Kebutuhan akan alternatif yang meyakinkan terhadap politik yang didorong oleh pasar sangatlah mendesak, terutama karena pemerintah terus tunduk pada pasar keuangan dibandingkan menentangnya. Tekad Lord Mandelson untuk memprivatisasi sebagian Royal Mail adalah penolakan paling keras terhadap apa yang seharusnya menjadi moratorium yang masuk akal dalam menyerahkan lebih banyak hal kepada bisnis swasta.
Ada banyak alternatif tanpa tanda jasa yang diciptakan masyarakat karena mereka menolak gagasan bahwa kebijakan yang didorong oleh pasar adalah satu-satunya jalan. Ambil Royal Mail itu sendiri. Lihatlah ke balik tindakan yang dilakukan serikat buruh dan Anda akan menemukan bahwa Serikat Pekerja Komunikasi dan manajemen Parcel Force, anak perusahaan Royal Mail, sedang membangun model demokrasi industri yang telah membuat organisasi publik ini hampir bangkrut, menunjukkan bahwa a Perusahaan sektor publik yang dikelola secara demokratis dapat memberikan nilai uang yang lebih baik dibandingkan sebagian besar perusahaan swasta yang kini menjadi pesaingnya.
Bagaimana jika kita mensistematisasikan dan menarik pelajaran yang lebih luas dari eksperimen praktis tersebut?
Laboratorium perubahan pelayanan publik
Saya cukup beruntung tahun lalu karena dapat mempelajari, dari dalam, proses reformasi pelayanan publik yang dilakukan secara sadar. Saya berjongkok di sebuah kantor kosong di pusat sipil Newcastle selama beberapa bulan untuk mewawancarai staf, manajemen dan aktivis serikat pekerja yang bertanggung jawab atas program lima tahun modernisasi TI dewan dan layanan terkait, dan dengan itu perbaikan dan penghematan dalam sistem dewan. memungut pajak dewan, memberikan manfaat dan membuat layanannya dapat diakses oleh publik. Hal yang membuat proses ini memiliki karakter khusus adalah kebanggaan masyarakat dalam mentransformasikan layanan-layanan dasar ini sebagai pelayan publik, setelah perjuangan keras melawan privatisasi yang dipimpin oleh Unison cabang dewan kota.
“Ini bukan tentang penolakan terhadap perubahan,” jelas Tony Carr, yang merupakan perwakilan penuh waktu Unison untuk staf yang terlibat dalam layanan ini. “Ini tentang mengendalikan nasib Anda sendiri dan tidak membiarkan seseorang datang dan mengatur kita melalui perubahan.”
Upaya eksplisit dalam melakukan reformasi yang diprakarsai pemerintah menciptakan laboratorium yang ideal untuk menguji dan menguraikan hipotesis bahwa demokratisasi, bukan privatisasi, adalah cara yang paling efektif dan tepat untuk memodernisasi dan meningkatkan pelayanan publik. Dalam menguji hal ini, niat saya juga untuk mengeksplorasi mekanisme perubahan spesifik apa yang didorong oleh tujuan pelayanan publik yang demokratis dan bukan oleh maksimalisasi keuntungan.
Menjadikannya publik: kampanye strategis
Program reformasi internal yang didorong oleh pemerintah secara eksplisit dan penuh tekad ini merupakan hasil perjuangan antara tahun 2000 dan 2002 untuk menjaga layanan-layanan strategis ini tetap bersifat publik. Yang dipertaruhkan untuk perusahaan swasta adalah kontrak senilai £250 juta selama 11 tahun. Bagi staf dan serikat pekerja, terdapat 650 pekerjaan dan kualitas layanan strategis yang menjadi sandaran departemen dewan lainnya dan dapat menjadi dasar bagi kemitraan publik-publik di wilayah tersebut.
Strategi Unison cabang dewan kota Newcastle untuk menjaga layanan ini tetap publik memiliki lima elemen penting, yang semuanya menjadi landasan bagi demokrasi dalam proses transformasi itu sendiri:
- Pertama, berdasarkan tradisi organisasi partisipatif, prioritasnya adalah melibatkan anggota dalam setiap langkah kampanye: mulai dari pertemuan massal dan pemilihan perwakilan ketika pengujian pasar pertama kali diumumkan, melalui aksi industri melawan privatisasi, hingga perwakilan yang secara langsung melakukan pengawasan terhadap proyek-proyek tersebut. penawaran swasta dan berkontribusi pada penawaran 'in-house'.
- Elemen kedua dalam strategi ini adalah melakukan intervensi dalam proses pengadaan dan mengkampanyekan penawaran internal yang efektif. “Kami harus menyadari bahwa meskipun kami menentang seluruh konsep pengujian pasar, jika kami benar-benar ingin memenangkan penawaran internal, kami harus melakukan intervensi pada tingkat tersebut sejak awal,” ujar Kenny Bell, yang saat itu menjadi penyelenggara Unison. cabang.
- Ketiga, berkampanye berarti menjangkau masyarakat, membangun dukungan masyarakat terhadap penolakan umum terhadap privatisasi. ‘Kota Kami Tidak untuk Dijual’ dinyatakan dalam spanduk yang memimpin beberapa demonstrasi serikat pekerja, organisasi masyarakat dan anggota dewan Partai Buruh yang melakukan pembangkangan.
- Keempat, meskipun serikat pekerja mengisi kekosongan politik dalam menentang privatisasi, Unison tidak lagi ingin mengambil keputusan akhir mengenai siapa yang harus memberikan layanan, melainkan ingin manajemen mengambil tindakan tersebut. Tujuannya bukan untuk menggantikan pengurus dewan dengan serikat pekerja, namun untuk menjadikan dewan tersebut benar-benar dipimpin oleh ‘demokrasi’. Tekanan terhadap politisi terpilih akhirnya membuahkan hasil, dengan dewan mengeluarkan resolusi yang menegaskan bahwa alternatif selain privatisasi harus ditemukan.
- Kampanye tidak akan banyak gunanya jika tidak didasarkan pada penelitian strategis. Kunci keberhasilan cabang Unison adalah kerja Pusat Pelayanan Publik, yang selama 30 tahun berkolaborasi dengan serikat pekerja dan organisasi masyarakat telah mengasah metode kerja partisipatif yang berbagi keterampilan dan kepercayaan diri intelektual. Pekerjaan CPS berdampak pada kesadaran anggota serta strategi serikat pekerja. Bagi Lisa Marshall, pengelola toko Unison dan pekerja tunjangan perumahan, kolaborasi dengan CPS dalam menyelidiki tawaran dari pesaing sektor swasta adalah sebuah titik balik: ‘Saat kami memeriksa tawaran mereka, kami menemukan banyak hal yang kami tahu bisa dilakukan dengan lebih baik. Sejak saat itu saya merasa yakin tentang apa yang kami coba lakukan untuk mempertahankannya.’
Hal ini mengarah pada komponen terakhir dari pemikiran cabang Unison: pimpinan memperlakukan anggotanya sebagai orang-orang terampil yang peduli dengan pekerjaan mereka. Josie Bird memimpin cabang: ‘Kami menyadari bahwa anggota kami ingin memberikan layanan. Bukan ide romantis bahwa mereka hidup untuk bekerja. Tidak, mereka bekerja untuk bertahan hidup – namun yang penting adalah mereka bekerja untuk layanan publik.”
Kampanye ini berhasil. Tawaran internal yang dibuat oleh manajemen dan disetujui oleh serikat pekerja jelas mempunyai nilai publik yang lebih baik dibandingkan uang publik.
Pada tahun 2002, dewan yang saat itu dikelola oleh Partai Buruh (sejak tahun 2004 menjadi Lib Dem) mengizinkannya dan meminjam £20 juta untuk berinvestasi di dalamnya dengan dasar bahwa tabungan pada akhirnya akan lebih dari sekadar membayar kembali investasi tersebut. Pekerjaan akan tetap ada, namun tanpa adanya PHK wajib dan dengan sumber daya yang luar biasa untuk pelatihan dan penempatan kembali (sekarang tersebar di seluruh dewan).
Mengapa kekuatan serikat pekerja sangat penting bagi reformasi demokrasi
Kampanye serikat pekerja meletakkan dasar bagi keterlibatan nyata staf dalam proses perubahan. Serikat pekerja terlibat di setiap tahap, mulai dari pemilihan manajer baru hingga diskusi setiap perubahan signifikan. ‘Adalah tugas kami untuk menjaga akuntabilitas manajemen, bukan terhadap staf namun terhadap perubahan’ adalah deskripsi Kenny Bell tentang peran serikat pekerja.
“Serikat pekerja menjaga kita tetap jujur.” Ray Ward, manajer senior yang memimpin perubahan, menyampaikan hal yang sama dari sudut pandang manajemen. Ini adalah sebuah kolaborasi, namun serikat pekerja masih mempunyai wewenang untuk bertindak secara independen dan meningkatkan konflik jika diperlukan. Dan manajemen mengetahui hal ini. Serikat pekerja tidak akan dipercaya oleh anggotanya jika tidak bisa. Hasilnya adalah sebuah eksperimen demokrasi industri yang memberikan manfaat nyata dalam hal kualitas layanan dan alokasi uang publik yang terbaik.
Pada tahun 2008, penghematan bersih sebesar £28.5 juta telah tercapai, diproyeksikan ke depan selama periode 11 tahun. Setiap bidang layanan telah meningkat secara signifikan, mulai dari kecepatan dan keakuratan pembayaran manfaat hingga tingkat kepuasan yang tinggi terhadap pusat panggilan baru dan ‘toko serba ada’ untuk semua layanan dewan yang telah dikampanyekan oleh kelompok masyarakat selama bertahun-tahun.
Peran serikat pekerja dalam pencapaian-pencapaian ini perlu ditekankan karena walaupun saat ini sudah banyak pembicaraan mengenai ‘pemberdayaan’ pekerja layanan publik, namun masih sedikit yang mengakui perlunya serikat pekerja yang terorganisasi dengan baik dan demokratis untuk mencapai tujuan tersebut.
Perpisahan dengan elitisme manajerial tradisional
Tapi dibutuhkan dua orang untuk menari tango untuk perubahan. Dan sifat tim manajemen Dinas Kota juga penting. (Layanan Kota adalah nama departemen baru yang menyatukan semua reformasi TI dan layanan terkait.)
'Itu rakyatnya, bodoh' telah menjadi slogan Dinas Kota. Kemampuan dan komitmen masyarakat adalah aset yang harus diwujudkan, bukan biaya yang harus dikurangi. Fokus pada masyarakat, untuk mendorong dan memercayai mereka, telah menjadi hal yang sistemik dalam transformasi. Manajemen adalah tentang 'melatih bukan memerintah'. Inisiatif dan tanggung jawab telah disingkirkan dari pusat, lapisan pengawasan telah dihilangkan dan digantikan dengan dukungan. Dinamisme departemen ini terletak pada kerja lintas bagian yang berbeda melalui kelompok proyek yang melibatkan semua pihak yang memiliki sudut pandang relevan terhadap suatu masalah untuk berkumpul guna menyelesaikannya.
Secara keseluruhan, Dinas Kota mengubah pusat organisasinya dari model tradisional manajemen pemerintah daerah menjadi pusat dimana manajemen mendukung berbagai proyek dan kegiatan yang sebagian besar bersifat otonom. Sebuah organisasi sektor publik jenis baru telah muncul, dengan peran kepemimpinan yang lebih pada fasilitasi dan pengembangan arahan bersama daripada melakukan kontrol.
Orang-orang yang membentuk kepemimpinan ini sungguh luar biasa. Ray Ward misalnya, pertama kali memilih bekerja di pemerintah daerah, pada usia 16 tahun, karena tempat tersebut adalah ‘tempat yang nyaman untuk tidur’ setelah pertunjukan malam di grup rock! Pada tahun 2003, bertahun-tahun kemudian, dengan banyak pengalaman sebagai manajer senior namun tidak melupakan pengalaman awalnya, tujuannya adalah untuk mengatur ulang sistem manajemen Newcastle agar staf dewan dapat melatih kreativitas mereka dalam pekerjaan sehari-hari, dalam melayani masyarakat.
Dia merekrut Kath Moore, yang telah mengubah sistem makanan sekolah di Newcastle dengan melibatkan para juru masak dan staf dapur. Ia melihat salah satu misinya adalah untuk melepaskan keahlian staf yang terkubur di bawah hierarki dan fetisisme prosedural yang terlalu umum terjadi di pemerintahan daerah – seperti halnya di sebagian besar sektor publik. Kemampuan manajemen Dinas Kota untuk benar-benar melibatkan staf dalam merancang perubahan, tidak sekadar menerima perubahan, merupakan kunci khusus – namun tidak unik – bagi keberhasilan perubahan tersebut.
Sebuah visi bersama
Prasyarat keberhasilan sistem desentralisasi manajemen dalam sebuah organisasi yang menghadapi tantangan besar adalah adanya visi bersama yang jelas mengenai layanan publik yang berkualitas tinggi. Setiap aspek program transformasi diarahkan dan dinilai berdasarkan tujuan tersebut. Tujuan bersama ini memberikan dasar bagi motivasi dan tujuan bersama, sebuah titik acuan yang diterima bersama yang menghindari penyimpangan dan membantu mengatasi konflik. Hal ini memungkinkan manajemen dan pimpinan serikat pekerja untuk terus memajukan proses.
Visi bersama ini juga berfungsi untuk menghilangkan dan mengedepankan etika pelayanan publik yang biasanya terbengkalai atau hanya menjadi retorika formal. Ada pemikiran aktif mengenai apa artinya hal ini dalam praktik sehingga hal ini menjadi kekuatan praktis untuk perubahan.
Ekonomi politik demokrasi
Ada landasan finansial dalam revitalisasi budaya pelayanan publik ini. Tujuannya adalah memaksimalkan kemaslahatan publik, bukan memaksimalkan keuntungan. Sekali lagi, sifat proses transformasi yang dipimpin oleh publik memberikan perbedaan yang tajam dalam setiap hubungan penting.
Pertimbangkan hubungan pengawasan dan demokrasi. Ray Ward menyimpulkan perbedaannya: ‘Perusahaan swasta dapat mengatakan bahwa selama kita menambah nilai bagi pemegang saham, harga saham terlihat bagus, keuntungan terlihat bagus, kita baik-baik saja. Kami tidak bisa melakukan itu. Tingkat pengawasannya jauh lebih tinggi, dan hal ini memang wajar karena dana tersebut berasal dari dana publik.' Jika hal ini tidak hanya sekedar formula birokrasi yang kosong atau hanya mementingkan diri sendiri, maka tujuan dari 'memaksimalkan kemaslahatan publik' bertumpu pada pentingnya demokrasi sebagai sebuah kehidupan. kekuatan, mendorong upaya semua orang dalam organisasi publik.
Hingga saat ini, fokus penguatan kontrol demokrasi lokal atas uang negara terfokus pada penguatan partisipasi warga negara. Pengalaman Newcastle membawa pemikiran kita mengenai demokratisasi lebih jauh dengan membuka dan mendemokratisasi proses internal pengelolaan sumber daya publik yang biasanya tersembunyi dan dianggap remeh. Selama organisasi internal sektor publik bersifat top-down, terfragmentasi, dan setengah tidak menyadari potensi nyata dari staf mereka, seluruh demokrasi partisipatif di dunia dapat terjerumus dan dijinakkan atau dihalangi oleh struktur hierarki dan prosedur birokrasi. Oleh karena itu, proses demokratisasi internal merupakan hal yang penting secara ekonomi dan politik, sehingga menciptakan kondisi bagi model bisnis sektor publik yang menjadi landasan ekonomi politik demokrasi.
Jika kita mendalami ekonomi politik baru ini, implikasi praktis yang penting dalam memaksimalkan manfaat publik adalah meminimalkan, atau bahkan menghilangkan, jumlah uang yang dibelanjakan untuk hubungan kelembagaan yang tidak bersifat intrinsik dalam pemberian layanan. Ini adalah salah satu biaya outsourcing dan privatisasi.
Berkali-kali saya bertanya kepada staf Newcastle apa artinya jika hubungan ini (baik di tingkat tertinggi antara bendahara dewan dan manajer Layanan Kota, atau dalam penyediaan layanan garis depan sehari-hari seperti call center) dilakukan dengan perusahaan swasta, bukan 'in-house'. Berkali-kali muncul jawaban bahwa hal ini berarti segala macam biaya – untuk melakukan perubahan guna menanggapi kebutuhan atau masalah yang tidak diperkirakan dalam kontrak awal dengan perusahaan swasta – dan banyak waktu yang dialihkan untuk menegosiasikan biaya dan perubahan ini.
Dinas Kota memang mempunyai hubungan dengan sektor swasta namun hal ini hanya terjadi ketika sektor publik tidak memiliki kapasitas – misalnya, dalam pengadaan perangkat keras TI yang diperlukan untuk program modernisasi. Di sini hubungannya sangat bergantung pada ketentuan yang ditetapkan oleh sektor publik, termasuk kontrak ‘jaminan harga maksimum’ untuk memastikan tidak ada pengeluaran berlebihan yang tidak dapat diprediksi. Aspek lain dari hubungan yang berkaitan dengan sektor publik adalah transfer pengetahuan yang ketat dari perusahaan swasta ke staf sektor publik yang bekerja dengannya. Seringkali yang terjadi justru sebaliknya, dimana pengetahuan diprivatisasi dan disajikan kembali sebagai tender yang berorientasi pada keuntungan pada kesempatan berikutnya.
Melawan depresi
Masih banyak lagi yang bisa dikatakan namun reformasi layanan TIK di Dewan Newcastle memberikan gambaran yang sederhana namun praktis bagaimana sektor publik dapat memiliki kriteria dan mekanisme efisiensinya sendiri, yang sangat berbeda dari tujuan mencari keuntungan. Kisah ini memberikan bukti bahwa, dengan visi bersama yang jelas, manajemen yang egaliter dan profesional, serikat pekerja dan demokrasi di tempat kerja yang kuat, sektor publik pada umumnya mempunyai kapasitas untuk menjadikan dirinya sebagai pengelola uang publik yang sangat efektif. Secara khusus, negara ini dapat mewujudkan aset khususnya berupa staf terampil yang berkomitmen untuk melayani sesama warga negaranya. Ini adalah aset yang akan disia-siakan oleh rencana Lord Mandelson.
Namun cerita ini tidak hanya relevan dengan kasus menentang privatisasi; hal ini juga penting bagi strategi ekonomi alternatif untuk melawan penurunan ekonomi yang bergerak cepat menuju depresi. Reformasi pelayanan publik yang dipimpin oleh publik berdasarkan prinsip-prinsip yang dicontohkan di Newcastle memberikan dasar untuk menciptakan lapangan kerja baru dan berguna di sektor publik di seluruh Inggris – dalam membangun perumahan dewan, layanan perawatan, layanan pemuda, layanan lingkungan, TIK, memperkuat ekonomi sosial… bukan berarti ada kekurangan yang perlu dilakukan!
Depresi menyebabkan kehancuran sosial. Salah satu landasan bagi ekonomi politik baru yang lebih manusiawi adalah perluasan sektor publik yang direformasi secara demokratis.
Note
Untuk detail lebih lanjut tentang pengalaman Newcastle, lihat Reformasi pelayanan publik… namun tidak seperti yang Anda ketahui, diterbitkan oleh Unison dan Compass, tersedia dari Lada Merah dengan harga spesial £5 .
Hilary Wainwright adalah anggota Institut Transnasional dan salah satu editor Red Pepper.
ZNetwork didanai semata-mata melalui kemurahan hati para pembacanya.
Menyumbangkan