Life After Capitalism Conference, World Social Forum III,
Porto Alegre, Brasilien (23.-28. januar 2003)
I. Indledning
Så vidt jeg forstår, er dette panel beregnet til at tage fat på spørgsmålet om arbejde efter kapitalisme, at skitsere en vision (eller visioner) om, hvordan arbejde kan se ud i en ønskværdig ikke-kapitalistisk økonomi, samt diskutere strategier for at komme herfra til der, der er opnåelige. Min plan er at give et så kort overblik over emnet som muligt, at fremhæve hovedområderne, som jeg ser dem, stimulere nogle hjernebølger og så komme direkte i åben diskussion så hurtigt som muligt.
Jeg antager, at folk allerede kender karakteren af de problemer, vi står over for, og at der skal gøres noget for at ændre samfundet og verden, for at ændre de grundlæggende magt- og ulighedsstrukturer, der er blevet så dominerende og så obskøne. Jeg vil ikke stå op her og fornærme folks intelligens ved at fortælle dem "kapitalisme er dårligt." Venstrefløjen, eller i det mindste den anglo-amerikanske venstrefløj (som jeg er en del af), har været optaget af dette i årtier og har gjort et rimeligt godt stykke arbejde med det. Desværre er Venstre efter min mening blevet så god til at observere og dokumentere og kritisere sociale dårligdomme, at det er blevet mere som et vidne, og mindre som den aktivist, der engagerer sig i dagligdags kampe, som det burde være. Det er glemt om vision, det er glemt om alternativer, og det er glemt, at en bevægelse ikke kan inspirere og motivere og vokse uden positive – og opnåelige – eksempler at pege på. Mest af alt, forekommer det mig, at vi ikke kan fortælle folk noget, medmindre vores egne bevægelser, vores egne alternativer, vores egne institutioner legemliggør de værdier, vi hævder at have.
Så med dette i tankerne vil jeg gerne tale mest om alternative visioner om arbejde og afslutte med en diskussion om overgang. Min vision om en ønskværdig postkapitalistisk økonomi og vision om alternative arbejdsformer skyldes uundgåeligt en arv fra radikal teori, informeret af libertære marxistiske, feministiske, anarkistiske, grønne og andre strømninger. Særligt hjælpsom og inspirerende i forhold til at tænke på klasse og arbejde har den "deltagende økonomiske" (eller parecon) model været udviklet af Michael Albert og Robin Hahnel. Men denne vision, og hvad jeg vil tale om i dag, er ikke strengt teoretisk. Meget af mit perspektiv er baseret på min faktiske erfaring med at arbejde i en ikke-hierarkisk, kollektiv, arbejderdrevet boghandel og restaurant i Winnipeg, Canada, mellem 1996 og 2001. Så jeg vil gerne tro, at visionen om arbejde efter kapitalismen, som jeg ønsker at diskutere har lektioner og applikationer til den virkelige verden i dag. Selvom mit perspektiv primært er baseret på arbejde og aktivisme inde fra "dyrets mave" (eller mere præcist for at beskrive Canada, inde i "dyrets skødehunds mave"), vil jeg gerne tro, at det har bredere relevans. Jeg vil gerne tro, at det har relevans for dem af os, der arbejder i en række institutioner i dag, både mainstream og alternative, uanset om vi bor i de såkaldt "avancerede" kapitalistiske lande eller den såkaldte "udviklende" verden. Dens relevans, hvis nogen, er IKKE som en plan for replikering, men som et casestudie til diskussion og læring og forfining.
En hel del af det, der kaldes "visionær" tænkning om arbejdets natur efter kapitalismen, opererer på et højt niveau af almenhed. Når de bliver spurgt om, hvordan arbejde kan variere, eller hvordan en retfærdig økonomi kan fungere, vil mange progressive mennesker sige noget om direkte demokrati og insistere på, at demokrati (for at være meningsfuldt) skal strække sig ud over det politiske område og ind i det økonomiske område. De insisterer på, at der vil være kollektiv kontrol over ressourcer og sociale udgifter, snarere end det, vi har under kapitalismen: en alliance mellem statslige virksomheder, der styrer økonomien, top-down, træffer alle grundlæggende produktions- og allokeringsbeslutninger og systematisk overfører offentlig rigdom til private. hænder. Nogle venstreorienterede vil foreslå, at socialt nødvendigt arbejde, som også er udenads eller farligt, stort set vil blive elimineret af teknologiske fremskridt og automatisering, hvilket efterlader menneskeheden med meget mere fritid og arbejde, der per definition er mere kreativt og tilfredsstillende. (Andre forestiller sig, at teknologiens forsvinden vil føre til det samme.) Og med hensyn til selve arbejdet, med hensyn til både beslutningstagning og arbejdsdeling, vil mange progressive mennesker gå ind for en eller anden form for arbejdspladsdemokrati og selvledelse , og foreslår, at en retfærdig økonomi vil omdefinere betydningen af "arbejde" og "job" på måder, der øger mangfoldighed og lighed.
Et godt eksempel på dette er Marx' berømte påstand i The German Ideology om, at traditionelle arbejdsdelinger vil forsvinde, og individer under "kommunisme" vil have mulighed for "at jage om morgenen, fiske om eftermiddagen, opdrætte kvæg om aftenen, [ og] kritisere efter middagen.” Ud over at være en vegetars mareridt er Marx' vision om arbejde efter kapitalismen og hans håb om, at arbejdet vil være varieret og mere ligeværdigt (en blanding af kreative og udenadslige opgaver) fin, men vag. Desværre har de færreste venstre-teoretikere følt behovet for at uddybe, og de fleste har fulgt Marx' spor (selv anarkisterne i det store og hele) med hensyn til at koncentrere sig om institutionel analyse og kritik af kapitalismen i stedet for at udvikle deres vision om en ikke-kapitalistisk økonomi. .
Problemet med disse eksisterende "visioner" (eller mere præcist glimt) af en ønskværdig økonomi og arbejde er IKKE, at de udtrykte værdier og følelser er dårlige, men at venstrefløjens vision har en tendens til at stoppe der. Det er mindre en fremtidsvision end en række håbefulde påstande – påstande, der berører den slags ting, vi gerne vil se, og som giver fingerpeg om den slags værdier, vi har, men som ikke tilbyder meget i vejen. af praktiske detaljer eller egentlige institutioner. Vi sidder stadig tilbage med flere spørgsmål end svar og er ude af stand til at svare almindelige mennesker, der med rette kunne være skeptiske. Er det muligt? "Lever den varen" uden at ofre de værdier, vi ønsker at værne om? Hvor meget vil folk arbejde? På hvilke slags jobs? Hvad vil være grundlaget for aflønning? Hvad bliver min levestandard? Hvordan vil de sociale udgifter blive gennemført? Vil der være handel? Hvad med forskning og udvikling? Hvad med kunstneriske sysler? Hvad med økologiske bekymringer? Hvordan vil konflikter blive løst på arbejdspladsen? Hvordan vil min arbejdsdag eller arbejdsuge se ud? Hvad bliver der besluttet på møder, og omvendt, hvor meget plads vil der være til mine egne initiativer, kreativitet og selvstændighed på jobbet? Er der nogle historiske eksempler på, hvad du taler om? Og så videre. Hvert spørgsmål fører til to andre, og mens vagheden, almenheden og tvetydigheden i venstrefløjens "vision" kan give god polemik, bliver det mindre tilfredsstillende, når man begynder at ridse overfladen.
Nogle aktivister foreslår, at det er alt, hvad vi kan håbe på, eller at det er alt, hvad vi bør forsøge at skitsere. De mener, at det at udarbejde en mere detaljeret model er arrogant eller autoritært eller simpelthen utopisk. Ifølge denne indvending kan vi heller ikke spekulere i fremtidige detaljer, fordi kun faktisk praksis vil afsløre dem. Eller vi burde ikke udtænke alternative modeller, fordi vi ikke ønsker at påtvinge fremtiden vores forudforestillinger og ideer. Vi ønsker ikke at være "vanguardistiske" om at påtvinge en bestemt vision eller model på en større bevægelse.
Mens bekymringer om stivhed og avantgarde er vigtige, tror jeg ikke, de følger af modelbygning og visionær tænkning i sig selv. Først og fremmest tror jeg, at folk har brug for vision og konkrete eksempler fra den virkelige verden på den vision i praksis, for at inspirere håb. Det er ikke nok at blive motiveret af en kritik af status quo, af forargelse, af det rent negative. Vi har også brug for en følelse af, at ønskværdige alternativer er mulige, vi har også brug for håbet om noget bedre, vi skal i lige så høj grad drives af positive værdier og eksempler.
Men lige så vigtigt tror jeg, at forskellige visioner om en ikke-kapitalistisk fremtid direkte påvirker de strategier, vi vedtager i dag (og omvendt). Med andre ord, de programmer og strategier, vi vedtager I DAG, strukturerne i de bevægelser og institutioner, vi bygger I DAG, påvirker den retning, vi ønsker at tage, og former uundgåeligt vores vision om en ønskværdig fremtidig økonomi. Hvis vi er gode små materialister, burde vi være i stand til at erkende dette. Den sværeste del er at se det omvendte: hvordan vores forskellige visioner om en ønskværdig fremtidig økonomi kan påvirke eller forme vores bevægelser eller institutioner og strategier i nuet. Den sværeste del er at se, hvordan forskelle over langsigtet økonomisk vision også kan afspejle væsentlige forskelle over værdier, over hvad der er galt med kapitalisme, over hvad der er retfærdigt, og over hvordan mennesker bør arbejde sammen.
Når alt dette er sagt, kan det virke mærkeligt, at jeg ikke har tænkt mig at skitsere nogen alternativ økonomisk model i dybden. Men Adele [Oliveri] har allerede konkretiseret det grundlæggende i den participatoriske økonomiske model, med særlig fokus på balancerede jobkomplekser og værdierne og argumenterne bag dem. Denne model er detaljeret beskrevet i talrige bøger og artikler, der er tilgængelige i deres helhed online på webstedet "Parecon Project" (www.parecon.org). Efter min mening er det vigtige ved parecon-modellen, og hvad der gør den anderledes end alt andet derude, at den ikke kun spørger, hvad vi ønsker en økonomi skal opnå - hvilke værdier vi ønsker, at den skal tilfredsstille - ved at bruge et klart og tilgængeligt sprog. for lægfolk som mig selv. Men den skitserer også systematisk institutioner til at opfylde produktions-, forbrugs- og allokeringskravene i enhver økonomi. Modellen afviser både markeder og central planlægning til fordel for "deltagende planlægning", en tredje måde, der ikke kun er baseret på arbejdernes selvledelse og kollektive ejerskab af produktionsmidlerne, men også tilfredsstiller mine egne anarkistiske bekymringer om magt, hierarki , og frihed. Endnu vigtigere for dagens diskussion er det, at litteraturen om modellen også går i detaljer om arbejde, arbejdsdeling og beslutningstagning på arbejdspladsniveau ved at bruge en række virksomheder (fra bogudgivelse til mere komplekse institutioner som lufthavne) som eksempler. Enhver, der er interesseret i økonomisk demokrati eller en frigørende socialistisk eller anarkistisk vision, bør i det mindste være opmærksomme på dette.
Det, jeg gerne vil gøre i dag, er at diskutere anvendelsen af disse ideer i form af daglig praksis, idet jeg trækker på min personlige erfaring med demokrati på arbejdspladsen i Mondragón Bookstore & Coffee House i Winnipeg. (Forretningen er opkaldt efter det baskiske samarbejdsnetværk Mondragón, men som det vil fremgå, har de to næsten ingen lighed med hensyn til den faktiske interne struktur.) Jeg vil starte med at give et hurtigt overblik over Mondragons arbejdsplads, typen af virksomhed, samt den interne struktur, arbejdsdelinger og beslutningstagning. Så, afhængigt af tid, vil jeg gerne diskutere nogle af forskellene mellem teorien og praksis for parecon, kompleksiteten, der opstår, når rigtige mennesker forsøger at arbejde sammen, fordele og ulemper ved denne specifikke arbejdsplads, succeser og fiaskoer, måden institutionen har udviklet sig på over tid, og begrænsningerne ved at fungere som en ø midt i kapitalismen. Jeg vil gerne slutte af med at tale om den politiske relevans af sådanne institutioner, deres plads i den større antikapitalistiske kamp på verdensplan, de erfaringer, der kan drages (af dette og andre "eksperimenter" såsom det baskiske system, Kerala, og så videre), og diskutere overgangen til en fuld participatorisk økonomi.
II. Oversigt over Mondragón
Mondragon er en fælles politisk boghandel og fuld vegetarisk (vegansk) restaurant. Det er også et fællesrum, både i forhold til at være et "hang out" for aktivister, såvel som i forhold til at være et rum for offentlige arrangementer, talere, paneler, sociale aftener og så videre. Siden åbningen i 1996 er Mondragon (og den større "Autonomous Zone"-bygning, som den er en del af) blevet et omdrejningspunkt for aktivisme i Winnipeg og har bidraget til et større fællesskab og modstandskultur i byen. Dets eksistens og eksempel har også inspireret aktivister i andre byer, på tværs af Canada og USA, som har skrevet og ønsket råd og information om at starte deres egne projekter.
Dette er "hvad" Mondragon er, ikke "hvordan" den fungerer. Virksomhedens politik afspejles på mange måder: i valget af bøger, den fører, typen af mad, kriterierne for udvælgelse af leverandører og produkter (f.eks. fair trade-principper, økologi, veganisme, økologiske hensyn og arbejdsvilkårene bruges til at producere de input eller varer, der er nødvendige), samt forholdet til det større samfund og aktivisme, og selvfølgelig den interne struktur i virksomheden. Nogle gange er de forskellige værdier og valg i konflikt med hinanden eller med virksomhedens "bundlinje", og det er kollektivet som helhed, der beslutter (ofte efter ulidelige møder eller debatter...) hvordan sådanne problemer skal løses uden at ofre grundlæggende principper eller overordnet økonomisk levedygtighed.
Med hensyn til intern struktur er jobansvaret hos Mondragon varieret og ofte intellektuelt interessant, men også nogle gange fysisk og følelsesmæssigt krævende. Hvert kollektiv medlem er deltjener, kok, opvasker, forretningsfører, bogkøber, boghandler, personaleadministrator, kasserer, arrangementskoordinator og pedel. Restaurantdelen af forretningen er mere arbejdskrævende end boghandlen, og derfor er hele tre fjerdedele (eller mere) af hvert medarbejdermedlems arbejdstid afsat til denne side af virksomheden – hvor opgaverne er mere fysiske og tempo. er ofte mere hektisk.
Mens hver medarbejder har nogle specialiserede forretningsområder (såsom udvalgsarbejde, som generelt kræver større uddannelse og kontinuitet), formodes alle kritiske opgaver at rotere over tid. På denne måde deler de kollektive medlemmer ansvaret for opgaver, der er kreative og styrkende på den ene side, og udenads eller ubetinget på den anden side - hvad enten det er organisatorisk "ledelse", inventar og bestilling, kreditorer, bogføring, madlavning, planlægning af arrangementer og foredragsholdere, eller løbe ærinder og udføre diverse gøremål og rengøring. At være et arbejderdrevet kollektiv kræver også tid og energi brugt på at løse problemer eller udføre opgaver, der ikke falder ind under allerede eksisterende jobbeskrivelser. Der er ingen begrænset opgaveliste for hver person. "Jobbet" slutter ikke nødvendigvis med ens planlagte vagt. Som ligeværdige partnere eller medledere melder arbejdere sig ofte frivilligt til at gøre, eller forventes at gøre, "hvad end det kræver" for at holde dørene åbne, for at holde virksomheden kørende, for at håndtere nødsituationer eller kriser og for at forbedre både virksomhedens økonomiske levedygtighed og arbejdsmiljø.
De fleste af de daglige opgaver, der udføres hos Mondragon, er tildelt et bestemt skift, mens den særlige person, der udfylder hvert skift, varierer over tid. Visse opgaver er knyttet til boghandelsvagter, andre med cafevagter, visse opgaver er påkrævet ved morgen(åbnings)vagter, og andre kun ved lukkevagter. Og der er også særlige vagter til madbestilling og menuudvikling samt til bogføring og kreditor. På en given dag er jobopgaver (og endda længden af den tid brugt på arbejde) ikke ens. Men i løbet af en periode på tre eller fire uger modtager hver medarbejder et nogenlunde afbalanceret sæt af skift og udvalgsarbejde, der er designet til at give grov retfærdighed i form af overordnet ønskelighed og empowerment for hver person. Dette er i det mindste teorien - og hvad det vil sige at have "afbalancerede jobkomplekser."
Med hensyn til beslutningstagning er et af målene med Mondragon at skabe et arbejdsmiljø, hvor hvert medarbejder-medlem kan udføre deres opgaver uden ledelsesmæssigt tilsyn, og hver enkelt bliver undervist i de nødvendige færdigheder til at gøre enhver daglig forretning beslutninger, der måtte være nødvendige. En del af årsagen til dette er at undgå en arbejdsplads præget af ulige viden og arbejdsdelinger, hvor et enkelt individ anses for at være uundværligt, eller kan argumentere for særlige privilegier på baggrund af et eller andet monopol på information eller færdigheder. I positive termer har dette at gøre med at skabe en arbejdsplads, der styrker medlemmerne, fremmer solidaritet og omsætter demokrati og ligestilling i praksis.
Kollektivet som helhed etablerer og implementerer alle forretnings- og personalepolitikker, specificerer ansættelsesmål og fyringskriterier, godkender alle job- og udvalgsparametre, interviewer alle nye ansøgere og udfører alle medarbejder-medlemsevalueringer. Mens en god portion individuel modenhed og ansvarlighed forventes (eller i det mindste håbes på!) fra kolleger i forhold til at løse klager, er kollektivet som helhed også i sidste ende ansvarlig for at mægle og løse større tvister og interpersonelle konflikter. I sidste ende er det grundlæggende mål for arbejdspladsen med hensyn til beslutningstagning at give hver enkelt arbejdstager et stort spillerum til selvstyring af deres egne arbejdsforhold, men inden for begrænsningen af at opfylde kollektivt aftalte prioriteter, opgaver og politikker, som påvirke gruppen som helhed. Ideen er at udvikle et system, der balancerer individuelle og kollektive behov på en måde, så det både er retfærdigt og effektivt.
Medlemmer af kollektivet forventes - som en del af deres "jobkompleks" - at deltage i alle almindelige generalforsamlinger for at diskutere og tildele nye eller usædvanlige jobopgaver, formulere og debattere Mondragon-politikker, lytte til udvalg eller personlige rapporter, diskutere økonomi, evaluere retfærdigheden eller effektiviteten af eksisterende jobkomplekser, foreslå ændringer i den interne struktur eller arbejdsdeling, samt rejse og løse eventuelle klager. Tiden, længden og hyppigheden af sådanne møder bestemmes af kollektivet, virksomhedens behov, mulige kriser, individuelle tilbøjeligheder, samt behovet for et informeret og bemyndiget personale til at håndtere alle uforudsete hændelser. (Du vil bemærke, at disse ikke nødvendigvis er sammenfaldende.) Da Mondragon først åbnede sine døre, og ingen havde en anelse om, hvordan man driver en virksomhed (meget mindre en egalitær), holdt vi møder hver eneste dag, efter at virksomheden lukkede , diskuterer alt fra det mest hverdagsagtige (som den "rigtige" måde at vaske salat på!), til det filosofiske. I dag mødes kollektivet en gang hver anden uge til generalforsamlinger, selvom det i ansættelses-, fyrings- eller på anden måde krisesituationer forventes, at alle deltager i ekstra- eller hastemøder. Endelig betyder "deltagelse" ved sådanne møder ikke simpel deltagelse. Det betyder at være opmærksom, såvel som villig til at formulere og argumentere for sine meninger, når disse er relevante for dagens dagsorden eller velfærden for arbejderne og virksomheden som helhed.
III. Parecon teori vs. praksis
Det giver dig en nogenlunde idé om virksomhedens karakter, såvel som dens interne struktur og nogle af principperne og målene bag den. Men hvordan udmønter det sig i den daglige praksis? Hvordan hænger teorien sammen med virkeligheden? Hvad sker der, når rigtige mennesker med forskellige historiske, klasse-, køns- eller kulturelle erfaringer (eller privilegier eller forudindtagethed eller bagage) forsøger at arbejde sammen som ligeværdige? Hvad har været virksomhedens succeser og fiaskoer? Hvordan har det udviklet sig over tid i et forsøg på at løse nogle af problemerne?
For det første skal det påpeges, at der er stor forskel på den participatoriske økonomiske (parecon) model og en enkelt arbejdsplads - og derfor er dynamikken på arbejdet i vores ene lille virksomhed, der opererer inden for og under kapitalismen, helt anderledes end den, de ville være i en fuld "parecon" økonomi. For det første har Mondragon intet forhold til mange af de andre foreslåede institutioner, der er skitseret i den fulde model - fra forbruger- og nabolagsråd, til institutioner for deltagende tildeling - fordi de simpelthen ikke eksisterer endnu. I hvert fald ikke i Winnipeg. Mondragon-oplevelsen er begrænset til ét domæne – nemlig produktion – og selv inden for dette domæne inkorporerer den kun to hovedkomponenter, der er avanceret af modellen: 1) aflønning på grundlag af indsats og 2) afbalancerede jobkomplekser (eller "BJC'er" for kort). Desuden er det i modellen ikke meningen, at BJC'er skal være begrænset til én virksomhed eller arbejdsplads. Deres effektivitet med hensyn til at fremme større retfærdighed, empowerment og mangfoldighed i hele økonomien er baseret på, at de udvides på tværs af virksomheder, ikke kun inden for dem. Af alle disse grunde er der alvorlige grænser for, hvad Mondragon-eksemplet overhovedet kan sige om parecon-teori. Med andre ord kan vores succeser og fiaskoer antyde noget om styrker eller svagheder ved modellen.
Når dette er sagt, vil jeg gerne diskutere forholdet (hvis nogen) mellem parecon-teori og praksis ved at fokusere på nogle få nøgleområder: 1) balancerede jobkomplekser; 2) færdigheder, træning og empowerment; 3) aflønning på grundlag af indsats; 4) beslutningstagning, ikke-hierarki og selvledelse; og 5) konfliktløsning. Der er en del overlap på hvert område, og problemer på ét relaterer sig ofte til problemer på et andet eller har lignende forklaringer. I hvert tilfælde vil jeg dog bemærke nogle af resultaterne og begrænsningerne, som jeg ser dem, og foreslå nogle mulige forklaringer og løsninger til sidstnævnte.
Balancerede jobkomplekser:
Balancerede jobkomplekser inden for en enkelt virksomhed eller arbejdsplads betyder, at hver arbejdstager har et nogenlunde sammenligneligt sæt job og jobtyper med hensyn til deres overordnede ønskelighed og empowerment-effekter.
Dette virker måske ikke som et kontroversielt mål, det kan endda lyde attraktivt for alle her, men det skal understreges, fordi venstrefløjen og progressive organisationer, virksomheder, politiske partier og bevægelser næsten universelt undlader at udfordre traditionelle arbejdsdelinger - alt for falder tilbage. let, komfortabelt, ukritisk på sexistiske, klassistiske og hierarkiske opdelinger. (Hvorfor det er, er et spørgsmål, der skal diskuteres andetsteds.)
Hvor venstrefløjen historisk har erkendt de uligheder og problemer, der er forbundet med adskillelsen af intellektuelt og manuelt arbejde, og mellem dem, der træffer politikkerne og beslutningerne og dem, der udfører dem, har de foreslåede løsninger for at "overvinde" ulighederne været få og ikke vidtrækkende. Når de rent faktisk har tænkt over det, er der omkring tre måder, venstreorienterede traditionelt har foreslået at håndtere ulige arbejdsdelinger på:
1) Betal folk mere for at lave lort arbejde.
2) Du skal ikke bekymre dig om den slags uligheder, for i det mindste under socialismen (eller det påstås det) vil arbejdere have ret til at stemme på og tilbagekalde deres ledere. (Dette er, hvad der ofte, fantasiløst, fremholdes som definitionen og dermed grænsen for "økonomisk demokrati.")
3) Forsøg på at rette op på ubalancen ved at skifte job nu og da, eller ved at få dem i privilegerede positioner til at "snavse deres hænder" en gang imellem. (Således har du maoistiske partikadrer, der bliver sendt på landet for at arbejde med bønder, eller du har Che Guevara til at skære sukkerrør. I hvert tilfælde vender de tilbage til deres ledelses- eller koordinatorrolle, deres større privilegier og status, deres større beslutningstagning magt, når først "udvekslingen" er gennemført - formentlig med en nyfundet respekt for den "almindelige" arbejder.)
I hvert fald er ikke én af disse "løsninger" tilfredsstillende set fra et arbejderklasse, og faktisk libertært socialistisk eller anarkistisk perspektiv. Afbalancerede jobkomplekser er i overensstemmelse med disse perspektiver, men de kræver et skift i den måde, vi er blevet lært at tænke på og definere job på.
På enhver arbejdsplads vil nogle opgaver være mere intellektuelt stimulerende, kreative, givende og bemyndigende end andre, og nogle vil sandsynligvis være mere kedelige, gentagne, udenadslige, farlige, underfundige og mindre ønskværdige. En ting, jeg vil bemærke, er, at disse to sæt ikke udelukker hinanden: nogle styrkende opgaver er også kedelige som fanden; nogle fysiske og menielle opgaver er til gengæld terapeutiske eller kreative eller givende på deres egen måde. Så hvad der anses for at være ønskeligt eller mindre ønskeligt arbejde er meget mere kompliceret end en simpel "rote versus empowering" eller "mental versus manual" dikotomi.
I hvert fald tilsiger man for øjeblikket, hvad der er ønskeligt eller uønsket arbejde, hvis de uønskede opgaver er nødvendige for driften af virksomheden, så tilsiger den grundlæggende rimelighed, at byrden skal fordeles ligeligt. Mere kreative og givende og ønskværdige opgaver kan (men behøver ikke være) opdeles på grundlag af præferencer, så længe hver persons samlede jobpakke er nogenlunde sammenlignelig med hensyn til empowerment-effekter, og så længe der er en generel enighed blandt medarbejderne sig selv om de forskellige jobpakkers retfærdighed og retfærdighed. Parecon-teorien insisterer på, at arbejdet skal organiseres efter BJC's, ikke kun fordi det simpelthen er uretfærdigt at gøre andet. Men også fordi fraværet af BJC'er ville have alvorlige konsekvenser for demokratiet på arbejdspladsen og deltagende beslutningstagning. Det er simpelthen lige meget, om alle på en given arbejdsplads har formel og lige stemmeret! Hvis nogle mennesker har job, der er bemyndigende, og andre, der udelukkende er dødbringende eller nedværdigende, vil førstnævnte nødvendigvis dominere al konceptualisering af politiske muligheder, alle forslag til strukturelle ændringer, alle diskussioner på møder og alle beslutninger, der påvirker virksomheden og arbejderne som et hele. Sidstnævnte vil lytte og måske debattere forslag fremsat af andre og endda stemme, hvis det er påkrævet – men selve arten af deres arbejdspakke vil begrænse deres viden og færdigheder og dermed deres evne til at deltage effektivt som ligeværdige partnere på arbejdspladsen .
Det er klart, at der er mange måder at implementere balancerede jobkomplekser på, og at der er god plads til, at individuelle arbejdspladser og kollektiver kan eksperimentere – uden at ofre kerneværdier. Variation baseret på branchetype, arbejdspladsstørrelse, antal involverede personer og ægte forskelle i personlige præferencer og strategier er ikke kun uundgåelig, men også ønskelig.
Hos Mondragon har jobkomplekser ændret sig i løbet af de sidste seks år, og fortsætter med at ændre sig, for at tilfredsstille kollektivets behov på det tidspunkt, samt for at gøre dem mere afbalancerede, hvis og når uligheder er blevet opfattet. "Jobkomplekserne" er således igangværende arbejder. Den simple kendsgerning, at arbejdere kan foreslå ændringer til og ændre deres egne arbejdsforhold på måder, som de føler vil forbedre selve arbejdet, eller øge retfærdighed og effektivitet eller på anden måde gøre jobbet mere behageligt og virksomheden mere levedygtig, vidner om eksistensen af et meningsfuldt niveau af arbejdspladsdemokrati. Efter min mening er dette alene en vigtig præstation – i betragtning af, at mange arbejdspladser, der kalder sig "kooperativer", er meget modstandsdygtige over for faktisk arbejderkontrol, og vedtager mindre former for deltagelse, som kan "tillade" feedback eller en form for repræsentation, og begrænset stemmeret, men kommer langt fra selvforvaltning.
Men i praksis har det været utroligt svært at opnå det uhåndgribelige, rene og retfærdige "balancerede jobkompleks" - især på områder, der kræver højere niveauer af færdigheder og træning. For det første betyder det at lære den række af færdigheder, der kræves af begge sider af virksomheden (fra madlavning og bagning, til computersoftware, til boghandelsordrer, til dataindtastningsprocedurer og kreditorer), nødvendigvis længere, måske endda løbende, uddannelse. I og for sig ville dette ikke være et problem, hvis det ikke var for udskiftning af arbejdere og tabet af færdigheder og viden og "historisk hukommelse", som dette medfører. For en anden har det været meget sværere at motivere folk til at presse sig selv til at lære nye færdigheder eller til at påtage sig ukendte opgaver, end man kunne forvente. Selv når der ikke er institutionelle forhindringer, der blokerer for adgangen til visse typer arbejde (uanset om det er de såkaldte "ledelsesmæssige" eller "administrative" opgaver eller på anden måde kreative og styrkende typer arbejde), og selv når selve arbejdet ikke er overdrevent kompleks (som i vores tilfælde), kan det være ekstremt svært at få folk til at tage initiativ til at træne sig selv, eller drage fordel af eksisterende træningsmekanismer.
En forklaring på dette er, at Mondragon mangler et klart, effektivt, konsekvent træningssystem (omtales mere detaljeret senere). Men efter min erfaring, medmindre et "jobkompleks" er meget specifikt, og medmindre det bliver umuligt at undgå visse typer opgaver (og umuligt at undgå den træning, der kræves for at udføre dem), har folk en tendens til at drage i retning af den slags arbejde og opgaver at de enten nyder, eller allerede ved, hvordan de skal gøre. Det er ofte nemmere at gøre det velkendte, selvom det nogle gange er gentaget eller kedeligt. Og det er ikke sådan, at det at lære nye former for arbejde, træning og selvtræning kræver større koncentration i sig selv. En del af problemet ligger i fraværet af et træningssystem. En del af det skyldes det faktum, at vi ikke er vant til arbejdssituationer, hvor individer formodes at "polite sig selv", og hvor individer får lov, opmuntres og forventes at træne sig selv i "virksomhedstid". Og en del af det ligger hos den enkelte person, hvis politiske følsomhed ikke nødvendigvis tilsidesætter deres egen dovenskab.
Så selv om de fleste opgaver, som virksomheden kræver, er fordelt ligeligt, og mens hver medarbejder har et jobkompleks, der omfatter elementer som madlavning, kassearbejde, opvask, rengøring, bogbestillinger, for ikke at nævne deltagelse i møder, er der løbende problemer med balancering af nogle af de såkaldte "lederroller". Særligt vanskeligt at balancere har arbejdet relateret til følgende:
1) konceptualisering af strukturelle alternativer til at løse problemer eller udeladelser (i stedet for blot at notere problemer og rejse klager);
2) at holde kolleger ansvarlige (hvilket vi har opdaget er en virkelig udenadslig opgave, som ingen ønsker at udføre);
3) repræsentation af virksomheden eller dens politik (fra at skrive pjecer eller anden kollektiv litteratur, til at gennemføre interviews og workshops, såvel som offentlige taler relateret til virksomheden, eller aktivisme mere bredt); og
4) generel fejlfinding eller problemløsning påkrævet af virksomheden i det daglige.
Uformelle hierarkier og uformelle uligheder i arbejdsdelingen er sværere at håndtere, og nogle gange sværere selv at se, end formelle. Nogle af disse har at gøre med uundgåelige forskelle mellem erfarne og nye arbejdere, og udskiftning af medarbejdere betyder normalt at miste en person med nøglefærdigheder og "historisk hukommelse" og starte fra bunden med en ny. Nogle af disse uligheder har at gøre med, at folk bliver for komfortable i deres roller, eller med en "naturlig" tiltrækning mod ens præferencer. Og nogle har at gøre med at føle (med rette eller forkerte), at uligheder i balancering er for svære at ændre, eller at selv at formulere dem vil føre til personlige konflikter. I praksis foretrækker nogle mennesker at tie om klager eller opfattede uligheder, af frygt for at bringe forhold eller venskaber med kolleger i fare, eller fordi de føler, at den potentielle konflikt med en kollega vil skabe et mere negativt arbejdsmiljø end fortsættelsen. af selve uligheden eller klagesagen.
Pointen er, at strukturer designet til at udligne færdigheder og viden ikke automatisk gør det, og selv folk, der er enige om, at dette bør være et mål, kan i praksis opleve, at deres egne præferencer eller komfort kolliderer med deres politik. Der er ikke noget enkelt svar til at overvinde uligheder i jobkomplekser og til at rette op på formelle eller uformelle hierarkier, efterhånden som de opstår. Som altid er det nødvendigt at overveje en kombination af strukturel finjustering og at holde individuelle medarbejdere ansvarlige. I stedet for at skyde skylden for alle uligheder eller problemer på deres arbejdsplads på enten en "hegemonisk" struktur uden for deres kontrol, eller på individer, der antages at tilrane sig magten eller forsømme ansvar, skal arbejderkollektiver være åbne over for selvkritik og forslag, som tage hensyn til begge former for ansvar. Der er et gensidigt forhold mellem arbejdspladsens struktur og individuel adfærd, og selvom det personligt er glædeligt at give den ene eller den anden skylden for vores problemer, er det ikke nødvendigvis produktivt i forhold til at adressere rigtige mennesker og rette op på reelle uligheder.
Selv når der ikke er nogen institutionelle forhindringer, der blokerer for adgangen til visse typer arbejde – og selv når der er en ægte åbenhed over for at diskutere problemer, til at lytte til alternativer og til at implementere strukturelle eller politiske ændringer for at imødegå uligheder – er målet om at opnå et fuldt afbalanceret job komplekser er meget lettere sagt end gjort. I sidste ende ses et "rent" afbalanceret jobkompleks måske bedst som en endeløs horisont, som vi altid bevæger os hen imod, altid forfiner vores praksis, men aldrig helt når.
Færdigheder, træning og empowerment
Tæt forbundet med opnåelsen af afbalancerede jobkomplekser er spørgsmålet om færdigheder, træning og empowerment. Folk kan simpelthen ikke have afbalancerede jobkomplekser, hvis de ikke har den uddannelse og de færdigheder, der kræves til at udføre nogen eller alle de bemyndigende eller kreative opgaver på deres arbejdsplads. Selvfølgelig er der stor forskel på uddannelse, der udføres af enkeltpersoner for og inden for en enkelt arbejdsplads, og uddannelse, der gennemføres af en hel arbejdsstyrke på tværs af en hel økonomi. I en stor, etableret participatorisk økonomi vil enkeltpersoner sandsynligvis være i stand til at uddanne og arbejde i områder efter brede præferencer, så længe deres samlede jobpakke er nogenlunde sammenlignelig (med hensyn til ønskelighed og empowerment) med det sociale gennemsnit. Som sådan vil folk mere sandsynligt uddanne sig til langsigtet arbejde i primære områder, de nyder, som i en eller anden forstand kan betragtes som en karriere eller et kald, balanceret af arbejde i andre sekundære eller tertiære områder, som de måske ikke kan lide, men som afrunder deres samlede job komplekst. Som sådan vil "omsætning" i en participatorisk økonomi sandsynligvis være mindre udbredt og motiveret af andre faktorer end omsætning i en kapitalistisk økonomi.
Inden for kapitalismen er individer tvunget af økonomisk nødvendighed til at finde det arbejde, der er til rådighed, og vælger ofte at søge arbejde på grundlag af at minimere uønskede arbejdsforhold, især hvis de føler, at de ikke kan finde beskæftigelse.
ZNetwork finansieres udelukkende gennem sine læseres generøsitet.
Doner