[Ulomak iz knjige Prava utopija (AK Press, lipanj 2008.)]
Moguće parecon radno mjesto. Doživio sam jedno i sada vjerujem da možemo nadvladati kapitalizam.
Hijerarhijsko radno mjesto je podmukla institucija. To je snažan mehanizam kroz koji kapitalizam nameće i normalizira neke od svojih najopakijih vrijednosti: cvjeta na natjecanju. Potiče autoritarnost i podložnost. Nagrađuje radnike za njihovu rasu, spol, obrazovanje, učinak, dob, konformizam i njihovu sposobnost da "rade u sustavu". Opasan je za osnaživanje pojedinca i demokraciju, no prihvaća ga čak i većina organizacija za društvene promjene. Mora se subvertirati.
Teorija participativne ekonomije pruža okvir za stvaranje nove vrste radnog mjesta u današnjim tržišnim gospodarstvima. Pokazuje nam kako organizirati naš rad oko drugačijeg skupa vrijednosti: jednakosti, solidarnosti, demokracije i različitosti.
Za razliku od nekih aspekata parecon vizije, koji se mogu činiti uzvišenim i futurističkim, model radnog mjesta može se u velikoj mjeri odmah implementirati. To kažem s povjerenjem jer sam to učinio.
Četiri godine sam, zajedno s nekoliko suradnika, radio na radnom mjestu temeljenom na pareconu kako bih proizveo dnevnu, online publikaciju vijesti pod nazivom The NewStandard. TNS, kako smo ga nazvali, 100 posto financirali su čitatelji i nije bio profitabilan. Podupirao je najviše etičke standarde u industriji vijesti i usredotočio se na perspektive ljudi koji su najviše pogođeni aktualnim događajima te vladinom i korporativnom politikom.
Naš konkretni projekt bio je manje od idealan laboratorij za parekon. Na vrhuncu, kad nas je bilo šest, radili smo s četiri različite lokacije, što je komunikaciju činilo izazovnom. Radili smo naporne sate kako bismo ispunili dnevne rokove objavljivanja, ostavljajući malo vremena i energije za druge aspekte naše organizacije. A pritisci financiranja industrije vijesti i alternativnih medija držali su našu publikaciju na financijskom rubu.
Ipak, otkrili smo da je čak i ovo bogato okruženje u kojem se može odbiti hijerarhija. Koristeći osnove Parecon-a - uravnotežene skupine poslova, participativno donošenje odluka i plaćanje za trud i žrtvu - bili smo u mogućnosti eksperimentirati, izmišljati i ponovno izmišljati dok nismo pronašli načine poslovanja koji su bili sve učinkovitiji i pošteniji.
Struktura radnog mjesta koju smo sami stvorili bila je drugačija od bilo koje druge organizacije temeljene na pareconu za koju smo ikada čuli. Pareconov naglasak na različitosti, samoupravljanju i solidarnosti omogućio je svakome od nas da sudjelujemo u razvoju naše organizacije i pomognemo joj da radi za sve nas. Evo kako smo ovu uzbudljivu ekonomsku viziju proveli u praksi Megan Tady, Shreema Mehta, Catherine Komp, Brian Dominick, Brendan Coyne, Michelle Chen, Simone Baribeau i ja.
Jill svih zanata
Postoji mnogo načina za implementaciju uravnoteženih kompleksa poslova. Neke grupe imaju rotirane zadatke, dajući svima red za svaku obavezu. Znam za barem jednu organizaciju koja je pokušala dodijeliti rang osnaživanja svakom zadatku. U TNS-u nismo imali vremena baviti se time jako znanstveno, a trebali smo i da svaka zaposlenica radi na stvarima u kojima je dobra.
Naš smo posao podijelili u četiri kategorije: menadžerski, sadržajni, administrativni i nešto što smo nazvali "conmin". Da smo svi radili u istom fizičkom prostoru, postojala bi kategorija domara, ali budući da smo svi radili od kuće, neurednost naših radnih mjesta nije bila zajednička briga.
Menadžerska kategorija pokrivala je poslove vezane uz donošenje odluka. Uključivalo je prisustvovanje kolektivnim sastancima, sudjelovanje u raspravama putem e-pošte, rad u odborima za donošenje odluka i druge oblike koordinacije i upravljanja koji su uključivali donošenje odluka povezanih s politikom.
Kategorija sadržaja uključivala je zadatke povezane sa stvaranjem i objavljivanjem: izvješćivanje, uređivanje, razvoj web stranice itd. Budući da je ovaj posao postao javno lice naše organizacije i zahtijevao je visoku razinu vještina, smatrali smo ga vrlo osnažujućim.
Administrativni poslovi uključivali su većinu zakulisnih zadataka: knjigovodstvo, odgovaranje na e-poštu, pružanje tehničke podrške korisnicima web stranice, otvaranje pošte, javljanje na telefon, rezanje i lijepljenje teksta web stranice ili računalnog koda, vođenje bilješki sa sastanka itd.
Konačno, kategorija conmin bila je nešto što smo stvorili da bismo obuhvatili zadatke koji su manje poželjni od većine sadržaja, ali više osnažuju od većine administrativnih poslova. Ovo nije bila jedna od naših izvornih kategorija, ali stvorili smo je iz potrebe da priznamo da neki zadaci sa sobom nose osnaživanje, ali su svejedno zamorni. Ova kategorija uključuje aktivnosti poput pisanja teksta za naše akcije prikupljanja sredstava, provjere činjenica i sastavljanja našeg biltena za članove.
Kada smo podijelili posao, nastojali smo osigurati da svakom osoblju bude dodijeljen otprilike isti broj sati za svaku vrstu posla. Nije uvijek ispadalo jednako, ali pokušali smo riješiti nejednakosti rotiranjem zadataka kada je to bilo moguće i dodjeljivanjem novih ili privremenih zadataka prema tome tko nije imao dovoljno određenih vrsta posla. Također smo se povremeno revidirali prateći tko je na što potrošio koliko vremena.
Neki su aspekti naših poslova bili vrlo slični. Na primjer, sudjelovanje u kolektivnim sastancima i rasprave putem e-pošte bili su dio svačijeg uravnoteženog kompleksa poslova. Također smo se izmjenjivali u ulozi voditelja i bilježnika na sastancima.
Ostatak naših radnih dana bio je prilično specijaliziran. Moj vlastiti uravnoteženi posao tijekom posljednje godine objavljivanja sastojao se uglavnom od uređivanja (sadržaj) i povremenog pisanja (sadržaj). Bio sam i glavni provjerivač činjenica (conmin), koordinator članaka (menadžer) i knjigovođa (administrativac). I objavljivao sam sadržaj na web stranici većinu jutra (administrativno).
Kompleks poslova Briana Dominicka uključivao je razvoj web stranica (sadržaj), uređivanje kopija (sadržaj) i pisanje/uređivanje kratkih biltena s vijestima (sadržaj). Također je postavljao sadržaj na web stranicu (administrativno), odgovarao na mailove i telefone (administrativno), održavao web stranicu (administrativno) i pružao tehničku podršku (administrativno). I on je koordinirao našu rubriku U drugim vijestima (menadžerski).
Još jedna suradnica, Megan Tady, provela je većinu svog vremena pišući članke (sadržaj), kao i uređujući ih (sadržaj). Bila je članica odbora za prikupljanje sredstava/promaknuća i odbora za odgovornost (oboje su bili kombinacija menadžera i nadzornika). I upravljala je svom e-poštom članova (administrativna). Većina drugih "reporterskih voditelja" poput Megan imala je slične poslovne komplekse.
Organizirana anarhija
U TNS-u nije bilo da nitko nije bio glavni; svi su bili glavni. Ali nismo donosili odluke izolirano, što bi dovelo do kaosa. Umjesto toga, razvili smo sofisticiranu strukturu za omogućavanje brzih grupnih odluka, samoupravljanja i odgovornosti. To se temeljilo na formalnoj politici koju smo nazvali Proces participativnog odlučivanja.
Cilj procesa donošenja odluka bio je uključiti sve sudionike kako bi se uzeli u obzir različiti stavovi i mišljenja i došli do najšire prihvatljivih ishoda. Što je veći utjecaj neka odluka imala na organizaciju, potrebno je više dogovora.
Do odluka smo dolazili koristeći različite demokratske metode, uključujući konsenzus i glasovanje. Kada je odluka imala veliki utjecaj na našu organizaciju, zahtijevali smo konsenzus, što je za nas značilo da su svi aktivno prihvatili odluku. Također smo ograničili okolnosti u kojima članovi mogu blokirati konsenzus na one u kojima član smatra da odluka predstavlja radikalno odstupanje od misije ili temeljnih vrijednosti organizacije ili bi odluka predstavljala moralnu dilemu neprihvatljivu za blokirača.
Kada je utjecaj na organizaciju bio manji i uklonjen iz domene morala i temeljnih vrijednosti, primijenili smo metodu glasovanja. Ponekad smo koristili prostu većinu (na primjer četiri od šest glasova), a ponekad smo tražili super većinu (pet od šest glasova).
Bez obzira na to koja je metoda korištena, formalni proces rasprave uvijek je prethodio odluci tako da su zaposlenici mogli odvagnuti, postavljati pitanja, modificirati prijedloge ili izraziti neslaganje. Neslaganje je uvijek bilo zabilježeno u našim bilješkama sa sastanka, čak i kada su oni koji su se protivili na kraju prihvatili ishod.
Kako bismo se bolje pridržavali načela parecon-a, ponekad smo koristili i druge, neortodoksnije metode, u kombinaciji s konsenzusom ili glasovanjem.
Jedna takva metoda nazvana je "proporcionalni unos". To smo upotrijebili kako bismo objasnili različit učinak koji bi odluka mogla imati na jednog ili više članova osoblja. Pri korištenju metode glasovanja, kao što je jednostavna ili super većina, pojedinačnim zaposlenicima dodijeljeni su dodatni glasovi na temelju toga koliko bi odluka utjecala na njih.
Pri korištenju proporcionalnog unosa s konsenzusom, osoba koja bi bila nerazmjerno pogođena odlukom mogla bi blokirati konsenzus, čak i ako odluka ne predstavlja odstupanje od organizacijske misije i ne predstavlja moralnu dilemu.
Druga neortodoksna metoda koju smo koristili zvala se "proporcionalni ishod". Ova metoda osmišljena je kako bi se povećala raznolikost naših ishoda donošenja odluka. Na primjer, upotrijebili smo proporcionalni ishod kako bismo odlučili koju od nekoliko mogućih novih značajki implementirati na našu web stranicu. Svatko od nas je rangirao mogućnosti od omiljenih do najmanje omiljenih, zbrajali bodove dodijeljene svakoj stavci i zatim koristili stavke s tri najbolja rezultata.
Glasovanje proporcionalnim učinkom bilo je neprocjenjivo u slučajevima kada smo tražili "najbolja" rješenja, umjesto da pokušavamo odrediti ispravne i pogrešne načine kretanja naprijed. Često smo koristili ovu metodu kada smo odlučivali koliko kupiti ili potrošiti na nešto. Umjesto da pokušavamo pridobiti većinsku potporu za određeni broj, svaki od nas bi predložio broj, uprosječio prijedloge i upotrijebio taj prosjek kao svoju konačnu odluku.
Ovaj proces participativnog odlučivanja vjerojatno zvuči komplicirano, ali s vremenom je postao prilično intuitivan. Za većinu svakodnevnih odluka vrlo smo lako postigli jednoglasnost, čak i kada se mogla koristiti procedura glasovanja. Većini nas je bilo lako postići kompromise i ostati relativno nevezani za vlastite preferencije jer nitko nije želio sjediti na sastancima dulje nego što je potrebno. Zaposlenici su se morali složiti s postupkom donošenja odluka prije nego što su se pridružili, a iskusni su djelatnici pomagali novim članovima kolektiva upravljati procesom sve dok im to nije bilo ugodno.
Kad smo već kod sastanaka, imali smo ih jako puno. Održavali smo kratke jutarnje sastanke (oko 20 minuta) većinu radnih dana kako bismo odlučili koje priče će TNS nastaviti. Ti su se sastanci održavali svakog jutra u isto vrijeme i vodili su se putem besplatnog sustava konferencijskih poziva. Druge svakodnevne odluke donosile su se putem e-pošte, izravnih poruka ili povremenih hitnih konferencijskih poziva.
Odluke koje se nisu mogle donijeti ovim metodama ili o kojima je bila potrebna duža rasprava spremljene su za naše tjedne sastanke, koji su također održavani putem konferencijskog poziva. To je trajalo oko jedan do dva sata. Voditelji ovih sastanaka rotirali su svi članovi osoblja. Voditelj je također bio zadužen za sastavljanje dnevnog reda i slanje istog svim članovima kolektiva unaprijed. Vođenje bilješki za ove sastanke također se izmjenjivalo.
Održavali smo i sastanke odbora nekoliko puta godišnje. Za njih su svi putovali na jedno mjesto na "povlačenje", što je uključivalo niz sastanaka tijekom dva ili tri dana. Kad god je to bilo moguće, glavne organizacijske odluke sačuvali smo za ove rasprave licem u lice. Zadatak izrade dnevnog reda za ova povlačenja također je rotirao među osobljem.
Prije nego što pomislite da je radno mjesto TNS-a bilo utopijsko, dopustite mi da vas uvjerim da smo imali problema. Ponekad su ljudi obično propustili svoje rokove. Ponekad su zaposlenici kršili naša pravila. Ponekad su zlorabili moć. Na kraju smo shvatili da nam je potreban način da jedni druge pozovemo na odgovornost za takve prijestupe.
Glavni ciljevi našeg procesa odgovornosti, razvijanog tijekom nekoliko mjeseci, bili su (1) pružiti pravedan i brz način za rješavanje problematičnog ponašanja, (2) usredotočiti se na povrat umjesto na kaznu, (3) pružiti članovima osoblja podršku ili sredstva koja su im bila potrebna da promijene svoje ponašanje, (4) kako bi omogućili članovima osoblja koji su prekršili pravila da priznaju svoje pogreške i sami upravljaju svojim lijekovima.
Svaki član osoblja može zatražiti sastanak o odgovornosti za drugog zaposlenika. Na sastanku bi se detaljno opisalo problematično ponašanje i naveli negativni utjecaji na pojedinca ili organizaciju. Osoblje bi tada odlučilo je li kršenje blago, srednje ili teško. Ozbiljnost kršenja određivala bi koje će pravne lijekove zaposlenici imati na raspolaganju.
Za blaža kršenja, osoblje bi moglo zatražiti od prekršitelja da napiše "pismo priznanja" ostatku kolektiva u kojem bi opisala svoje vlastito problematično ponašanje i ispričala se za to. Za srednje prekršaje postojalo je nekoliko opcija, uključujući traženje prekršitelja da smisli vlastiti plan za povrat, propisivanje tijeka povrata (kao što je dodatni rad kako bi se nadoknadio dodatni rad koji je prouzročila nekom drugom), korektivne upute (kao što je restitucija). -čitanje novinarskog priručnika ili čitanje tutorijala o određenom području u kojem je zabrljala).
U situacijama u kojima su zlouporabe ovlasti donošenja odluka ili drugi oblici osnaživanja, kolektiv bi mogao privremeno promijeniti uravnoteženi sklop poslova prekršitelja kako bi uključio više rada napamet, a manje rada na sadržaju ili upravljanja.
Za najteža kršenja, kolektiv može odlučiti oduzeti ovlast donošenja odluka specifičnih za prekršaj. Kolektiv bi također mogao odlučiti smanjiti status zaposlenika s punopravnog člana kolektiva natrag na probnog člana kolektiva. Ovo je bio ozbiljan korak koji bi prekršitelja lišio ovlasti blokiranja na šest mjeseci, nakon čega bi svi ostali kolektivni članovi morali postići konsenzus za vraćanje punopravnog članstva.
Plaćanje za trud i žrtvu
Svi zaposlenici NewStandarda s punim radnim vremenom primali su istu plaću, bez obzira na radni staž. Iako smo počeli primati plaću u obliku obećane "sweat equity", do kraja smo plaćali 21,600 dolara godišnje, što je bila minimalna plaća u većini gradova u kojima smo radili. Također smo osigurali zdravstveno osiguranje i jedanaest dana plaćenog godišnjeg odmora.
Naša politika bolovanja bila je nešto manje tradicionalna. Htjeli smo prepoznati da se neki ljudi češće razboljevaju ili imaju više obiteljskih hitnih slučajeva od drugih bez svoje krivnje. Tako smo svakom članu kolektiva dali tri osobna dana koje može iskoristiti u slučaju bolesti ili osobne nužde. A onda smo napravili kolektivni "lonac" u koji smo stavili četiri dana za svakog djelatnika. (Na primjer, kad nas je bilo šestero, na početku svake godine bilo je 24 dana u potplati.) Svatko je mogao koristiti dane u potporu ako mu je ponestalo osobnih dana. Ali ako je pot ikad ostao bez dana (što se nikada nije dogodilo), svatko tko je iskoristio više od četiri dana možda će morati početi vraćati dane. To je samo značilo da će se neki od dana koje su uzeli vratiti iz plaćenih u neplaćene dane.
Rezultat ove politike bio je da su ljudi bili destimulirani da uzmu više dana nego što im je potrebno jer su znali da bi ostavljanje dana u loncu pomoglo drugim članovima kolektiva. Osoblje je također znalo da ako im treba više od sedam dana, možda će morati vratiti neke od njih ako ponestane lonca. Ova je politika pomogla u poticanju solidarnosti među osobljem, kao i udovoljavanju različitim potrebama.
Osim što je zapošljavao stalno osoblje, TNS je tijekom godina plaćao i nekoliko desetaka slobodnih novinara. Znali smo da će biti teško osmisliti sustav plaćanja novinara na temelju njihovog truda i odricanja, ali smo ipak pokušali. Mislim da smo se prilično zbližili.
Napravili smo popis različitih vrsta rada koje uključuje pisanje novinskih članaka, a zatim smo svakom dodijelili vrijednost u dolarima. Na primjer, provođenje cjelovitog intervjua s izvorom vrijedilo je 20 dolara, dok je čitanje dokumenta (poput sudskog transkripta ili znanstvene studije) procijenjeno na 10 dolara. Pozivanje izvora za komentar donijelo je 5 dolara. Postojala je osnovna naknada za sve članke kojoj su dodane naknade za te specifične vrste rada.
Postavili smo online sustav kako bi se novinar nakon objave članka mogao ulogirati preko naše stranice i ispuniti račun. Navela bi sve obavljene intervjue, pozive za komentare, pročitane dokumente, itd. Također bi mogla zabilježiti svaki dodatni trud uložen u članak. Na primjer, ponekad su novinari morali čitati dokumente koji su bili dugi stotinama stranica ili je ponekad izvore bilo posebno teško intervjuirati. Kad bi završila, njezin bi urednik pregledao fakturu i prema tome prilagodio iznose. Urednik je također mogao dodati bonuse za čistu kopiju (što je drugima uštedjelo radno vrijeme), brzi preokret (što je podrazumijevalo žrtvu) ili druge dodatne napore.
Kapitalističko raskrižje
Mnogi ljudi misle da je naš neprofitni model financiranja usmjeren na čitatelje ubio TNS. Mislim da bi bilo točnije reći da je kapitalizam ubio TNS. Naša strategija financiranja, koja je bila tražiti od čitatelja da doniraju mali iznos svaki mjesec, pokazala se uspješnom na mnogo načina. Po čitatelju smo prikupili izvanrednu količinu novca, mnogo više nego što bismo mogli imati da smo pokušali prodati oči naših čitatelja oglašivačima.
Naš glavni problem financiranja bio je taj što nikada nismo stekli dovoljno čitatelja. Vjerujem da je to zato što je naš model stvaranja vijesti uključivao gomilu napornog rada i etike, a natjecali smo se na tržištu vođenom pohlepom koje općenito nagrađuje upravo suprotno.
Osim financiranja, najteži izazov s kojim se naš kolektiv susreo bilo je zapošljavanje. Američki obrazovni sustav i kapitalistička ekonomija ne pripremaju ljude za rad na parecon radnom mjestu. Trebali su nam ljudi koji su bili vješti novinari, ali voljni raditi za nisku plaću uz dodatni napor koji su naši visoki standardi zahtijevali. Također su nam bili potrebni ljudi koji su bili spremni i sposobni prihvatiti izazove povezane s upravljanjem neprofitnom organizacijom koja se bori, ali koji su bili voljni kolektivno podijeliti tu moć.
Otkrili smo da mnogi vješti novinari nisu uvijek imali želju upravljati organizacijom ili entuzijazam za kolektivno donošenje odluka. A ljudima s entuzijazmom za vrijednosti našeg radnog mjesta često su nedostajale vještine izvještavanja ili uređivanja koje su nam bile potrebne. Povrh toga, gotovo svi kvalificirani za posao mogli su pronaći bolju plaću negdje drugdje.
Za nas koji smo završili radeći u TNS-u, to je promijenilo život. Oni koji prije dolaska u naš kolektiv nisu ni čuli za parekon brzo su se prilagodili i postali poklonici. Stvari koje su otežale zapošljavanje učinile su rad na TNS-u nagrađivanjem. Svatko od nas je mogao učiti i rasti u mnogo različitih smjerova odjednom i razvijati različite aspekte našeg profesionalnog života. Iako naša avantura nije trajala zauvijek, četverogodišnje iskustvo koje smo sami stvorili i primjer koji smo dali onima koji su s nama došli u kontakt još uvijek odzvanja.
Otkrili smo da je radno mjesto Parecon inspirativna institucija. Vjerujem da bi to mogao biti moćan mehanizam kroz koji bi pokret za radikalne ekonomske promjene mogao olakšati i normalizirati svoje najvažnije vrijednosti: pravednost, solidarnost, samoupravljanje i različitost. Potiče individualno osnaživanje i demokraciju, ali ga većina institucija društvenih promjena odbija. Oni to ne vide kao prijetnju kapitalizmu, već kao prijetnju svom unutarnjem statusu quo. Ali, ako sada moramo postati ono što želimo vidjeti u boljem društvu, otpor istinskoj jednakosti na radnom mjestu i demokraciji mora popustiti, a nehijerarhijska radna mjesta moraju biti implementirana.
ZNetwork se financira isključivo velikodušnošću svojih čitatelja.
donacije