સ્ત્રોત: ધ ફોર્જ
મજૂર ચળવળમાં એક પરિચિત નિરાશ છે: અમારા સભ્યો તે ક્યારેય કરશે નહીં; તેઓ માત્ર ત્યાં નથી. તાજેતરમાં, લેબર ફોર સિંગલ પેયર ડિજિટલ કોન્ફરન્સમાં, કેટલાક ઉપસ્થિતોએ ફરિયાદ કરી હતી કે તેમના યુનિયન નેતૃત્વએ ધાર્યું હતું કે મેડિકેર ફોર ઓલને ટેકો આપવા માટે સભ્યોએ તેમના વાટાઘાટના લાભોમાં ખૂબ રોકાણ કર્યું છે.
સત્ય એ છે કે, ભાગ્યે જ આ ચિંતાઓ સભ્યો સાથેની વાસ્તવિક વાતચીતમાં આધારિત હોય છે. મેં તાજેતરમાં ગઠબંધન આયોજક સાથે વાત કરી હતી કે કેવી રીતે સભ્ય તૈયારીનો સ્ટ્રો મેન તેમના ગઠબંધનમાં ચર્ચામાં અવરોધ ઊભો કરી રહ્યો હતો. મેં સૂચવ્યું કે, ચર્ચા ચાલુ રહે તે પહેલાં, ટેબલ પરના દરેક વ્યક્તિએ આ મુદ્દા વિશે અને તેમના સભ્યોએ તેના વિશે શું વિચાર્યું હતું તે સભ્યોની સૂચિ શેર કરવાની જરૂર છે.
મજૂર ચળવળમાં આ એક સામાન્ય પ્રથા હોવી જોઈએ. અમારા સભ્યપદને અસર કરે તેવા નિર્ણયો લેતા પહેલા, નેતાઓએ પૂછવું જ જોઈએ: મેં હાથમાં આવેલા નિર્ણય વિશે કેટલા સભ્યો સાથે વાત કરી? (ગંભીરતાપૂર્વક, તેમના નામ શું છે?) તેઓએ શું કહ્યું? મેં તેમની સાથે કેવા પ્રકારની વાતચીત કરી? શું મેં તેમનું તાપમાન લીધું હતું, અથવા મેં કોઈ આયોજન વાતચીત કરી હતી જ્યાં મેં તેમને તેમના ડર અને ચિંતાઓથી દૂર ખસેડ્યા હતા?
ઘણી વાર, નેતાઓ સભ્યોના ખૂબ જ નાના, ઘણીવાર અપ્રતિનિધિત્વ ધરાવતા જૂથના અવાજને મોટો કરે છે, જો તેઓ સભ્યોના મંતવ્યો પણ ટાંકે છે. આ વાસ્તવિકતા યુનિયનો અને તેમના આયોજન પદ્ધતિઓમાં નોંધપાત્ર નબળાઈઓને પ્રતિબિંબિત કરે છે, અને લોકશાહી વિશેની આપણી સમજ કેટલી છીછરી અને મર્યાદિત છે તે દર્શાવે છે. આખરે, મજૂર ચળવળના વ્યાપક વર્ગોમાં સભ્યો સાથે ખરેખર જોડાવામાં નિષ્ફળતા અમને વધુ ઊંડી, વધુ પરિવર્તનકારી જીતથી પાછળ રાખે છે.
સંસ્કૃતિ અને પ્રેક્ટિસના આયોજનમાં નબળાઈઓ
નેતૃત્વ સંસ્થાઓમાં નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાઓની સ્થિતિ પ્રશ્નમાં રહેલા યુનિયનોના આયોજન માળખા સાથે સીધો સંબંધ ધરાવે છે. આ એક દુષ્ટ ચક્ર છે. જો નિર્ણય લેવાનું મૂળ સંગઠનમાં ન હોય, તો સભ્યો સંસ્થાની દિશા અને તેના નિર્માણના કાર્યથી વધુને વધુ વિમુખ થતા જાય છે. તે પછી નિર્ણય લેવામાં ભાગ લેવાની તેમના સભ્યોની ઇચ્છા વિશે નેતાઓની નિરાશાની ભાવનાને વધુ પ્રભાવિત કરે છે.
બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, જ્યારે અમારા યુનિયનોમાં મજબૂત સંગઠનાત્મક પ્રથાઓ હોતી નથી, ત્યારે નેતાઓ પાસે આવા પ્રશ્નોના જવાબ આપવા માટે સંગઠિત માળખાકીય સુવિધાઓ હોતી નથી: કેટલા સભ્યો આને સમર્થન આપે છે? આપણે કેવી રીતે જાણીએ? જ્યારે નેતાઓ આ પ્રશ્નોના જવાબ આપવા માટે સંગઠિત પ્રથાઓનો ઉપયોગ કરતા નથી, ત્યારે તેઓ તેમના સભ્યોની ભાગ લેવા અને નેતૃત્વ કરવાની ક્ષમતા વિકસાવવાની તક ગુમાવે છે, અને યુનિયન વધુ અવ્યવસ્થિત અને સ્થિર બને છે.
જેન મેકએલેવેએ મજૂર ચળવળના મજબૂત આયોજન પ્રથાઓથી દૂર રહેવાની લાંબી ચર્ચા કરી છે. ઘણા વધુ યુનિયનોમાં એક સમયે “એક થી દસ” માળખાં દ્વારા મજબૂત અને ઊંડું આયોજન માળખું હતું - એટલે કે, એક લડાયક દસ ટકા સભ્યો કે જેઓ નિયમિત એક-થી-એક આયોજક વાતચીત દ્વારા મોટા સભ્યપદને સંગઠિત અને સક્રિય કરે છે. તે માળખું એ છે જેણે ઘણી હડતાલ ઝુંબેશને સફળ બનાવવા અને જીત મેળવવા માટે સક્ષમ બનાવ્યું છે જેને આપણે હવે વળગી રહ્યા છીએ, જેમ કે પેન્શન ફંડ, વાર્ષિક વેતન વધારો અને વધુ સારી આરોગ્ય સંભાળ. 1970 અને 1980 ના દાયકા દરમિયાન શ્રમમાં વ્યાપારી સંઘવાદ પ્રબળ વિચારધારા બની ગયો હોવાથી, ઓછા અને ઓછા યુનિયનોએ તે માળખાને જાળવી રાખ્યું. ઊંડા આયોજનના સ્થાને, ઘણા યુનિયનોએ છીછરા ગતિશીલતાની પ્રથાઓ અપનાવી છે, જ્યાં થોડી સંખ્યામાં પરિચિત સમર્થકો એકલ-દોકલ ક્રિયાઓ અને હિમાયત મોડલ તરફ વળે છે, જ્યાં વ્યક્તિઓ વિશિષ્ટ કાયદા પર ચૂંટાયેલા અધિકારીઓને લોબી કરે છે જે ફક્ત તેમના સભ્યોને અસર કરે છે.
ઊંડા આયોજનથી દૂર થવાના ઘણા કારણો છે, પરંતુ પરિણામ એ છે કે ઘણા યુનિયનોમાં હવે મૂળભૂત આયોજન માળખાનો અભાવ છે જે સારી આયોજન પદ્ધતિઓની સુવિધા આપે છે. લીડરશીપ બોડી ઘણી વખત નાની, પ્રતિનિધિત્વહીન અને તેમના સભ્યોથી ઘણી દૂર હોય છે; તે નેતાઓ ભાગ્યે જ તેમના સાથી સભ્યો સાથે વાત કરે છે, તેમને ઝુંબેશમાં બહુ ઓછા સામેલ કરે છે. ઘણા નેતાઓ તેમના સભ્યોનું નિયમિત મૂલ્યાંકન કરતા નથી. એટલે કે, તેઓ તેમની ક્રિયાઓ અને ઝુંબેશમાં તેમના સભ્યોની સહભાગિતા અને સમર્થનને રેટ કરતા નથી. તેથી, તેઓ સંગઠનની શક્તિ અને તેની શક્તિ સમય સાથે વધી રહી છે કે કેમ તે માપી શકતા નથી. બહુ ઓછા લોકો સ્ટ્રક્ચર ટેસ્ટમાં જોડાય છે - નબળા સ્થળોનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે નિમ્ન-સ્તરની ક્રિયાઓ અને વધતા પહેલા ઝુંબેશ માટે એકંદર સમર્થન - જે તે મૂલ્યાંકનને વાસ્તવિકતામાં આધાર આપે છે. ઘણા નેતાઓ, જો તેઓ તેમના સભ્યો સાથે વાત કરે છે, તો તે વાતચીતોને થર્મોમીટર તરીકે જુએ છે, થર્મોસ્ટેટ તરીકે નહીં. તેઓ કોઈ મુદ્દાની લડાઈ અથવા ઝુંબેશને સમર્થન આપવા સભ્યોને સક્રિય રીતે ખસેડવાને બદલે, કોઈ મુદ્દા પર તેમના સભ્યોનું તાપમાન લે છે.
યુનિયનો એકમાત્ર સભ્યપદ સંસ્થાઓ નથી કે જેઓ આ નબળા આયોજન પદ્ધતિઓથી પીડાય છે. હું ઘણા વર્ષોથી એક ઇમિગ્રન્ટ રાઇટ્સ ઓર્ગેનાઇઝેશનનો સભ્ય હતો જેણે તેના સભ્યોનું નેતૃત્વ બનાવવાનો દાવો કર્યો હતો પરંતુ હકીકતમાં આમ કરવા માટે કોઇ ઇન્ફ્રાસ્ટ્રક્ચર નહોતું. સંગઠનની આગેવાની હેઠળની સીધી ક્રિયાઓ છીછરા એકત્રીકરણનું પરિણામ હતું, જેમ કે સોશિયલ મીડિયા પર રેલીઓ વિશે પોસ્ટ કરવું અને તે જ વીસ લોકો પ્રતિકાત્મક કાર્યવાહી માટે અઠવાડિયા પછી અઠવાડિયામાં બહાર આવતા જોવા. સમયાંતરે સક્રિય ઝુંબેશમાં સભ્યના સમર્થન અને સહભાગિતાને ટ્રૅક કરવા માટે, અથવા ઘણા ઇમિગ્રન્ટ સભ્યોને તેમની ધરપકડ તરફ દોરી શકે તેવી સીધી ક્રિયાઓમાં ભાગ લેવા વિશે જે ખૂબ જ માન્ય ડર હતો તેની સાથે જોડાવા અને તેને દૂર કરવા માટે કોઈ નક્કર પ્રયાસો નહોતા. પરિણામ એ આવ્યું કે સંસ્થાના બિન-ઇમિગ્રન્ટ સભ્યોને કાર્યમાં ભાગ લેવામાં ઘણો સરળ સમય હતો, અને નેતૃત્વએ ઇમિગ્રન્ટ સભ્યોને વધુ સક્રિય ભૂમિકામાં લાવવા અથવા તે ભયને દૂર કરવા માટે બહુ ઓછું કર્યું. સંસ્થાના નેતાએ પછી દરેક ઝુંબેશમાં પોતાના અંગત હિતોના આધારે નિર્ણયો લીધા, અને મેં ઉપર ઓફર કરેલા જેવા પ્રશ્નો લગભગ ક્યારેય પૂછ્યા નહીં: મારા સભ્યોને આ મુદ્દા વિશે કેવું લાગે છે? મને કેમ ખબર હોય? તેમને ઝુંબેશમાં લાવવા માટે મેં તેમની સાથે કેવા પ્રકારની વાતચીત કરી છે?
યુનિયનો અને અન્ય સદસ્યતા સંસ્થાઓના નેતાઓ તેમની આંતરડાની લાગણીઓ, ચકાસાયેલ પૂર્વધારણાઓ અથવા સભ્યોના મર્યાદિત જૂથના જ્ઞાનના આધારે નિર્ણયો લે છે તે આશ્ચર્યજનક નથી. જો તમારી પાસે ઓર્ગેનાઈઝિંગ ઈન્ફ્રાસ્ટ્રક્ચર ન હોય, તો તમારા નિર્ણય લેવામાં માર્ગદર્શન આપવા માટે વધુ જાણકાર આકારણી કરવી અશક્ય છે. અમારી ચળવળમાં માળખાગત માળખાનું પુનઃનિર્માણ એ બહેતર નેતૃત્વ સંસ્થાઓ વિકસાવવા માટે એક નિર્ણાયક કાર્ય છે, જે બદલામાં લોકશાહી પ્રથાઓ કેવી દેખાય છે તે અંગેની અમારી સામૂહિક સમજ વિકસાવવામાં મદદ કરશે — અને વધુ પરિવર્તનશીલ જીતને સક્ષમ કરશે.
લોકશાહીનું પાલન કરવું, માત્ર મતદાન નહીં
ઘણી વાર, આપણે લોકશાહીને ચૂંટાયેલા અધિકારીને મતદાન કરવાની પ્રક્રિયા તરીકે જોઈએ છીએ અને પછી ચૂંટાયેલા અધિકારીને અમારા હિતમાં કામ કરવા માટે લોબિંગ કરીએ છીએ.
પરંતુ લોકશાહી એ તેમાં ભાગ લેનારાઓની સંપૂર્ણ ક્ષમતા વિકસાવવાની પ્રથા પણ છે. માર્ટા હાર્નેકર તેના પુસ્તકમાં આ વિષય વિશે લંબાણપૂર્વક લખે છે, એ વર્લ્ડ ટુ બિલ્ડઃ એકવીસમી સદીના સમાજવાદ તરફના નવા રસ્તા. દક્ષિણ અમેરિકાના સમાજવાદી દેશોએ તેમના નેતૃત્વ અને કૌશલ્યો વિકસાવવા માટે લોકોને આમંત્રિત કરવા માટે રાજકીય પ્રક્રિયાને કેવી રીતે પરિવર્તિત કરી તેની તેણીએ વિગતો આપી. હાર્નેકર આ અભિગમને કહે છે - જેમાં ચૂંટાયેલા નેતાઓ નિર્ણય લેવામાં લોકપ્રિય ભાગીદારી વિકસાવે છે - "આજ્ઞાપાલન દ્વારા શાસન."
આજ્ઞાપાલન દ્વારા શાસન કરવાનો અર્થ એ નથી કે નેતાઓ સભ્યો જે કહે છે તે લે છે અને તે માહિતી પર કાર્ય કરે છે. નેતાઓએ તેના બદલે આ વાર્તાલાપમાં આયોજક તરીકે કાર્ય કરવું જોઈએ: સૌપ્રથમ, સભ્યો જે મુદ્દાઓ અને ચિંતાઓ શેર કરે છે તે સાંભળો, પછી સભ્યોને શું શક્ય છે તે અંગે શિક્ષિત કરો જો આપણે સામૂહિક રીતે કાર્ય કરીએ તો, અને છેવટે, સભ્યોને સક્રિય સંઘર્ષમાં ભાગ લેવા માટે સંગઠિત કરીએ. એક નક્કર કાર્ય. બીજા શબ્દોમાં કહીએ તો, સહભાગી લોકશાહીનો અર્થ એ છે કે આપણે આપણા સભ્યોને શિક્ષિત કરવામાં અથવા તેમના ડરને દૂર કરવા માટે સમય કાઢ્યા વિના, આપેલ મુદ્દા વિશે તેઓ કેવું અનુભવે છે તે વિશે ફક્ત મતદાન કરીને ભૂતકાળમાં આગળ વધવું જોઈએ.
જ્યારે હું બિનનફાકારક યુનિયનનો અધ્યક્ષ હતો, ત્યારે હું મારા સહકાર્યકરોને પૂછતો, "તમને શું લાગે છે કે અમારે અમારા કરારની વાટાઘાટોમાં શું લડવું જોઈએ?" એકે જવાબ આપ્યો, "મને ડર છે કે હું મારી નોકરી ગુમાવીશ કારણ કે મારા બોસને ક્યારેય લાગતું નથી કે હું કંઈપણ યોગ્ય કરી શકું છું, પરંતુ કરાર તે બદલશે નહીં." જો મેં વાતચીત ત્યાં છોડી દીધી હોત, તો આ સભ્યને ખબર ન હોત કે તેના સાથી યુનિયનના સભ્યો માત્ર કારણસર રક્ષણ માટે લડીને તેણીની પરિસ્થિતિ બદલવામાં તેને કેવી રીતે ટેકો આપી શકે છે. એકવાર તેણીએ તેનું યોગ્ય કારણ સમજ્યા પછી પણ, તેણીનો ડર હજી પણ તેણીને પ્રક્રિયામાં વજન આપવાથી રોકે છે. આ ડરને દૂર કરવા અને વાટાઘાટોમાં વધુ સામેલ થવા માટે આ સભ્ય માટે તેણીએ વિશ્વાસ રાખતી વ્યક્તિ સાથે શ્રેણીબદ્ધ વાર્તાલાપ કર્યા.
સાચી લોકશાહી માટે જરૂરી છે કે આપણી પાસે એવી રચનાઓ હોય કે જે સભ્યોને શું શક્ય છે તે અંગે શિક્ષિત કરી શકે અને મજબૂત સંબંધો બનાવી શકે જે સભ્યોને તેમના ડરમાંથી બહાર લઈ જાય.
એકવાર અમે આને નિયમિત પ્રેક્ટિસ બનાવી લઈએ, પછી કંઈક સુંદર બને છે: અમે અમારી સભ્યપદમાં અને લડાઈમાં જે લડી શકીએ છીએ તેમાં ઘણી વધુ શક્યતાઓ જોવાનું શરૂ કરીએ છીએ. મજબૂત આયોજન પ્રથાઓ આપણને પરિવર્તનની પ્રક્રિયામાં આપણી આસપાસના લોકોને નિયમિતપણે સાક્ષી આપવા સક્ષમ બનાવે છે. જેમ જેમ અમારા સભ્યો તેમના ડરને દૂર કરે છે અને તેમના વિચારો બદલતા જાય છે, અમે અમારી રેન્ક, અમારી શક્તિ અને અમે શું પ્રાપ્ત કરી શકીએ છીએ તે વધવા લાગે છે. અમે સમજીએ છીએ કે પરિવર્તન શક્ય છે અને અમારા સભ્યો એકવાર સંગઠિત થઈ જાય તે માટે મહત્વની બાબતો માટે લડી શકે છે અને લડશે.
આથી જ ચૂંટાયેલા નેતાઓએ તેમની ભૂમિકાઓ એક આયોજન માળખા દ્વારા જોવી જોઈએ: સંગઠિત કર્યા વિના, અમે ઘણી બધી શક્યતાઓને વણઉપયોગી છોડી દઈએ છીએ.
મોટી અને વધુ પરિવર્તનશીલ જીત
શા માટે આ સંગઠનાત્મક માળખાનું નિર્માણ કરવું અને સંગઠનાત્મક લોકશાહી માટે આટલો સઘન અભિગમ કેમ અપનાવવો? આ પાથ ચોક્કસપણે વૈકલ્પિક કરતાં વધુ કામ છે. પરંતુ સ્થાને મજબૂત આયોજન માળખાં અને પ્રથાઓ સાથે, ઘણી વધુ રોમાંચક જીત હાંસલ કરવાની વધુ શક્તિ સાથે, શક્યતાઓની એક સંપૂર્ણ નવી દુનિયા આપણા માટે ખુલે છે.
કાર્યસ્થળમાં અમારી શક્તિ સામૂહિક પગલાં લેવાની અમારી ક્ષમતામાંથી આવે છે, જે ફક્ત ત્યારે જ કાર્ય કરે છે જ્યારે એકસાથે કરવામાં આવે છે. સભ્યો ક્રિયાઓમાં ભાગ લેશે જો તે ક્રિયાઓ તેઓની કાળજી લેનારા મુદ્દાઓને લક્ષ્યાંકિત કરે છે, અને જો તેઓને એક-એક-આયોજક વાર્તાલાપ દ્વારા ભાગ લેવા માટે કહેવામાં આવ્યું હોય જે તેમને તેમના ડરથી દૂર કરે અને તેમના સાથી સહકાર્યકરો સાથે તેમનું જોડાણ બનાવે. એકવાર અમે સારી આયોજન પદ્ધતિઓની મૂળભૂત બાબતોમાં નિપુણતા મેળવી લઈએ - એક-થી-દસ આયોજન માળખું, વધતી ઝુંબેશ અને નિયમિત મૂલ્યાંકન અને માળખું પરીક્ષણો — ધમકી આપવાની અને અમારી શક્તિનો ઉપયોગ કરવાની અમારી ક્ષમતા વધુ વાસ્તવિક છે. પછી નિરાશાજનક સમાધાન અને છૂટછાટો માટે સમાધાન કરવાને બદલે આપણે ખરેખર જે જોઈએ છે તેની માંગ કરી શકીએ છીએ. પરંતુ સ્થાને માળખાને ગોઠવ્યા વિના, અમે (ઘણી વખત યોગ્ય રીતે) માની લઈશું કે અમારા સભ્યો "હજી ત્યાં નથી" અને અમે વધુને વધુ મહત્વાકાંક્ષી એકને આગળ ધપાવવાને બદલે નબળા કાર્યસૂચિને અનુસરીશું.
પછી નિરાશાજનક સમાધાન અને છૂટછાટો માટે સમાધાન કરવાને બદલે આપણે ખરેખર જે જોઈએ છે તેની માંગ કરી શકીએ છીએ. પરંતુ સ્થાને માળખાને ગોઠવ્યા વિના, અમે (ઘણી વખત યોગ્ય રીતે) માની લઈશું કે અમારા સભ્યો "હજુ સુધી ત્યાં નથી" અને અમે વધુને વધુ મહત્વાકાંક્ષી બનાવવાને બદલે નબળા કાર્યસૂચિને અનુસરીશું.
સાચા લોકતાંત્રિક સહભાગિતાને સરળ બનાવતું ઊંડું આયોજન હજુ પણ કેટલાક યુનિયનોમાં પ્રથા છે. શિકાગો ટીચર્સ યુનિયન (સીટીયુ) અને યુનાઈટેડ ટીચર્સ લોસ એન્જલસ (યુટીએલએ) એ કામ કરવામાં વર્ષો વિતાવ્યા ઊંડા નેતૃત્વ વિકાસ અને આધાર નિર્માણ તેમની સંબંધિત હડતાલની આગેવાનીમાં. બંને યુનિયનોએ તેમના આયોજન માળખાનું પુનઃનિર્માણ કર્યું અને સભ્યોને સંલગ્ન કરવા માટે રોકાણ કર્યું, યુનિયનોને નાટ્યાત્મક રીતે વધુ હિંમતવાન માંગણી કરવા માટે સ્થિતિમાં મૂક્યા. તે માંગણીઓ હવે શ્રમ ચળવળમાં કેટલીક સૌથી મહત્વાકાંક્ષી અને કાર્યસૂચિ-સેટિંગ જીત તરીકે જાહેર કરવામાં આવી છે, દરેક શાળામાં નાટ્યાત્મક રીતે સુધારેલ સ્ટાફિંગથી લઈને વિદ્યાર્થીઓના બેઘરતા સામે લડવા માટે સુધારેલા સંસાધનો સુધી. આ માંગણીઓ જીતવા માટે યુનિયનોની ક્ષમતા સીધો જ તેમની સંગઠિત પદ્ધતિઓની શક્તિ સાથે સંબંધિત હતી. બદલામાં, તે પ્રથાઓએ ઊંડી લોકશાહી પ્રથાઓ ઉત્પન્ન કરી. CTUની 2012ની લડાઈના અંતે, યુનિયનની સોદાબાજી સમિતિએ સોદો કર્યા પછી, સભ્યોએ વધારાનો દિવસ હડતાળ પર રહેવાનું પસંદ કર્યું જેથી કરીને દરેક સભ્ય તેના બહાલી પર મતદાન કરતાં પહેલાં સંપૂર્ણ સામૂહિક સોદાબાજી કરાર વાંચી શકે. સભ્યોએ પ્રક્રિયામાં એટલું રોકાણ કર્યું હતું કે તેઓએ હડતાલના પરિણામમાં ઇરાદાપૂર્વક જણાવ્યું હતું કે શિક્ષકોને જાણ છે તેની ખાતરી કરવા માટે તેઓએ સમય લીધો.
"સદસ્યો તેના માટે લડશે નહીં" એ ટાળવું, કેટલીક રીતે, સાચું છે. તેમને ખસેડવા માટે માળખાને ગોઠવ્યા વિના, તેઓ સાચા છે કે અમે બધા માટે મેડિકેર જીતીશું નહીં, અમે અમારા ગ્રહને બચાવીશું નહીં, અને અમારી પાસે એવો સમાજ બનાવવાની શક્તિ નથી કે જે લોકો માટે કામ કરે અને નફો નહીં. જો આપણે મોટું જીતવું હોય, તો આપણે સામૂહિક જોખમ ઉઠાવવું પડશે. તે કરવા માટે, અમારે એક બીજા સાથેના અમારા સંબંધોને મજબૂત કરવા, જ્યારે અમે સંગઠિત કરીએ ત્યારે શું શક્ય છે તે અંગે એકબીજાને શિક્ષિત કરવા, અને વધતી ઝુંબેશ દ્વારા ઘણા વધુ લોકોનું નેતૃત્વ વિકસાવવાની જરૂર છે. કલ્પના કરો કે જ્યારે આ પ્રથાઓ ધોરણ બની જાય તો આપણા યુનિયનો અને વિશ્વ માટે શું શક્ય બની શકે — આમ કરવાથી મને તે ભવિષ્ય તરફ કામ કરવાની આશા અને ઊર્જા મળે છે.
મેરીબેથ સીટ્ઝ-બ્રાઉન ન્યૂ યોર્કના ન્યૂઝગિલ્ડ સાથે આયોજક છે, જ્યાં તે ભૂતપૂર્વ રેન્ક અને ફાઇલ સભ્ય હતી.
ZNetwork ને ફક્ત તેના વાચકોની ઉદારતા દ્વારા ભંડોળ પૂરું પાડવામાં આવે છે.
દાન