Después de renunciar a algo en un contrato anterior, ¿es posible recuperarlo? Requirió un esfuerzo enorme, pero los trabajadores del hospital de Buffalo demostraron que se puede lograr.
Catholic Health es una de las dos cadenas de hospitales locales que dominan el oeste de Nueva York. Los Locales 1133 y 1168 de Trabajadores de Comunicaciones (CWA) representan a 6,900 de sus empleados en seis unidades de negociación.
Hace cuatro años, Catholic Health denunció la pobreza en la mesa de negociaciones. Amenazados con despidos, nuestros sindicatos aceptaron a regañadientes eliminar las horas extras diarias (después de ocho o 12 horas, dependiendo del trabajo, de particular importancia para los trabajadores a tiempo parcial), los aumentos del costo de vida y el pago de primas para las enfermeras que llegaron con poca antelación. y escalas salariales basadas en la antigüedad.
Después de todas estas pérdidas, muchos trabajadores abandonaron el barco y se fueron a los hospitales sindicales del competidor Kaleida, que ofrecían mejores condiciones y pagaban entre 6 y 8 dólares más por hora. En lugar de contratar para reemplazarlos, Catholic Health llenó los vacíos con enfermeras temporales no sindicalizadas, que no están familiarizadas con las políticas locales y requieren mucha ayuda.
"Los niveles de personal son atroces", dijo la enfermera de St. Joe, Heather Lawrence, azafata del Local 1168. "Pedíamos más personal y le decíamos a la administración que los necesitábamos, y prácticamente nos ignoraron". Catholic Health también recortó personal de enfermería, que trabaja en estrecha colaboración con las enfermeras para atender a los pacientes. En el piso de Lawrence, cuatro auxiliares de enfermería se redujeron a dos.
LA ÚLTIMA GOTA
En 2015, los líderes sindicales estaban decididos a crear una campaña de contratos que pudiera revertir las devoluciones. Cuatro de los seis contratos expirarían dentro de un año y cubrirían a 2,500 trabajadores, incluidos 2,200 en el emblemático Mercy Hospital de Buffalo.
Ayudó que el Local 1133 hubiera elegido una nueva junta ejecutiva en 2014. Bajo la administración anterior, “ni siquiera tuvimos la oportunidad de participar”, dijo Kevonna Neely, azafata y asistente de enfermería certificada en el hogar de ancianos adscrito a Mercy. . “Ni siquiera sabía que podías negociar o que podías hablar sobre temas reales con tu junta ejecutiva”.
A estas alturas, a Catholic Health le estaba yendo mucho mejor, con ingresos récord y 340 millones de dólares en efectivo disponibles, incluso más que el sistema presbiteriano de Nueva York, que es cuatro veces su tamaño. Pero eso no impidió que la dirección exigiera aún más concesiones, como excluir a los cónyuges de los planes de salud familiares.
Mientras tanto, los investigadores sindicales descubrieron un sistema de bonificación que recompensaba a los administradores superiores no por mejorar los resultados de los pacientes, sino por recortar salarios y beneficios. La remuneración del director de Recursos Humanos, Michael Moley, se había duplicado en cinco años, alcanzando los 668,122 dólares, mientras a los empleados se les decía: "Apriétense el cinturón". Eso fue el colmo.
CALENTAMIENTO DE LOS MIEMBROS
Por primera vez, los sindicatos crearon un equipo de movilización. Los organizadores se propusieron identificar líderes en cada departamento y turno. Uno a uno, hicieron preguntas como:
- ¿A quién acude la gente cuando hay un problema?
- ¿Quién es el experto en contratos?
- ¿Quién no tiene miedo de compartir sus opiniones e ideas con sus compañeros de trabajo?
- ¿Quién no tiene miedo de acercarse a la gerencia con inquietudes?
Luego, los organizadores se reunieron con estas personas, identificaron quiénes eran verdaderos líderes, los reclutaron como movilizadores departamentales y los capacitaron en conversaciones individuales.
Cada movilizador se encargó de comunicarse con entre 10 y 15 compañeros de trabajo, distribuir folletos y botones y organizar reuniones departamentales. Cada dos semanas, los movilizadores se reunían para informar, escuchar las últimas actualizaciones de las negociaciones, hacer preguntas y hacerse saber unos a otros qué rumores circulaban.
Después de ser despedidos en 2012, muchos miembros no querían tener nada que ver con el sindicato. “Al principio no se mostraron receptivos porque ya habíamos perdido mucho”, dijo Neely. “Sentían que iba a ser lo mismo. Pero una vez que los involucramos, la gente vio: '¡Oh, no, esto no se parece en nada a la última vez!'”
Los movilizadores hicieron circular una encuesta sobre negociación, pidiendo a los miembros que identificaran sus principales preocupaciones y evaluaran la dotación de personal y el equipo en sus áreas. “Fuimos a todos los departamentos”, dijo Neely. "Comenzamos a comunicarnos con nuestras personas principales a quienes queríamos involucrar, y ellos nos ayudaron a recuperar las encuestas".
Por primera vez, el sindicato celebró negociaciones abiertas, invitando a cualquier miembro a participar. “Podían ver ambas partes”, dijo Lawrence. “No tenían que confiar en: 'Esto es lo que nos dice el hospital y esto es lo que nos dice el sindicato'”.
“A muchas personas les abrió los ojos ver el comportamiento de nuestro empleador”, dijo Lisa Boettcher, otra enfermera de St. Joe's y vicepresidenta de área del Local 1168. “Me sorprendió la forma en que los abogados de Catholic Health nos hablaron. . Fueron groseros y no eran enfermeras. Estaban tomando decisiones sobre la gestión de un hospital sin saber lo que hacemos”.
Los miembros también tuvieron la oportunidad de hablar en la mesa, por ejemplo, de describir la escasez de personal que tenían sus unidades.
'ESTÁBAMOS EN TODAS PARTES'
Para ganar, los líderes sindicales sabían que necesitarían presión pública. Habían probado la vulnerabilidad del sistema hospitalario durante la lucha de los trabajadores de servicios en 2014 por un nuevo contrato en St. Joe's, cuando tocar las puertas del vecindario ayudó a evitar concesiones.
Aunque los hospitales de Catholic Health se han convertido en operaciones masivas que generan cientos de millones de dólares al año, la población local todavía los considera pequeños hospitales comunitarios. Allí nacen sus hijos; van allí para cualquier procedimiento importante. Muchos empleados también viven cerca.
El problema de la escasez de personal resonó en la comunidad, dijo Neely. “Sabían que podrían haber sido ellos, o uno de sus familiares o seres queridos, quienes estaban en el hospital siendo atendidos sin suficiente personal. Para algunos pacientes, simplemente hablar con ellos ayuda, pero cuando no hay suficiente personal, no se puede hacer eso. Entras, haces lo que tienes que hacer y te vas”.
Para educar a los residentes locales, pequeños equipos de miembros y personal del sindicato distribuyeron folletos por toda el área: en eventos de la iglesia, festivales de arte y conciertos de la Filarmónica de Buffalo y Bruce Springsteen. A menudo, en las actuaciones repartíamos carteles falsos llenos de información sobre nuestras negociaciones.
Los objetivos específicos fueron los eventos patrocinados por Catholic Health, como una serie de charlas sobre mujeres en puestos de liderazgo, celebradas en una galería de arte. Los directores de la galería salieron a preguntar a los folletos: "¿Por qué están aquí?". Esperábamos que instituciones como esta galería se comunicaran con Catholic Health para decir: “¡Están aquí otra vez! ¿Qué están haciendo ustedes para resolver esto?
Los miembros también se reunieron con funcionarios electos. En una sesión de negociación, los tres principales legisladores de South Buffalo (un miembro de la asamblea estatal, un senador estatal y un legislador del condado) hablaron de nuestro lado. Y nuestra filial local de Empleos con Justicia convocó a una Junta de Derechos de los Trabajadores formada por expertos de las finanzas, las relaciones laborales y la comunidad religiosa. Los trabajadores testificaron sobre cómo Catholic Health había empeorado y la junta emitió dos informes mordaces sobre los daños causados a empleados y pacientes.
Los miembros también ayudaron a distribuir 1,800 carteles en el césped con el lema “Nosotros ♥ trabajadores del Mercy Hospital”. Nos aseguramos de que Catholic Health sintiera que estábamos en todas partes.
NUESTRA ARMA SECRETA
En julio, los miembros de Mercy votaron por un 96 por ciento a favor de autorizar una huelga. En las semanas posteriores a la votación, organizamos manifestaciones frente a los hospitales. El más grande atrajo a más de 1,000 personas, alineándose a ambos lados de la calle más transitada de South Buffalo durante la hora pico. Uno de nuestros carteles decía: "¡Solo practicando!"
Y revelamos una nueva arma secreta que nos ayudó a llegar a la cima: un “Gato Gordo” inflable, de 15 pies de altura, que llevaba un anillo grande, un traje plisado y tirantes. En una mano sostenía un cigarro y con la otra estrangulaba a una enfermera.
Estrenamos el Fat Cat durante la hora pico en el jardín delantero de la sede de Catholic Health, donde lo vieron miles de viajeros. Recorrió todos los hospitales y los festivales de verano donde los miembros de la comunidad pudieron verlo de cerca y conversar con los trabajadores.
A medida que se acercaba la fecha límite de nuestra huelga del Día del Trabajo (con los miembros movilizados como nunca antes y la presión de la comunidad en aumento), Catholic Health finalmente presentó un acuerdo sobre los cuatro contratos que podíamos aceptar.
Los nuevos contratos reactivan las escalas salariales que premian los años de servicio. Durante cuatro años, aumentos salariales del 11.75 al 17.75 por ciento acercarán a los trabajadores de Catholic Health a sus homólogos de Kaleida. Mantuvimos a los cónyuges en nuestros planes de salud. Todos estos avances ayudarán a contratar y retener personal.
En cuanto a la dotación de personal, obtuvimos más aportes en el comité conjunto de personal laboral y gerencial y el compromiso de agregar 65 nuevos puestos de tiempo completo, además de contratar otros 70 asistentes de enfermería y 100 enfermeras para cubrir la actual escasez de personal. Lo más importante es que alineamos todos nuestros contratos de Catholic Health para que expiren en una fecha común: el 20 de junio de 2020, lo que nos dará más poder en la próxima ronda de negociaciones.
Ann Converso es enfermera titulada, organizadora de CWA y ex presidenta de United American Nurses. Patrick Weisansal es tecnólogo radiológico de Kaleida Health y director de movilización y organización de CWA Local 1168. Dan DiMaggio ayudó con los informes.
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1 Comentario
¡Qué artículo tan fantástico que describe cómo organizarse para generar poder y ganar puede realmente funcionar! Felicitaciones a los miembros de CWA Locales 1168 y 1133, y a su dedicado liderazgo y personal.
Me gustaron especialmente las preguntas básicas que los organizadores utilizaron para identificar a los verdaderos organizadores y líderes de base. Sin embargo, me hubiera gustado saber más sobre cómo pudieron organizar con tanto éxito a los nuevos trabajadores no sindicalizados que llegaron después del contrato de concesión anterior.
El voto de huelga del 96% en Mercy es simplemente asombroso bajo las condiciones descritas – ¡y conseguir a estos trabajadores también es increíble!
Solidaridad,
Tom Johnson
(Ex) Director Laboral
Cornell U. ILR - Búfalo
Saint Paul, Minnesota, EE. UU.