Jos tämän laskun laajuutta on vaikea käsittää, on vielä vaikeampaa ymmärtää tämän korjaaminen esim. Chris Brooks on ehdottanut, suurempi riippuvuus työntekijän spontaanisuudesta. Brooks, entinen henkilökunnan kirjoittaja-järjestäjä Labor Notesissa ja nyt NewsGuild of New Yorkin henkilökunnan järjestäjä, näyttää antavan ymmärtää, että hänen kaltaistensa järjestäjien tulisi suurelta osin luopua siitä, mitä hän kutsuu, tai ainakin tunnustettava satunnainen tarve jättää huomiotta. rakenteeseen perustuvia" organisointistrategioita ja tukea kaikkia toimia, joita pienet määrät rivetyöntekijöitä saattavat vaatia - tai vain "poistumaan tieltä".
Vahvoja sanoja. Mutta jos se todella on näin yksinkertaista, on satoja tuhansia työpaikkoja, joissa ammattiliittojen järjestäjät eivät ole läsnä – he ovat jo kaukana tieltä siinä mielessä, että he eivät ole koskaan olleet siellä. Silti spontaani ammattiliittojen muodostaminen ei juurikaan rehoa työpaikoilla Yhdysvalloissa ja Kanadassa.
Brooks on saanut inspiraationsa argumenttinsa esimerkistä Starbucksista ja Amazonista sekä kahdesta vähittäismyymälästä, joista toinen sijaitsee REI:ssä New Yorkissa ja toinen Applessa Marylandissa. Mutta tämä yksinään ei ole vakuuttavaa. Brooks tarvitsisi paljon lisää esimerkkejä paitsi työn kiihottamisesta myös selvistä onnistumisista. Ja edes nämä esimerkit eivät todellakaan tee hänen asiansa.
1930s
Brooks korostaa suuresti sitä tosiasiaa, että onnistunut liittoutuminen on usein ollut räjähdysmäistä eikä asteittaista. Tämä osoittaa hänet tarpeeseen löytää "laukaisupisteitä", jotka voivat johtaa järjestäytymisaaltoon, joka ylittää sen, mitä järjestäjät voisivat normaalisti järjestää.
Laukaisimet, kuten Paul Engler, yhteistekijä Tämä on kansannousu, ovat "paljon julkisuutta saaneita hetkiä, jotka mobilisoivat ihmisiä olemassa olevien rakenteiden ulkopuolella. Se tapahtuu enimmäkseen median kautta. Jos laukaisutapahtuma on tarpeeksi suuri, esiin tulee hajautetun energian vuodatus. Tätä me kutsumme ”pyörretuulen hetkeksi”.
Historiallisella argumenttillaan Brooks väittää 1930-luvun vahvistavan hänen tapauksensa. Alhaalta tulleilla aloitteilla oli ilmeisesti niinä vuosina merkitystä, sillä niillä on merkitystä kaikissa työtaisteluissa. Esimerkiksi Kanadassa General Motorsin työntekijät saivat vain vähän konkreettista tukea yhdysvaltalaisilta kollegoiltaan, jotka olivat liian innostuneet omasta järjestelystään ja heillä ei ollut rahaa tai järjestäjiä ylimääräisenä. Kanadalaiset, jotka saivat inspiraationsa Yhdysvaltain istumalakoista, mutta jätettiin omiin käsiin, löysivät tapoja toimia omin voimin.
Mutta jos Yhdysvalloissa ja Kanadassa oli joskus esimerkki, jossa systemaattisilla organisointistrategioilla (ja toistettavissa olevilla menetelmillä) oli merkitystä, niin nämä vuodet olivat sitä. Brooks hämärtää tätä vähättelemällä huomattavaa luovaa organisointia, joka antoi työntekijöille luottamusta ja työkaluja toimia.
Yhdistyneet kaivostyöläiset, jotka ymmärsivät eristäytymisen vaaroja, lähettivät noin sata jäsentään tukemaan aktiivisesti terästyöläisten liittämistä. Työntekijät, jotka olivat joutuneet mustalle listalle vuoden 1919 Winnipegin yleislakon jälkeen ja työskentelivät Ontariossa 1930-luvulla, harjasivat järjestelytyökalujaan ajat suotuisiksi ja toivat kokemuksensa järjestelyihin. Ja Congress of Industrial Organizations (CIO) ei ollut vain reunaoppositioryhmä, vaan uusi työvoimarakenne, keskustyöelin, joka toimi vaihtoehtona American Federal of Laborille (AFL) ja inspiroi leviämistä sen sijaan, että se vain seurasi sitä. ammattiliittojen muodostamisesta (vastavasti Brooksin väitettä, jonka mukaan "laukaisutapahtumat" selittävät "kuinka CIO itse syntyi".
Trotskilaiset ja kommunistit johtivat dramaattisia ja hyvin organisoituja lakkoja dramaattisissa taisteluissa vuosien järjestäytymisen pohjalta. kuorma-autoliikenne ja portit. Kokeneet ja koulutetut järjestäjät kehittivät työpaikan johtajia, keskustelivat ja jakoivat kriittisiä kokemuksia ja strategioita, perustivat tutkimus- ja koulutuslaitoksia, yhdistivät työntekijöitä eri työpaikoilla ja yhdistivät sympaattisten älymystöjen taitoja työntekijöiden taitoihin.
Tämän historian lukeminen spontaanina kapinana paljastaa erittäin kokeneiden työntekijöiden ja poliittisten radikaalien poikkeuksellisen roolin, joka oli hyötynyt järjestelmällisen organisoinnin kautta saadusta koulutuksesta.
Kun tietyt mahdollisuudet tulevat työntekijöiden tietoisuuteen, järjestäytymisen "pyörre" saattaa todellakin ilmaantua. Mutta sen epäselvä luonne, mikä on tai ei ole laukaisukohta, heikentää tämän tukemista "strategiana". Jopa Amazonilla tänään jää nähtäväksi, syntyykö liitto ja voitetaanko sopimus Staten Islandilla. Monissa muissa tapauksissa tällaiset toimet ovat epäonnistuneet.
Uskottavampi opetus on, että jos meidän on valmisteltava rakenteita ja valmiuksia, kun jotain tällaista saattaa tapahtua ja viedä se massiivisten mielenosoitusten ulkopuolelle, se vaatii järjestelmällistä organisointi, ei vain odottamassa yllättävää aktivismin purkausta – eikä luottaa, kuten Engler ehdottaa, että tämä tapahtuu "enimmäkseen median kautta".
Spontaanius vs. organisointi
Vaikka päättelemmekin, että sekä spontaanit alhaalta tulevat aloitteet että järjestäytyminen ovat ratkaisevia työväenluokan kollektiivisen heikkouden voittamiseksi, on elintärkeää saada selkeämpi käsitys niiden erosta.
Eräs ystäväni kertoi minulle äskettäin ihaillen Rosa Parksia itsepäisenä, moraalisena mustana naisena, joka joutuessaan kohtaamaan rasismin julkisen liikenteen bussissa Montgomeryssa, Alabamassa, kieltäytyi luovuttamasta paikkaansa valkoiselle matkustajalle, mikä aiheutti ketjureaktion, joka korosti mustien tilaa eteläisessä Yhdysvalloissa. Lohduttava tarina.
Mutta totuus oli tietysti, että näin oli emme esimerkki spontaanisuudesta. Puistot oli pitkäaikainen aktivisti segregaatiota vastaan ja oli koulutettu Highlander Centerissä (johon myös Martin Luther King osallistui eri aikoina). Hänet valittiin huolellisesti suorittamaan rooliaan, kuten myös Birmingham haasteen paikkana, ja hän siirtyi Black Powerin kannattajaksi.
Spontaanius ja organisointi eivät ole vain yhteisen projektin kaksi puolta. Spontaaniusviittauksia toimet hajautetut hyvää tarkoittavien henkilöiden ryhmät. Se olettaa luottavaisesti, että hajautetut toimet voivat ajan myötä saavuttaa aiotut tulokset. Viitteiden järjestäminen ei vain toimintoja, vaan a prosessi jatkuvan kollektiivisen voiman kehittämiseksi tavoitteiden saavuttamiseksi. Se vaikeuttaa spontaanisuutta.
Se, mitä kohtaamme, on yksinkertaisesti liian vaikeaa ja monimutkaista jätettäväksi suurelta osin koordinoimattomiin valmisteluihin ja toimiin. Spontaanius ei väistämättä tai edes todennäköisesti johda menestykseen, ellei se ole osa itsenäisen vallan rakentamisen, ylläpitämisen ja soveltamisen prosessia.
Järjestäminen tuo myös tiettyjä taitoja, menetelmiä, strategioita ja kertyneiden kokemusten systematisointia, mukaan lukien spontaanit toimet, käsillä olevaan tehtävään. Spontaanit toimet voivat tietysti sisältää elementtejä tästä, mutta se tuskin olisi "spontaania", jos se soveltaisi tiukasti laajempaa toimien ja prosessien kokonaisuutta.
Parhaat organisointiprosessit pyrkivät välittämään spontaanisuutta ja sisällyttämään alhaalta tulevat aloitteet yleiseen lähestymistapaansa. Spontaanit aloitteet alhaalta ovat voimavaroja vaalia ja tehostaa. Järjestäminen on menetelmä tehdä tämä systemaattisesti, ylittää protestin tosiasiallisesti voittaa.
Brooks näyttää tavoittelevan tällaista organisoinnin ja spontaanisuuden yhdistämistä. Mutta etsiessään oikeutetusti korjata perinteisen organisoinnin epäonnistumisia, hän nojautuu liian voimakkaasti spontaaneihin toimiin ja epämääräisiin laukaiseviin tapahtumiin keskipisteenä. Kuten hän sanoo: "Laipaistavat tapahtumat ovat radikalisoituvia ja voivat synnyttää täysin uusia organisaatiorakenteita." Tässä kehyksessä hän arvioi Starbucksin ja Amazonin järjestämistä.
Starbucks ja Amazon: myytti ja todellisuus
Starbucksin tapauksessa ammattiliittoon äänestäneiden yksiköiden määrä lähestyy kahtasataa. Tietty spontaanisuus on selvästi ollut tekijä. Kuten Chris Smalls ALU:sta (Amazon Labour Union) on huomauttanut, ammattiliittojen muodostamisesta on tullut siistiä. Occupy korosti luokkaeroja, ja sen rajat kannustivat siirtymään protestista politiikkaan. Politiikassa, joka ei ollut vielä kehittänyt vahvaa työvoimapohjaa, koettu pettymys, monet työntekijät ovat kääntyneet työpaikan puoleen ensisijaisena elämäänsä vaikuttamisena. Tämä on todellakin erittäin merkittävää.
Starbucksin ammattiliitto ei kuitenkaan vain tapahtunut. Richard Bensinger, entinen AFL-CIO:n järjestelypäällikkö ja tällä hetkellä Workers United/SEIU:n palkkalistoilla, on ollut Starbucksin baristan tärkeä mentori. Hän on ollut erityisen tärkeässä roolissa korostaessaan keskeistä suolat (ulkopuoliset aktivistit, jotka ottavat työtä työpaikalla helpottaakseen ammattiliittoa) ja vaativat, että suolat eivät voi vain spontaanisti toimia oikein. Heidät on koulutettava.
Lisäksi, niin jännittävää kuin Starbucksin kehitys on ollutkin, on ennenaikaista julistaa niitä jo onnistuneiksi. Ensinnäkin vaalien enemmistö kattaa vain hieman yli yhden prosentin Starbucksin 1 XNUMX yhdysvaltalaisista toimitiloista. Eikä kyse ole vain numeroista.
Työntekijöiden valmistautuminen tunnustuslakkoon sisältää paljon suurempia riskejä ja sitoumuksia kuin salaisen äänestyksen allekirjoittaminen liiton puolesta, varsinkin kun Starbucks saa toisen tuulen ja voimistuu uhkausten, myönnytysten ja taktiikoiden yhdistelmä, joka on suunniteltu jakamaan työntekijöitä ja heikentämään heidän jännittäviä ensimakuja mahdollisesta voitosta. On mahdotonta kuvitella työntekijöiden suorittavan yhä raskaampaa menestystä ilman omaa syvällistä organisoitumistaan.
Samoin Amazon JFK8:n liittoutumiskampanja saattoi olla epätavallinen, mutta johtajien organisointitapa sisälsi monia standarditekniikoita, joita parhaat järjestäjät korostivat. Ja täälläkään, vaikka yksikkö voitti vaalit ja sähköistää työväenliikkeen ja vasemmiston murtamalla perinteitä ja hakeutumalla äänestykseen vain 30 prosentin kannalla, niitä ei ole vielä laillisesti sertifioitu ammattiliitoksi. Työnantaja kiistää sen laillisesti, ja loppupelinä on päästä nykyiseen Yhdysvaltain korkeimpaan oikeuteen – joka on varmasti työnantajan puolella.
Staten Island Amazon -esimerkkiä ei voida yleistää osoittamaan tietä eteenpäin; Vastaesimerkkejä on paljon enemmän kuin vastaavia onnistumisia.
Äänestyksen suuren äänestämättä jättämismäärän, työntekijöiden vaihtuvuuden, Amazonin viivytystaktiikkojen ja yhtiön väistämättömän lakon kiertämisen suunnitelmien välillä spontaanisuuden korostaminen jää taas puutteelliseksi. On vaikeita strategisia keskusteluja selvitettävänä, kuten siitä, voivatko JFK8:n työntekijät lakkoa yksin vai pitääkö heidän ensin organisoida muita yksiköitä. Ja jos se on jälkimmäinen, kuinka he liikkuvat tällä rintamalla, kun spontaanius ei tee sitä heidän puolestaan?
Pieni määrä työntekijöitä voi häiritä yritystä ajoittain, mutta todennäköisyys, että tarvitaan lakko tunnustuksen saamiseksi, vaatii laajinta aktiivista tukea Jane McAleveyn kutsuman "super-enemmistön" luomiseksi. Toistaiseksi tuki Staten Islandilla on selvästi vaihtelevaa. Kuinka se voidaan moninkertaistaa ilman kehitettyä järjestelysuunnitelmaa?
Amazon-ryhmän ylistäminen siitä, ettei se "seuraa järjestelmällisesti työtovereiden tukea", ei auta. Jos spontaaniuden saarnaaminen on ensisijainen uudelleensuuntaus JFK8:ssa, demoralisoiva katastrofi on enemmän kuin todennäköinen.
Ammattiliiton muuttaminen, yhdistysten muuttaminen
Brooks on oikeassa ilmaistaessaan turhautumisensa siihen, mikä on niin kauan ansaittomasti mennyt "järjestämiseen". Ja hän on varmasti oikeassa korostaessaan, kuinka tärkeää on kannustaa aloitteita alhaalta päin. Mutta nämä eivät ole vaikeimpia kysymyksiä. Haasteena on pikemminkin se, kuinka rohkaista tällaisia aloitteita, vaalia niitä ja yhdistää ne rakenteisiin, strategioihin ja taktiikoihin, jotka voivat johdonmukaisesti voittaa taistelumme – toisin sanoen kuinka järjestää työntekijöiden massa työpaikalla (ja jopa ylittää työpaikan).
Kapitalismin tavallinen toiminta pyrkii luomaan "sellaisen työväenluokan, joka helpottaa kannattavuuden laajentamista". Syntyneet työvoimat ovat pirstoutuneita, riippuvaisia esimiestensä onnistumisista (vaikka he samanaikaisesti vihaavatkin heitä), irtautuneita omasta historiastaan, imeytyneitä selviytymään henkilökohtaisesta elämästään ja todellisuuden painostamia alentamaan heidän odotuksiaan. Sen rajallinen tieto kamppailuista muualla ja heidän omat osittaiset kokemuksensa estävät pääoman rakenteellisen voiman voittamisen. Jos ei ole johdonmukaista vastastrategiaa, häviämme.
Työntekijöitä ei saa romantisoida. Niiden olosuhteet voivat johtaa vastustukseen, mutta myös virheisiin. Siksi myös työntekijöiden on oltava haastanut, ei holhota.
Kyse ei ole siitä, että työntekijöille kerrotaan, mitä heidän tulee tehdä, vaan saamme heidät puoleensa (ja muokkaamme omia näkemyksiämme tässä yhteisessä prosessissa) parhaiden mahdollisten strategioiden mukaan. Spontaaniuden painon liioitteleminen heikentää monimutkaisten, olennaisten keskustelujen järjestämistä.
Tässä suhteessa Brooks kaventaa keskustelua muotoilemalla sen "perinteisen organisoinnin" ja "spontaaniuden" termeillä (jonka hän linkittää "vauhti" malli) ja kehottaa meitä valitsemaan. Se, mikä on kuitenkin poissuljettu, on mahdollisuus toiselle, onnistuneemmalle organisointimenetelmälle - yksi Brooks hämärtää raivokkaasti "rakennepohjaista" organisointia (metodologia, joka yleisesti yhdistetään Jane McAlevey) "perinteiseen järjestämiseen". Näin vältytään vakavalta keskustelulta vaihtoehtoisesta järjestäytymisasenteesta, jolla on konkreettisia ja toistuvia menestyksiä jopa hänen omassa liitossaan.
Ironista tässä on, että McAlevey, kuten Brooks, vetoaa 1930-luvun järjestäytymiseen puolustaakseen asiaa. Brooksia vastaan McAlevey ottaa pohjimmiltaan CIO:n ja kommunistisen puolueen omaksuman organisointisuuntauksen, mukauttaa sitä ja popularisoi sitä nykypäivään.
Tämän lähestymistavan kriitikot ovat hyökänneet McAlevey-tyyliin syvä organisointi liian henkilöstövetoisena, liian teknokraattisena, liian arvostamattomana työntekijöiden aloitteita kohtaan ja siten viime kädessä myös demokratiaa vähättelevänä. He vihjaavat, että kansalliset ammattiliitot järjestäytyvät.
Mutta tämä on epäreilua: McAleveyn suosituksi kohdistama lähestymistapa on kaikkea muuta kuin kansallisten ammattiliittojen omaksuma lähestymistapa.
Kansalliset ammattiliitot ymmärtävät, että McAleveyn opettaman organisoinnin erityispiirteet tarkoittavat monien uusien johtajien kehittämistä, oven avaamista työntekijöiden laajimmalle osallistumiselle, työntekijöiden näkemistä kokonaisina ihmisinä, joilla on kyky organisoitua yhteisössä, odotusten nostamista ja välttämättömiin tapahtumiin valmistautumista. lakot – kaikki elementit, joita aivan liian monet johtajat näkevät uhkauksina.
Toisin kuin mitä Brooks kutsuu rakennepohjaiseksi organisoimiseksi, McAleveyn käyttämän ja popularisoiman erittäin alhaalta ylöspäin suuntautuvan lähestymistavan ongelma ei ole se, että se olisi epäonnistunut, vaan se, että sitä on niin harvoin kokeiltu. Ja syy siihen, että sitä on yritetty niin valikoivasti, on se, että sen todellinen kantaminen vaatii muuttamassa liitomme.
Mitä ei saa hukata pyrkimyksissä korkeaan ammattiliittojen tiheyteen, on kysymys siitä, millaisia liittoja haluamme ja millaista valtaa rakennamme. Tätä ei voi käsitellä spontaanisti.
ZNetwork rahoitetaan yksinomaan lukijoidensa anteliaisuudesta.
Lahjoita