, na jaką możemy się zdobyć. To, co musimy porzucić, to nadzieja zawarta w tym ukierunkowaniu na nadchodzące odkupienie, że kiedykolwiek znajdziemy ostateczne gwarancje przeciwko władzy, że kiedykolwiek się od niej wyjdziemy, że jej problemy i jej ryzyko pewnego dnia po prostu zniknie.
W pewnym sensie to, co proponuję Nether pionowy ani poziomy nie jest nową koncepcją władzy, ale sugestią, że może wcale nie potrzebujemy nowej koncepcji; że może tajemnicą jest to, że tajemnicy nie było, że te magiczne formy organizacyjne, w których sprawowanie władzy byłoby doskonale odporne na korupcję, po prostu nie istnieją. Wszystkie elementy, na których opieram swoje argumenty, istnieją już od dawna: Spinoza, Gabriel Tarde, cybernetyka, Foucault… Jak na ironię, w warunkach porażki oni również byli czasami wykorzystywani wbrew ich własnym myślom, aby wzmocnić argumenty stawiające jakąś pozycję czystości całkowicie poza władzą.
Jak więc zasadniczo definiujemy władzę? O czym w końcu mówimy?
Huey Newton wyjaśnił to jako zdolność do definiowania zjawisk i sprawiania, że działają w określony sposób, co jest definicją, która mi się podoba, ponieważ w zasadzie sprowadza się do stwierdzenia, że władza to zdolność do robienia rzeczy lub wpływania na ich bieg: potencjajak to określił Spinoza. Dlaczego ludzie spotykają się ze sobą, aby działać? Aby je ulepszyć potencja, aby móc zrobić więcej, niż mogliby zrobić indywidualnie. Czym zatem jest organizacja polityczna? Są to procesy związane z gromadzeniem, kształtowaniem, kierowaniem, przechowywaniem, skupianiem itp. zbiorowej zdolności do działania. Mogą one mieć charakter zamierzony lub spontaniczny, formalny lub nieformalny; są wszędzie, nie można ich sprowadzić do partii, formacji hierarchicznych czy państwa.
Problem polega jednak na tym, że gdy ludzie rozwiną nawyki, wzorce, struktury lub instytucje służące gromadzeniu, kształtowaniu, ukierunkowywaniu, przechowywaniu itp. tej zdolności do działania, instrumenty, które wyłaniają się jako sposób na wzmocnienie ich potencja mogą zwrócić się przeciwko niemu i stać się narzędziami dominacji, pozbawienia władzy itd. W terminologii Spinozy stają się potesta.
Czy jednak nie wprowadza to nas z powrotem w dualizm? potencja i potesta, moc do i moc ponad, „dobra” moc i „zła” moc?
Oto haczyk: potencja i potesta nie są dwiema odrębnymi rzeczywistościami, zasadniczo sobie przeciwstawnymi. Jeśli spojrzysz na interakcję, w której dwie osoby mają mniej więcej ten sam stopień potencja„władza do” i „władza nad” nie są dwiema różnymi rzeczywistościami, ale tą samą rzeczywistością widzianą z różnych perspektyw: Twoja moc podżegania, motywowania lub przekonywania mnie do czegoś jest władzą, którą masz nade mną. Samo w sobie nie stanowi to problemu. Wręcz przeciwnie, moglibyśmy powiedzieć: świat, w którym nic nie oddziałuje na nic innego, byłby światem, w którym rzeczy byłyby od siebie oddzielone i nic nowego by się nie wydarzyło.
Kiedy staje się to problemem? Kiedy potrafisz nie tylko podżegać, motywować czy przekonywać, ale także manipulować, oszukiwać, zmuszać, zastraszać – to znaczy, kiedy jest między nami coraz mniej wzajemności, bo Twoja władza rośnie kosztem mojej i jestem poddawany twoja władza nade mną. Potesty nie jest zatem inną, złą formą władzy, ale po prostu tym, co dzieje się, gdy nawyki, wzorce, struktury, instytucje itp., w których kolektyw potencja został zainwestowany, rośnie tak niezależnie od tej inwestycji, że wzajemność się załamuje.
Ale wtedy rozwiązanie powinno być proste — jeśli nigdy nie inwestujesz zbiorowo potencja w czymkolwiek, nie ryzykujesz, że zmieni się to w jakąś formę potesta, Prawidłowy? Tyle że nie, to nie może być odpowiedź, ponieważ cały sens inwestowania w rzeczy kolektywne potencja przezwycięża naszą bezsilność jako jednostki. Być może uznasz, że ryzyko zbudowania zbiorowej zdolności do działania powyżej pewnej skali jest zbyt wysokie, aby je udźwignąć, ale bez wystarczającej zdolności do działania, abyś mógł realizować dowolne cele, jakie sobie wyznaczysz, będziesz jedynie zdany na łaskę wydarzeń i przekonasz się, że jesteś bezsilny, z wyjątkiem tych rzadkich, ulotnych chwil wstrząsów, które niosą cię ze sobą jak fala i zostawiają cię gdzieś indziej, gdy odpływają. Łącząc definicję Hueya Newtona ze słynnym francuskim hasłem z 1968 roku, moglibyśmy powiedzieć, że jeśli nie zdefiniujesz zjawisk lub przynajmniej nie zrobisz wszystkiego, co w Twojej mocy, aby pokierować nimi w określonych kierunkach, zjawiska zdefiniują ciebie.
To tu pojawia się Twój pomysł na organizację jako pharmakon jest cala
Dokładnie. Czerpię tę koncepcję z Derridy, aby powiedzieć, że powinniśmy rozumieć władzę i organizację jako rzeczy, które są zarówno lekarstwem, jak i trucizną, warunkiem umożliwiającym i zagrożeniem: to właśnie, czego potrzebujesz, jest tym, na co musisz uważać. Nie ma wyjścia, nie ma magicznej „nowej formy”, która będzie lekarstwem i nie będzie trucizną. Jeśli chcesz coś zmienić, potrzebujesz zdolności do działania proporcjonalnej do tego, co chcesz zmienić, więc nie masz innego wyjścia, jak tylko podjąć to ryzyko. Alternatywą jest bezsilność.
Trauma organizacji i orientacja na to, co ma nastąpić, dokładnie zaślepia nas na farmakologiczną naturę problemu: postrzegamy problem jedynie jako problem nadmiaru (zbyt dużej władzy lub organizacji), nie zdając sobie sprawy, że jest to również problem jeden z braku.
Działaczka na rzecz praw obywatelskich, Ella Baker, porównała organizowanie do pracy z łopatą: trudnego, skrupulatnego procesu kopania i uprawiania ziemi, który często nie skutkuje rozkwitem, ale mimo to jest tym, co go umożliwia. Organizowanie wymaga czasu, wymaga troski i cierpliwości, aby kultywować solidarność i rozwijać możliwości.
Jak zauważyłeś w ostatni artykuł, jednym z powodów, dla których większości społeczne podążają za politycznym programem prawicy dotyczącym prekarności, jest to, że je odkrywają że bardziej prawdopodobne niż solidarność zbiorowa – coś, czego większość nigdy nie doświadczyła. Jeśli chcemy, aby ludzie wspierali inicjatywy zbiorowej solidarności, mówisz, to musimy budować inicjatywy, które wyjdą im naprzeciw tam, gdzie się znajdują i pomogą im teraz.
Ale to wymaga czasu i organizacji! Wiemy, że sama mobilizacja i spontaniczność nie dają takiego świata, jakiego potrzebujemy, ale czy mamy czas na organizowanie masowych baz? Albo lepiej, jakie są trajektorie, które najlepiej zmaksymalizują malejące okno możliwości, które pozostaje?
Obraz „pracy z łopatą” – cierpliwej, nieestetycznej pracy – sugeruje przeciwny obraz, za pomocą którego można zilustrować praktykę dominującą na lewicy od długiego czasu: próby przeżycia wyłącznie z krótkich wybuchów mobilizacji, które eksplodują w istnienie, ale dość szybko wygasa, wyglądamy jak ludzie, których jedynym planem na życie jest zbicie fortuny w kasynie. Oczywiście mogłoby to zadziałać, ale z pewnością jest to strategia obarczona wysokim ryzykiem.
Alternatywą, jaką oferuje „praca z łopatą”, jest budowanie własnych zasobów i zdolności, w tym zdolności do inicjowania tych wybuchów lub maksymalnego ich wykorzystania, gdy nadejdą. Problem polega na tym, jak zauważyłeś, że budowanie zasobów wymaga zasobów: potrzebujesz wstępnej inwestycji czasu, energii fizycznej i psychicznej w rzeczy, które potencjalnie mogą zająć trochę czasu, zanim będą wyglądać, że zmierzają gdziekolwiek.
Nie mamy zbyt wielu organizacji, które są w stanie dokonać takiej wstępnej inwestycji, a większość z tych, które mamy, prawdopodobnie nie nadaje się już do tego celu. Co więcej, większość z nas już czuje, że nasze indywidualne zasoby są wyczerpane: często jesteśmy wyczerpani, robimy dziesiątki rzeczy jednocześnie, brakuje nam czasu. Historycznie rzecz biorąc, dużą część organizacji zajmowali studenci, którzy zajmowali stanowisko strukturalne zapewniające im większą swobodę, ale obecnie nawet studenci są często przepracowani, zadłużeni i pod presją, aby działać na kurczącym się rynku akademickim.
Co gorsza, obecnie mamy kilka sposobów, aby dać sobie i innym poczucie, że bierzemy udział w polityce, ale większość z nich to po prostu rozmawiać o polityce w Internecie – co niewątpliwie ma swoje znaczenie, ale jest bardzo ograniczone, gdy odbywa się bez żadnej zbiorowej strategii i prawie nic innego się nie dzieje.
To bardzo trudne pytania i żałuję, że nie mogłem odpowiedzieć na nie bardziej bezpośrednio w książce.
You powiodło my, Rodrigo.
Ja wiem! Ale tak naprawdę nie sądzę, że mam jakieś świetne rozwiązania, ale powiedziałbym cztery rzeczy.
Pierwsza dotyczy zasobów, rozumianych w najszerszym możliwym sensie (ludzie, czas, umiejętności, pieniądze, sprzęt, przestrzeń fizyczna itp.). Kiedy mówię o ekologicznym myśleniu o organizacji, jedną z rzeczy, które to sugeruje, jest to, że im więcej ludzie mają do wykorzystania ekologii, tym mniej są zmuszeni zaczynać wszystko od zera lub robić wszystko sami.
Ekologia zakłada redundancję: musi istnieć więcej niż jeden sposób dotarcia dokądś, więcej niż jedna grupa lub osoba, która może wykonać określone zadania, ludzie, którzy mogą nadrobić zaległości, jeśli inni nie wykonają zadania lub zostaną wyłączeni z działania. Wynika z tego, że im bogatsza i gęściej powiązana jest ekologia, tym mniej pracy trzeba powielać – zachodzi pewien efekt oszczędzania zasobów. Do tego jednak nie wystarczy, aby ludzie byli połączeni; muszą także znaleźć niekonkurencyjne sposoby radzenia sobie ze sobą.
To prawdziwe wyzwanie, ponieważ podejście, zgodnie z którym wszyscy rywalizujemy o to, kto ma rację, jest głęboko zakorzenione w lewicy. Ale nie da się tego obejść: im więcej zasobów traktuje się jako dobro wspólne, tym więcej jest do wykorzystania. Nie każdy może być przyjacielem, ale bycie elastycznym w kwestii granic przyjaźni i sojuszu jest warunkiem poszerzenia zdolności do działania.
To punkt pierwszy.
Punkt drugi wywodzi się ze spostrzeżenia Aleksandra Bogdanowa: organizowanie to nie tylko składanie rzeczy w całość, ale składanie ich w taki sposób, aby zminimalizować ich wzajemne opory i zwiększyć ich zdolność do pokonywania oporów otoczenia. Oznacza to, że należy poważnie zastanowić się, jak zorganizować sposób, w jaki ludzie spotykają się, aby zoptymalizować ich zdolność do faktycznego wykonywania tego, co zamierzają zrobić. Na przykład wszyscy mamy poczucie, że czas to niezwykle rzadki zasób, a mimo to często traktujemy go w najbardziej marnotrawny sposób, sprawiając, że wszystko opiera się na swobodnych spotkaniach twarzą w twarz, które kończą się bez wyraźnych rezultatów. Sytuację pogarszają moralizmy przynoszące efekt przeciwny do zamierzonego, które czasami rozwijają się wraz z odrzucaniem bardziej spektakularnych form aktywizmu – jak gdyby nie była to prawdziwa robota, chyba że jest nadmiernie pracochłonna i czasochłonna, lub jakby niewłaściwe było zadawanie pytań o wyniki i efektywność.
Jest to jednak całkowicie błędne założenie i wynika z faktu, że ludzie często nie wybierają tego, co działa najlepiej, ale tego, co sprawia, że czują się lepiej. Dobra robota musi udowodnić, że jest w stanie w jakiś sposób zmienić życie ludzi i dlatego nie może tracić z oczu celów. Należy także szanować ich ograniczony czas, energię i inne zasoby, aby w działaniach mogło uczestniczyć jak najszersze grono ludzi, a nie tylko bardzo zaangażowani aktywiści.
Oczywiście w idealnym scenariuszu obie rzeczy idą w parze: zmiana życia ludzi na poziomie reprodukcji społecznej uwalnia zasoby i zdolności, które można wykorzystać do walki.
A co z trzema i czterema?
Podobnie jak w przypadku wszystkiego innego, tylko jeśli aktywnie poświęcimy na to czas, tego rodzaju praca może się wydarzyć. Musimy mieć pewność, że wszystko, w co się zaangażowamy, będzie trwałe w dłuższej perspektywie, ale przede wszystkim musimy się do tego zobowiązać. Oznacza to wybranie go zamiast innych rzeczy, a w szczególności wybranie go ponad rzeczy, które mogą dać nam natychmiastową, ale także mniej solidną satysfakcję polityczną.
Zatem obaj musimy wziąć pod uwagę obiektywne ograniczenia i znaleźć sposoby ich obejścia, w taki sam sposób, w jaki musimy zarówno odczuwać pilność podyktowaną zmianą klimatu, jak i dać sobie czas na wolniejsze prace. Jak mówię kilka razy w tej książce, organizowanie często wymaga od nas jednoczesnego utrzymywania w umyśle przeciwstawnych idei.
Wreszcie ostatnia dekada dobitnie pokazała, że żyjemy w epoce ruchów masowych bez organizacji masowych, w której środowisko nasycone mediami umożliwia bardzo małym rdzeniom organizacyjnym inicjowanie mobilizacji, które spadają kaskadą na tysiące, miliony ludzie bardzo szybko.
W książce porównuję ten sposób organizowania, który przewija się przez powstania ostatniej dekady, od Arabskiej Wiosny po Black Lives Matter, do najbardziej paradygmatycznego modelu przedsiębiorczości: platformy. Łączy je to, że w obu przypadkach niektórzy ludzie ustanawiają podstawowe ramy współpracy (które mogą być tak podstawowe, jak data, godzina i hasło lub cel protestu) i zapraszają inne osoby do „pracy” w ramach go, a o sukcesie lub porażce decyduje stopień współpracy włożony w te ramy.
Ten sposób organizowania niesie ze sobą wiele problemów, zagrożeń i nieuniknionych kryzysów, ale jedną rzeczą, do której jest bardzo dobry, jest wytwarzanie „prymitywnej akumulacji zbiorowych potencjał” jest to warunek wstępny uruchomienia długoterminowego projektu organizacyjnego. Zatem staje się kwestią tego, w jaki sposób sprawić, by te wielkie, punktualne eksplozje protestu zasiliły ciągłą robotę z łopatą – a także, oczywiście, w jaki sposób sprawisz, że praca z łopatą stanie się źródłem tych eksplozji.
Często patrzymy na konkretne formy lub elementy zmagań poza naszym kontekstem i na ślepo próbujemy sprawić, by działały samodzielnie. Nie wiem, ile razy uczestniczyłem w rozmowach, podczas których ludzie chcieli czegoś takiego jak Barcelona en Comú, Bernie Sanders czy Alexandria Ocasio Cortéz i myśleli, że wystarczy skopiować konkretny formularz. Zamiast zaczynać od istniejącego składu i równowagi sił, nierzadko zaczyna się od abstrakcyjnego ideału. Czy możesz nam opowiedzieć o swojej koncepcji sprawności i o tym, jak może nam ona pomóc w rozwiązaniu problemu władzy i problemu zarządzania?
Termin „fitness” pochodzi oczywiście z biologii ewolucyjnej, ale sposób, w jaki go używam, jest bardziej związany z teorią sieci, w której został wprowadzony w celu wyjaśnienia paradoksu w dominującym modelu tworzenia sieci. Jeśli, jak przewiduje ten model, nowe węzły w sieci zawsze mają tendencję do łączenia się z węzłami, które są najbardziej połączone (mechanizm „bogać się i bogatszy” zwany „przywiązaniem preferencyjnym”), jak wyjaśnić, że niektóre nowe węzły mogą urosnąć większe niż nawet te wcześniej istniejące superwęzły?
Znaczenie tego pytania staje się oczywiste, gdy spojrzymy na Internet: większość firm, które obecnie w nim dominują, weszło na rynek stosunkowo późno lub pozostawiło inne, wcześniej pojawiające się na rynku, daleko w tyle. Oczywistym wyjaśnieniem jest to, że musi to sprowadzać się do indywidualnych cech, jakie posiadają te węzły, i to właśnie te cechy fizycy określili jako składające się na ich „przystosowanie”. Oczywiście w tym rozumowaniu jest coś błędnego, ponieważ ostatecznie twierdzisz, że tym, co daje Google przewagę, jest ta dająca przewagę właściwość, którą posiada Google, jak postać z „Moliera” Wyimaginowany Inwalida powiedziałbym. Ale to, co było w tej sztuce śmieszną tautologią, nie jest tutaj tak bardzo istotne, ponieważ „fitness” to tak naprawdę a relacyjny koncepcja: można ją określić jedynie w odniesieniu do rzeczywistego kontekstu. Nic nie pasuje ani nie pasuje w abstrakcji; coś może pasować lub pasować tu, a nie tam.
Oznacza to, że pojęcie to można zdefiniować jedynie formalnie. Nie ma zestawu konkretnych cech, które można by wymienić: „to właśnie działa za każdym razem”, ponieważ koncepcja mówiąca, że istnieją rzeczy, które działają za każdym razem, jest dokładnie tym, czemu zaprzecza ta koncepcja. Jak więc mamy to zdefiniować? Jeśli mówimy konkretnie o polityce transformacyjnej, uderza mnie, że najbardziej ogólnym sposobem, w jaki moglibyśmy zdefiniować sprawność, jest stwierdzenie, że jest to zdolność do pośredniczenia między tym, co jest, a tym, co mogłoby być (lub tym, czym chcielibyśmy być). w sposób przybliżający nas do tego ostatniego.
Nie chodzi zatem po prostu o bycie „pragmatycznym”, ale nie można też po prostu zająć stanowiska, które jest całkowicie niewykonalne, tylko po to, aby udowodnić innym swoje prawdziwe „radykalne” oblicze. Na każdym kroku zadawane jest pytanie: „Jaka jest pozycja, która skutecznie zaprowadzi nas najdalej w tych okolicznościach?” lub „jaki jest najbardziej radykalny sposób działania, który może przynieść najlepsze rezultaty w tej sytuacji? "
Odpowiedź zależy oczywiście od tego, jak oceniamy sytuację (jej warunki obiektywne i subiektywne) i można ją zweryfikować jedynie eksperymentalnie. Jednak pomimo swojej abstrakcyjności ten sposób postawienia problemu nadal ma ciekawe konsekwencje dla tego, jak pojmujemy na przykład relację między pedagogiką a polityką lub co oznacza bycie „radykalnym” (i „pragmatycznym”). Najważniejsze jest to, że w polityce transformacyjnej stawką jest granica tego, co jest możliwe. Trzeba pracować w ramach istniejących ograniczeń, ale zawsze w taki sposób, aby te ograniczenia zmienić, poszerzyć pole możliwości.
Fakt, że sprawność zawsze odnosi się do konkretnego kontekstu, ma również konsekwencje dla tego, jak „tłumaczymy” doświadczenia, które odniosły sukces gdzie indziej. Próbując to zrobić, głównym pytaniem, które należy zadać, jest: co można z nich uogólnić na naszą sytuację? Ponieważ sposób, w jaki myślimy o polityce, został skolonizowany przez marketing, ludzie często pozostają na najbardziej powierzchownym poziomie. Powiedzą na przykład: „potrzebujemy młodej kolorowej kobiety”, jakby sukces AOC nie miał nic wspólnego z treścią tego, co mówi, autentycznością, z jaką może to powiedzieć, siłami zgromadzonymi wokół niej, i tak dalej.
Jednak znalezienie tego, co można uogólnić, nie polega na „optyce” tego, co staramy się naśladować, raczej na próbie opracowania równań, które doprowadziły do tej sytuacji: jakie relacje, w jakich proporcjach, w jakim okresie czasu… Kiedy już zidentyfikujesz odpowiednie zmienne, wówczas możesz dokonać tłumaczenia; ale rzeczywista wartość zmiennych będzie inna, ponieważ jesteś w innych okolicznościach. Jeśli spróbujesz odtworzyć dokładnie to samo w innym kontekście, prawdopodobnie się nie uda. Możesz jednak spróbować wykorzystać oryginalny przepis jako swego rodzaju przewodnik, dostosowując go na bieżąco do różnych składników, ilości itp.
Idea ekologicznego myślenia organizacji wydaje się łączyć w całość kilka różnych wątków tej książki: jest wynikiem porzucenia założenia, że kwestia organizacji dopuszcza tylko jedną odpowiedź; odpowiada na wyzwanie zastąpienia jednolitego podmiotu rewolucyjnego złożonym; stanowi tło dla niektórych kluczowych koncepcji, które wprowadzasz, takich jak rozproszone przywództwo i funkcja awangardy; i prowadzi to do Twojej propozycji, abyśmy odeszli od różnorodności taktyk do różnorodności strategii. Czy mógłbyś powiedzieć nam więcej o tym „ekologicznym” podejściu?
Od początku było dla mnie jasne, że rehabilitacja kwestii organizacji polega na usunięciu automatycznego skojarzenia między organizacją a jakąkolwiek formą, jaką przyjmowała ona w przeszłości – zazwyczaj formą partyjną. Jak na ironię, jest to obszar, w którym „wertykaliści” i „horyzontaliści” często są zgodni: gdy pierwsi opowiadają się za powrotem do „organizacji”, mają w rzeczywistości na myśli „partię”, a gdy drudzy odrzucają samą ideę organizacji, imprezę, którą ostatecznie mają na myśli. Zatem po obu stronach panuje przekonanie, że właściwa organizacja polityczna to coś rzadkiego, co istnieje dopiero po przekroczeniu pewnego progu: dopóki nie zorganizujesz partii, nie będziesz naprawdę zorganizowany.
Problem z tym jest dwojaki. Po pierwsze, sprowadza całą gamę praktyk skojarzeniowych do wielkiej, tajemniczej krainy tego, co „niezorganizowane” i „spontaniczne”, która staje się wówczas nieprzenikniona myślą. Po drugie, sprawia, że ludzie wierzą, że niebezpieczna lub farmakologiczna natura organizacji dotyczy tylko niektórych form (partii, związków zawodowych itp.), które są zawsze jednakowo skorumpowane, ale nie innych, które są z natury niewinne i nieprzekupne – przy czym obie pomysły są fałszywe.
Najlepszym sposobem na rozbrojenie tych banałów jest podążanie w przeciwnym kierunku i stwierdzenie, że organizacja taka nie jest rzadki, ale raczej wszechobecny. Jasne, istnieją progi, które oddzielają tymczasowe lub nieformalne wzorce i struktury od stałych i formalnych, ale wszystko, o czym możemy powiedzieć, jest zorganizowane na swój sposób, a ta organizacja nie jest niczym tajemniczym ani nie do pomyślenia: jeśli wiesz, gdzie szukać można go zidentyfikować i opisać.
Oznacza to, że organizacja ma najróżniejsze kształty, formy i stopnie. Co więcej, wszystkie te kształty, formy i stopnie współistnieją ze sobą, więc oprócz pytania o strukturę różnych organizacji lub grup pojawia się pytanie, w jaki sposób te organizacje oraz stałe lub przejściowe ugrupowania, a także dziesiątki ludzie, którzy nie są zrzeszeni lub przemieszczają się między organizacjami i grupami, wszyscy wchodzą w interakcje. Tym wyższym wymiarem jest zatem ekologia, co oznacza, że o „organizacji” nigdy nie mówi się tylko o pojedynczej grupie lub organizacji, ale w równym stopniu o całej ekologii, do której się odnoszą. Wynika z tego, że „kwestia organizacji” nigdy nie może być synonimem „jaki jest ten jedyny rodzaj organizacji, który każdy powinien posiadać lub do którego każdy powinien należeć?”, ponieważ zawsze zakłada wielość.
Zatem na jednym poziomie „ekologiczne myślenie o organizacji” oznacza przyjęcie tego opisu i sposobu stawiania kwestii organizacji jako punktu wyjścia. Jednak na innym poziomie oznacza to także przyjęcie wynikających z tego postaw politycznych. Jeśli działanie zawsze oznacza działanie w ramach ekologii, kwestia organizacji przestaje być stawiana wyłącznie na poziomie poszczególnych organizacji i zaczyna obejmować inny wymiar: jak najlepiej wykorzystać tę ekologię?
Zakłada to wyobrażanie sobie swoich relacji z innymi w sposób oparty na współpracy i uzupełnianiu się, a nie przede wszystkim na rywalizacji. Oznacza chęć pracy i dzielenia się zasobami z innymi, nawet jeśli nie zgadzasz się z nimi w 100 procentach, oraz dbałość o resztę ekologii, a nie tylko o swoją organizację czy stanowisko polityczne. Nie ścigacie się z innymi, aby zobaczyć, kto stanie na czele rewolucji, ale pracujecie nad stworzeniem warunków, w których będziecie mogli wspólnie zwyciężyć. To z kolei oznacza rozwój lepszej świadomości i zrozumienia tego, gdzie znajdują się inni, oraz podjęcie wysiłków w celu uwzględnienia ich w swoich kalkulacjach, opracowania interwencji uwzględniających istniejące różnice – w pozycji politycznej, ale także w bazie społecznej, interesach, możliwościach itp. - na konto. Nie tylko jako absoluty, które grzecznie omijasz, w polityce koalicyjnej „najmniejszego wspólnego mianownika”, w której każdy robi swoje, ale jako zmienne problemów, dla których próbujesz znaleźć wspólne rozwiązanie.
I to w końcu stanowi podstawę tego, jak kwestię strategii można postawić w ramach złożonego tematu, który może być mniej lub bardziej zintegrowany, ale nie jednolity: jako zbiorowy wysiłek mający na celu opracowanie konkretnych zakładów strategicznych, które nakładają się na siebie w różnych punktach, ale nie są albo pojedynczy ujednolicony plan (co byłoby niemożliwe), albo po prostu mnożenie się maleńkich inicjatyw „lokalnych”, które nigdy nie koordynują się na wyższych poziomach ani nie zwiększają skali.
Rodrigo Nunes jest profesorem filozofii na Uniwersytecie im Papieski Uniwersytet Katolicki w Rio de Janeiro (PUC-Rio). Jest autorem książek Organizacja bez organizacji: zbiorowa akcja po sieciach (Mute, 2014) oraz Ani pionowe, ani poziome: teoria organizacji politycznej (Werso, 2021).
Daniel Gutiérrez jest współzałożycielem Werkstatt für Bewegungsbildung i współgospodarzem Podcast Spadework. Bada organizację, strategię i władzę klasy robotniczej. Mieszka w Berlinie.
ZNetwork jest finansowany wyłącznie dzięki hojności swoich czytelników.
Darowizna