Il est très courant qu’une personne exprimant une opinion politique (où qu’elle se situe sur le spectre) exprime une opinion basée sur un petit nombre d’anecdotes et sur son instinct – ce que ses adversaires appelleront leurs préjugés. (Cette première phrase est elle-même un exemple du phénomène qu’elle décrit.)
Ce qui n’est pas si courant, c’est qu’une personne qui a été contestée sur la minceur du soutien à son point de vue s’en aille et produise des preuves concrètes pour étayer ses affirmations.
L'un des livres les plus importants de 2014 pour moi a été Missing Class: How Seeing Class Cultures Can Strengthen Social Movement Groups de la militante américaine Betsy Leondar-Wright. Au cours de la tournée de lecture de Class Matters: Cross-Class Alliance Building for Middle-Class Activists, son livre précédent (également excellent), Leondar-Wright a été interpellée le plus vigoureusement à propos de la petite section de Class Matters qui traitait des différences entre classes et cultures militantes : « Quelle preuve avais-je que le cours était lié à des différences particulières dans les modes de fonctionnement des militants ?
Les manières typiques de traiter ce type de défis dans le débat politique comprennent : réaffirmer avec insistance l'affirmation comme si cela servait en soi de preuve de l'affirmation ; ridiculiser l'incapacité trop évidente de celui qui pose la question à discuter de sujets sérieux ; exprimant son incrédulité quant au fait que quiconque ne puisse voir la vérité évidente de cette affirmation ; ou simplement en ignorant la question des preuves.
Plutôt que d’emprunter l’une de ces routes traditionnelles, Leondar-Wright a décidé d’enquêter. Elle a repris ses études supérieures au Boston College dans le Massachusetts et a entrepris deux années de recherche sur le terrain, documentant les réunions et interrogeant les membres de 25 groupes militants variés, et produisant des résultats statistiquement significatifs sous une supervision rigoureuse.
Pour l’instant, je voudrais examiner juste une partie de la brillante étude réalisée par Leondar-Wright, qui concerne les différences de culture de classe en relation avec la direction de groupe.
Comment faire en sorte que « eux » prennent la parole ?
Missing Class s'articule autour des problématiques des groupes militants, avec cinq grands chapitres consacrés : au recrutement et à la cohésion des groupes ; activer les inactifs; diversité; les gens qui parlent trop ; et des violations de comportement extrêmes. Le leadership est abordé dans la section sur « l'activation des inactifs ».
Ce que Leondar-Wright a découvert, c’est que les personnes ayant des profils de classe différents (dans les régions des États-Unis qu’elle a étudiées) avaient des attitudes différentes à l’égard du leadership et, par conséquent, des stratégies différentes pour accroître l’implication des membres les moins actifs.
Les trois stratégies qu'elle a identifiées pour « activer les inactifs » étaient : se retenir de dominer ; des processus de groupe stylisés qui obligeaient chacun à s'exprimer ; et « une défense digne de confiance des intérêts des membres ».
La première stratégie, selon laquelle les membres du groupe les plus dominants parlent moins et créent un espace pour que les membres discrets puissent s'exprimer, a été préconisée et pratiquée le plus souvent par des personnes « volontairement mobiles vers le bas » (VDM) ou des personnes appartenant à la classe moyenne professionnelle inférieure.
Leondar-Wright a créé la catégorie VDM pour décrire les personnes qui ont choisi, après une éducation bourgeoise et des études universitaires, de ne gagner qu'un salaire de misère, ou d'être au chômage, et de se lancer dans le bricolage (bricolage). mode de vie sous-culturel. Ces personnes étaient pour la plupart des hommes, pour la plupart jeunes, majoritairement blancs et tous nés aux États-Unis. Ils étaient également presque tous des anarchistes (bien que les anarchistes de l'étude n'étaient pas tous des VDM). La catégorie VDM n’était donc pas une simple trajectoire de classe « mais un cluster race/âge/classe/style de vie/idéologie ».
(La stratégie sans parler, admettent les défenseurs, n’a pas vraiment réussi à responsabiliser les personnes les moins bruyantes lors des réunions.)
La deuxième stratégie proposée consistait à utiliser des techniques de processus de groupe pour amener les membres les plus calmes à parler davantage – le processus le plus fréquemment suggéré était le tour de table (chaque personne à son tour peut parler sans interruption). Les 12 personnes interrogées qui ont suggéré ce type d’approche étaient diverses en termes d’âge, de race et de sexe. Leur plus grand point commun était la classe. Sur les 12, 11 étaient issus de milieux privilégiés – quatre appartenaient à la classe moyenne professionnelle (PMC) ; sept étaient VDM. Parmi les sept personnes interrogées volontairement descendantes, quatre avaient été élevées dans le cadre du PMC, et trois avaient grandi dans la classe moyenne supérieure ou dans la classe des propriétaires – des « milieux très privilégiés ».
(Leondar-Wright passe beaucoup de temps à explorer comment les « processus de groupe stylisés » peuvent échouer à être responsabilisants, et peuvent souvent être déresponsabilisants.)
La stratégie finale préconisée par les personnes interrogées dans l'étude Missing Class se résume ainsi : « une défense digne de confiance des intérêts des membres avec un leadership protecteur ». Leondar-Wright note qu'il s'agissait d'un poste occupé principalement par des personnes issues de la classe ouvrière. Ces personnes interrogées ont félicité les dirigeants pour avoir utilisé fortement leur autorité pour garantir que tous les membres aient la possibilité de s'exprimer. Il y avait une forte différence de classe dans la volonté des gens de critiquer leur groupe politique actuel. Le nombre moyen de commentaires négatifs sur les propres groupes des militants (faits au cours d'un entretien complet) était supérieur à six pour les membres du PMC de longue date, et à seulement trois pour les membres de la classe ouvrière de longue date. Leondar-Wright note : « Le rapprochement et la loyauté envers les dirigeants [actuels] étaient clairement des habitudes de la classe ouvrière. » Ces militants étaient cependant prêts à critiquer les groupes dans lesquels ils avaient appartenu auparavant, expliquant pourquoi ils les avaient quittés, réfutant ainsi le mensonge selon lequel les travailleurs sont des moutons passifs.
Leondar-Wright a détecté plusieurs méthodes d'autonomisation dans cette approche, la principale étant que les dirigeants demandent à de nouvelles personnes d'assumer de petites tâches à faible risque, puis que des rôles progressivement plus importants se transforment en responsabilités de leadership. Il s’agit d’un modèle standard de développement du leadership en matière d’organisation communautaire, comme le note-t-elle.
(En analysant la participation de 48 personnes issues de la classe ouvrière ou pauvres de longue date à leurs première, deuxième ou troisième réunions militantes, Leondar-Wright a découvert deux techniques efficaces : poser directement des questions personnalisées et suggérer des tâches ; et une sensibilisation individuelle, un mentorat et un encouragement. .)
Communication inter-classes
Avec ces trois grandes stratégies visant à activer les membres inactifs (retenue ; techniques spéciales de processus de groupe ; leadership plus naturel, direct et protecteur), non seulement le soutien à une stratégie tendait à venir de personnes issues d'une classe sociale particulière, mais l'opposition tendait à venir de des personnes issues d’une classe sociale différente. Leondar-Wright note : « Alors que les militants issus de milieux privilégiés étaient plus susceptibles de surveiller [le discours, en termes de] qui occupait l'espace aérien, les militants de la classe ouvrière étaient plus susceptibles de surveiller la fiabilité et le dévouement à la cause. , tel qu'exprimé principalement par des actions et non par des mots. Prenant comme exemple une réunion qu'elle a observée, l'animatrice blanche (modérément VDM issue d'une classe moyenne supérieure) a utilisé plusieurs processus de groupe stylisés, notamment « se mettre en binôme et rendre compte de ce que l'autre personne a dit ». Ceux qui n’ont pas coopéré – et ceux qui n’ont pas approuvé – ces techniques étaient tous des gens qui ont grandi dans la classe ouvrière ou dans la pauvreté. Leondar-Wright souligne : « Les personnes PMC bien intentionnées peuvent essayer de résoudre les tensions en organisant des activités de consolidation d'équipe qui nécessitent un discours stylisé, un partage explicite de sentiments personnels ou des tâches qui rappellent les devoirs scolaires, sans se rendre compte que si les personnes qu'ils » Si vous essayez d'activer et que vous vous sentez éloigné des enseignants ou des gestionnaires du lieu de travail, leurs efforts peuvent rendre l'environnement moins confortable et plus intégré dans la culture PMC.
Il y a un bref intermède merveilleux dans Missing Class, dans lequel Betsy Leondar-Wright explique certaines de ses propres expériences autour de ces questions, ainsi que son adhésion passionnée de jeunesse et sa prise de distance critique ultérieure par rapport aux processus de groupe stylisés au sein du Mouvement pour une nouvelle société ( MNS) dans les années 1970 et 1980. Elle remarque : « Chez MNS, nous disposions d'une liste de contrôle des compétences que chaque militant devrait acquérir. Si je devais modifier cette liste pour les radicaux d'aujourd'hui ayant fait des études universitaires, j'ajouterais la capacité de participer à une réunion d'organisation syndicale ou communautaire animée, dirigée par un leader, dirigée par la majorité, orientée vers l'action, sans se plaindre du processus.
Direction anarchiste
Partant d’un point de départ politique tout à fait différent, l’auteur et activiste anarchiste américain Chris Crass est parvenu à un point de vue très similaire dans son excellent et vaste livre Towards Collective Liberation: Anti-Racist Organizing, Feminist Praxis, and Movement Building Strategy. Crass soutient, entre autres choses, que les anarchistes devraient abandonner une attitude fondamentaliste envers des processus de groupe particuliers (tels que la prise de décision par consensus) et accepter que des dirigeants existent dans les groupes anarchistes comme dans d'autres groupes politiques. Crass (un anarchiste blanc classique du VDM né aux États-Unis) soutient en outre que ce n'est que lorsque l'existence de dirigeants a été acceptée et reconnue que les programmes conscients de développement du leadership peuvent saper le racisme, le sexisme, le classisme et d'autres formes d'oppression pour amener les groupes militants se rapprochent d’une véritable égalité. Il écrit à propos de son séjour à San Francisco dans « Food Not Bombs » (FNB) :
« Au FNB, la notion de leadership a été âprement débattue. Pendant des années, beaucoup d’entre nous ont dit : « Il n’y a pas de dirigeants ». Souvent, les gens comme moi qui jouaient des rôles de leadership évidents étaient les plus véhéments à propos du fait que le groupe « n'avait pas de dirigeants ». Notre refus du leadership était, à bien des égards, une tentative de partage du pouvoir, mais il rendait également extrêmement difficile de parler de la véritable dynamique du pouvoir dans notre travail et de la manière dont elle était liée aux formes institutionnelles de privilège et d'oppression.
Crass souligne que « de nombreuses façons dont la politique préfigurative est pratiquée ou discutée aujourd'hui [dans les cercles anarchistes américains] sont basées sur l'expérience vécue par des cadres, des classes moyennes et ouvrières, des Blancs d'une vingtaine d'années, qui n'ont ni enfants ni soins. pour les aînés, ils sont capables de faire des sacrifices, de vivre avec un petit budget et ont consacré une partie importante de leur vie au travail politique ».
Crass met en garde contre « la politique préfigurative qui en vient à signifier une poignée de pratiques et de stratégies toujours utilisées » et souligne que la politique préfigurative peut inclure un large éventail de processus de prise de décision au-delà du simple consensus et que différentes formes de leadership qui incluent des dirigeants horizontaux et hiérarchiques. des structures sont nécessaires en fonction de la situation ». Il termine son livre en valorisant les « hiérarchies libératrices » qui ont « des rôles et des attentes clairs, un pouvoir de décision différencié, une supervision et des canaux de communication et une responsabilité mutuelle envers les objectifs et les valeurs de l'organisation ». Les hiérarchies libératrices, pour Crass, « reposent sur la conviction que tout le monde a la capacité de diriger, que les bons dirigeants sont également des suiveurs, que les personnes jouant de nombreux rôles différents apportent des contributions importantes, que la délégation de rôles spécifiques peut laisser de la place à davantage de personnes. » pour participer, que des opportunités devraient être offertes aux personnes à travers l'organisation pour grandir politiquement et personnellement dans le but de créer plus de leaders non seulement pour l'organisation actuelle, mais pour le mouvement dans son ensemble.
Chris Crass indique clairement que l'évolution de sa pensée est le fruit non seulement de l'étude (les pensées et les expériences des femmes de couleur figurent à plusieurs reprises dans le livre), mais également de ses expériences de travail (avec un engagement conscient en faveur du féminisme et de l'antiracisme). avec une grande variété de groupes, y compris des groupes communautaires de personnes de couleur de la classe ouvrière. Les connaissances qu’il a acquises grâce à ses études et les expériences qu’il a acquises grâce à une action commune et à une interaction prolongée et respectueuse ont usé ses préjugés politiques pour l’aider à développer une approche plus flexible, centrée sur les valeurs mais fondée sur des données probantes, pour s’engager en politique. Et c'est là que nous sommes intervenus.
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