Septiņdesmitajos gados, pieaugot bezdarbam un samazinoties Lielbritānijas rūpniecībai, ieroču kompānijas Lucas Aerospace darbinieki nāca klajā ar novatorisku plānu darba vietu saglabāšanai, piedāvājot alternatīvus, sociāli noderīgus uzņēmuma tehnoloģiju un savu prasmju lietojumus. Lūkasa plāns joprojām ir viens no radikālākajiem un tālredzīgākajiem strādnieku mēģinājumiem uzņemties stūri un tieši virzīt pārmaiņu virzienu.
Pēc četrdesmit gadiem mēs saskaramies ar krīžu konverģenci: militārismu un kodolieročiem, klimata haosu un jaunu tehnoloģiju un automatizācijas radītu darba vietu iznīcināšanu. Šīs krīzes nozīmē, ka mums jāsāk domāt par tehnoloģiju kā politisku, kā to darīja Lucas Aerospace darbinieki, un jāatsāk debates par rūpniecības pārveidi un ekonomisko demokrātiju.
"Mani Lūkasa plānā tik ļoti iedvesmo demokrātiskais egalitārisms, kas caurvij katru tā daļu — darba procesus, produktus un pat pašu tehnoloģiju, ko tie piedāvā."
Šī egalitārā ētika iedvesmoja Lorensu Holu padarīt Lūkasa plānu par galveno uzmanību nesenajā jauno kvēkeru nacionālajā sanāksmē Lankasterā, augstāk par Trident kodolzemūdeņu būvētavām Barrovā. Eurigs Skandrets no Skotijas Zaļās partijas izvirzīja to par Zaļās partijas arodbiedrību biedru tēmu, jo "tas ir visiedvesmojošākais piemērs darbiniekiem, kas strādā cehā, kuri paši organizējas un pieprasa radīt to, kas cilvēcei vajadzīgs."
Tas, ka plāns tika izjaukts, nav mazinājis tā spēju iedvesmot. Eurigam Skandretam tā sakāve parādīja, ka "problēma ir militāri rūpnieciskās iekārtas interesēs un ka risinājums ir strādnieki, kas atbrīvo savas kolektīvās smadzenes".
Plašais Lucas Aerospace darbinieku stāsta izklāsts bija pietiekami pazīstams 1970. gadu vidū. Strādnieki saskārās ar atlaišanu, organizējās, pretojās un uzstāja, ka viņu prasmes un tehnika nav lieka. Bet šeit viņi gāja tālāk. Viņi apvienoja alternatīvas idejas ar atbalstošo akadēmisko aprindu idejām un ar Tonija Bena (tolaika leiboristu valdības nozares sekretāra) iedrošinājumu izstrādāja savu “Alternatīvo korporatīvo plānu sociāli noderīgai ražošanai”, ilustrējot ar prototipiem. Vadība atteicās no sarunām. Valdība, pakļaujoties CBI un pilsētas spiedienam, izteica vēlmes runāt žestus, taču nevēlējās vērsties pret vadību. Plāns nekad netika īstenots vai pat nopietni apsvērts, lai gan komercsabiedrības citviet paņēma dažas idejas.
Tātad, kādas ir mācības no šīs pagātnes pieredzes, kad “parastie” cilvēki organizē un dalās savās praktiskajās zināšanās un prasmēs, lai parādītu pašreizējās pārmaiņas, par kurām mēs sapņojam? Daži no galvenajiem ir apskatīti tālāk.
Pirmā nodarbība: atrodiet kopīgu valodu
Pirmais nosacījums šai diezgan konvencionālo, galvenokārt pusmūža vīriešu arodbiedrību grupai, lai izveidotu to, kas kļuva par alternatīvās ekonomikas bāku, bija tādas organizācijas izveide, kas galu galā nodrošināja līdzekļus, ar kuriem daudzi individuālie intelekti kļuva par to, ko Eurigs Skandrets dēvē par " kolektīvs'. Korporatīvā “racionalizācija” nozīmēja, ka strādnieku grupas tika pirktas, izmestas un labākās pārdotas vai izmantotas, līdz tās sabruka kā vecu drēbju maisi. Veikalu stjuarti dažādās Lucas Aerospace ražotnēs nostiprināja kolektīvu spēku, risinot pamata kopīgus jautājumus, piemēram, algas un nosacījumus. Tas kalpoja, lai apvienotu strādnieku grupas ar ļoti atšķirīgām tradīcijām un interesēm.
Otrā nodarbība: veidojiet demokrātiju
Lai tik dažādas grupas apvienotu vairāk vai mazāk vienotā organizācijā, bija vajadzīgas milzīgas rūpes un kolektīva pašrefleksija. Visiem 35 (apmēram) delegātiem bija tiesības uzstāties vairāku arodbiedrību kombainu uzticības komitejas sēdēs, taču lēmumi par ieteikumiem, kas jāatgriež darbiniekiem, tika pieņemti, pamatojoties uz “viena vieta, viena balss”. Lēmumi bija saistoši delegātiem, kuriem bija paredzēts kampaņot par tiem savās vietējās vietās, lai gan vietnes varēja tos pieņemt vai noraidīt pēc saviem ieskatiem. Šīs jutīgās un apzināti aizsargātās attiecības starp kombinātu un vietām radīja sajūtu, ka biedri un vietējais veikala pārvaldnieks birojā un rūpnīcas stāvā ir “neesošie draugi”, kuru klātbūtne bija jūtama.
Trešā nodarbība: veidojiet alianses un skatieties uz priekšu
Lai gan kombināts izcīnīja uzvaras, viņi jutās tā, it kā būtu iesaistīti Sīzifa darbā – panāktu nacionālu vienošanos par darbavietu zaudēšanas apturēšanu, lai tikai atrastu darbu, kas tika samazināts dažādās vietās, nevis vietējās vadības lēmumu dēļ. Problēma bija Lucas pārstrukturēšana uz ilgākiem ražošanas periodiem un vairāk datorvadāmām iekārtām, kā arī tā investīciju pārvietošana uz citām Eiropas valstīm un Amerikas Savienotajām Valstīm. Tradicionālā arodbiedrību kustības pieeja izrādījās neadekvāta; tā vietā kombināts izveidoja savus ekspertus un izmantoja palīdzību no malas, lai izglītotos un sagatavotos.
Ceturtā nodarbība: kolektīvās stratēģiskās izlūkošanas veidošana
"Mēs esam situācijā, kad politika ir neizbēgama," Combine izpilddirektors apgalvoja Combine News, reaģējot uz baumām par daļas aviācijas un kosmosa nozares nacionalizāciju. “Lai gan ir bijušas problēmas ar nacionalizāciju, mēs, pilnībā iesaistot visus mūsu locekļus, varētu uzstāt uz atbilstošiem aizsardzības pasākumiem pret daudziem no tiem. Priekšrocības būtu ievērojamas, mēs beidzot strādātu pie saviem galvenajiem darba devējiem.
Viņi turpināja sēt alternatīvā plāna sēklas: "Mēs varētu uzstāt, lai mūsu biedru prasmes un talanti tiktu pilnībā izmantoti, lai iesaistītos sabiedriski noderīgos produktos, piemēram, monosliedes un gaisa peldlīdzekļos, un lai šīs prasmes tiktu izmantotas daudzās jomās. patiesāka jēga visas tautas interesēs”.
Tas noveda pie Lucas Aerospace nacionalizācijas lietas iesniegšanas Tonijam Bennam, toreizējam valsts sekretāram rūpniecības jautājumos. Viņš bija pārsteigts: “Šeit bija grupa, kas bija paveikusi darbu, lai paredzētu problēmu. Citi bija atnākuši pie manis pēdējā brīdī, sakot, ka viņu firma ir bankrotējusi un ko es varu darīt.
Neskatoties uz visu savu entuziasmu, viņam nebija tiesību piekrist nacionalizācijai, taču viņš ierosināja, ka Kombinācijai vajadzētu izstrādāt alternatīvu uzņēmuma korporatīvo stratēģiju. Sākumā bija zināma skepse. Taču nepieciešamība atrast jaunu risinājumu viņus pamudināja tālāk un ārpus vadības ietvariem.
"Vienīgais veids, kā mēs varētu iesaistīties korporatīvajā plānā, būtu, ja mēs to izstrādātu tādā veidā, kas apstrīdētu uzņēmuma peļņas motīvu un runātu par sociālo peļņu," apgalvoja Combine delegāts Maiks Kūlijs, dizainers, kurš vadīja. tehniskās arodbiedrības TASS vietējā nodaļa.
Sociāli noderīgas ražošanas plāns bija rūpīgi izstrādāts process. Cits Kombina delegāts Miks Kūnijs, montieri no Burnley, aprakstīja izaicinājumu: “Kombains vēlējās uzzināt, kādi darbgaldi mums ir. Lai veiktu korporatīvo plānu, mums bija jādomā tā, it kā mēs plānojam. Tas tiešām lika stjuartiem piecelties. Jautājumi, kuru mērķis bija rosināt strādnieku iztēli: “Kā ražotni varētu vadīt darbaspēks? Vai ir kādi sabiedriski noderīgi produkti, ko jūsu rūpnīca varētu izstrādāt un ražot?
Visu veidu pieredze un zināšanas par uzņēmuma iespējām radīja 150 produktu idejas, tostarp medicīnas aprīkojumu, transporta līdzekļus, uzlabotas bremžu sistēmas, enerģijas taupīšanu un okeānu.
Piektā nodarbība: zināt robežas
Šī ideja iedvesmoja strādniekus visā ar aizsardzību saistītās mašīnbūves nozarē, tostarp plašajos kodolzemūdeņu būvju pagalmos Barrovā, kur dizaineri strādāja kopā ar Mēriju Kaldoru, lai Darba partijas aizsardzības politikas komitejai iesniegtu alternatīvas. Vēlāk, 1980. gados, tas noveda pie Barrow Alternatīvās nodarbinātības komitejas (BAEC), kas izstrādāja alternatīvas. Līdz tam laikam Barrow būvētavas piederēja British Aerospace, kas noraidīja civilās diversifikācijas stratēģiju, lai kvalificētas komandas būtu kopā. BAe pilnībā koncentrējās uz savu “pamatdarbību” neatkarīgi no izmaksām, kas saistītas ar darba vietu zaudēšanu. Vienīgais izņēmums bija kara kuģi, kuru ražošana dominēja būvētavās līdz nesenajai Trident atjaunošanai.
Terijs Maksorlijs, nu jau likvidētās BAEC loceklis, saka: "Es guvu mācību, ka vietņu dažādošana nedarbosies." Tā vietā viņš tagad iestājas par pieeju, kas integrē aizsardzības pārveidi ar rūpniecības stratēģiju.
Stīvs Šofīlds, kurš bija BAEC pētnieks, izdara līdzīgu secinājumu: "Darba kustībai ir vajadzīga daudz vērienīgāka ieroču pārveides programma, lai apstrīdētu militāri rūpnieciskā kompleksa iegulto spēku." Viņš iestājas par drošības politikas maiņu attiecībā uz ANO miera uzturēšanu un miera veidošanu un ierosina apvienot valsts finansētas, valsts un reģionālas investīciju bankas tādām nozarēm kā jūras vēja un viļņu enerģija, lai nodrošinātu taisnīgu sadali, kas gūst labumu nelielai no ieročiem atkarīgo personu grupai. kopienās, tostarp Barrow-in-Furness, Glāzgovā, Prestonā, Aldermastonā un Plimutā. Balstoties uz Lūkasu un viņa paša problemātiskāko pieredzi Barrovā, viņš ir pārliecināts, ka arodbiedrību un kopienu līdzdalība ir būtiska, lai garantētu strādājošo prasmju saglabāšanu un uzlabošanu.
Mums ir jauni laiki arodbiedrību organizēšanai, bet interese par demokrātisku ekonomiku pieaug, izplatoties zaļajai un solidārai ekonomikai un uz kopīgu sabiedrību balstītai peer-to-peer ražošanai. Tas viss ir padziļinājuši idejas par klusucienam zināšanu un līdzdalības prototipu savienošanu ar tehnoloģiju attīstības politisko ekonomiku, kā tas bija Lūkasa gadījumā.
Lūkasa plāna mācības nodrošina leiboristu ierosināto ieroču pārveidošanas aģentūru ar metodoloģijas elementiem organizāciju tīklam ar izpratni par tehnoloģisko attīstību nevis kā vērtību neitrālu procesu, kas ir neatkarīgs no sabiedrības, bet ko veido sociālās izvēles. Šī “parastā” strādnieku grupa demonstrēja, kā ir iespējams izveidot demokrātisku ekonomiku. Galu galā tieši viņiem ir praktiskās zināšanas, no kurām ir atkarīga šī tehnoloģiskā attīstība.
Hilarija Veinraita ir Red Pepper redakcijas kolektīva locekle un Transnacionālā institūta biedre.
ZNetwork tiek finansēts tikai ar lasītāju dāsnumu.
Ziedot